關于商業銀行應用財務共享服務的實例研究

李高

摘要：財務共享服務將財務管理集中化、標準化及專業化，幫助企業實現效率提升、成本節約和風險管控的財務管理轉型。在國內商業銀行競爭激烈及經濟發展新常態下，商業銀行亟需推進財務共享服務，提高自身核心競爭能力。本文即以A商業銀行為例，嘗試研究財務共享服務在商業銀行的應用與發展，以期為商業銀行未來構建及發展財務共享服務中心提供借鑒經驗。

關鍵詞：財務共享服務 商業銀行 生命周期

一、引言

財務共享服務可以把集團內部不同單元之間相似的財務流程集中到獨立的共享中心處理，并通過財務管理的集中化、標準化及專業化，推動企業實現風險管控、效率提升和成本節約的財務管理轉型。基丁共享金融及信息技術的不斷發展，我國國內眾多商業銀行均已建立及推行財務共享，比如平安銀行早在2008年開始建立財務共享中心，如今已建成多個財務共享中心點，浙商銀行、重慶農商銀行等上市銀行近年也陸續建設了財務共享服務中心，財務共享服務已成為各家商業銀行優化財務管理的重要途徑。

二、財務共享服務的生命周期理論

財務共享服務作為一種新型的財務管理模式，他的建設并非一蹴而就，而是由實踐推動持續優化，呈現出類似三命周期的發展階段，即初創期、成長期、成熟期，未來也可能會被其他的財務管理模式代替而出現消退期。基丁牛命周期理論，學者王興山認為，企業財務共享服務會體現出五種成熟度的財務共享階段：第一階段是核算共享，實現財務人員對多個機構的集中核算;第二階段是報賬共享，實現了全員報賬;第三階段是標準財務共享，實現人員專業分工、流水化作業，提供共享平臺及標準化服務;第四階段是業財一體的財務共享，實現以業務流程為起點的財務管控前移;第五階段是大共享，實現財務、采購、人力等公司流程及信息的全部共享。

三、A銀行的財務共享應用研究

本文認為，商業銀行可以結合戰略目標、業務狀況及管理需求，應用適合的財務共享服務牛命周期階段。現即以A商業銀行為例，探討商業銀行在不同發展階段應用各財務共享服務牛命周期階段的情況。

（一）歷史及現狀

2009年，在相關政策的要求及指導下，A市多家一級法人單位銀行重組構建了A銀行。為實現總行對下級機構的財務集中核算，A銀行建設ORCALE財務管理系統，統一接入各分支機構，實現了財務共享服務的第一階段核算共享。 2015年，為提高報賬效率及優化報賬操作性等，A銀行新建費用管理系統，接入行內的OA系統、人力資源系統、影像系統等，實現了全員報賬功能，達到財務共享服務的第二階段報賬共享。

2017年，A銀行成為一家上市商業銀行，下轄20余家村鎮銀行及金融租賃公司，資產規模超過8000億元，員工人數超過8000人。隨著A銀行業務規模的快速發展、新機構的不斷擴張、業務復雜程度的持續加深以及審計檢查的日趨嚴格，A銀行的財務系統及財務人員均承受了較大的管理壓力，現有的報賬共享服務模式難以應對，亟需進階發展至共享服務的第三階段，即建設標準化財務共享模式，實現平臺共享、人員專業分工、標準化工作等財務管理職能。

（二）發展動因

一是降低財務風險的需要。A銀行的各子銀行因業務產品不同、規模大小不等，成立時間先后等客觀因素影響，財務管理的水平及能力差異較大，原來各白獨立的傳統財務管理模式效率低下，也存在一定的財務風險。如實現標準化財務共享模式，將各地子銀行的財務業務集中丁一個共享中心完成，促使子公司遵循集團統一的管理流程及標準，有利丁加強集團的財務管控力度，更好地為經營管理服務。 二是降低財務成本的需要。隨著業務發展，A銀行的費用支出筆數和復雜度不斷增加，集團各級機構的財務人員均忙丁重復性的日常工作，財務交易事務的效率下降，運行成本居高不下。如實現標準化財務共享模式，可消除多余的協調以及重復、非增值的勞動，大大節省了人力運營成本。

三是提升財務價值的需要。通過消除冗余勞動釋放的財務人員則可以更加專注丁戰略財務工作，做好經營預算、分析、管控等價值管理工作，促進商業銀行的財務與戰略、業務相融合，為管理轉型及可持續創造價值奠定了良好基礎。

（三）標準化財務共享服務的方案設計

受以上動因驅動，為解決現階段的管理痛點，A銀行計劃結合白身的管理需求及信息系統應用情況，從系統建設、組織架構、管理制度、流程設計、崗位設置與人員配備等方面人手，將財務共享服務優化改造至第三階段一標準化財務共享服務。

一是財務信息系統的建設與完善。通過財務共享服務系統結合OA系統、采購系統、發票系統、商旅平臺、預算管理系統等，打破信息孤島，加強風險管控與決策支持。比如配套商旅平臺實現標準化產品采購的審批、訂購及報銷一體化管控，配套發票管理系統達到發票的統一管控，配套預算管理系統實現預算額度的下達及控制等。

二是重設財務組織架構。按照核算與管理相分離的原則，在總行財務會計部下設立財務共享服務中心，收集團各機構財務交易處理的職責及人員，實現財務集中管控，專注報銷、出納、賬務等操作性業務處理;總行財務會計部則面向戰略財務，負責財務政策的制定、成本控制以及為經營發展提供財務支持等。

三是梳理與再造財務流程。以成本、風險及效率相平衡為原則，依據戰略目標和相關管理制度，重新梳理并設計費用報銷、資產管理、總賬報表及數據分析報表等。

四是建立統一的管理體系。以基本統一、兼顧靈活為原則建立新的管理體系。首先，通過推行統一的業務流程、作業標準及財務制度，最大程度的減少主觀因素與人為臆斷，提高財務共享中心的丁作效率，推進前端業務規范化。同時，應考慮各子銀行的實際差異情況，為靈活處理業務保留適當通道。

五是優化人員管理。首先按照專業化分工、扁平化管理、堅持發展與穩定等原則設置共享中心人員崗位。其次，建立派工規則，面向共享中心人員進行公平且有效率的任務分派。同時，明確績效管理規則，采用按單計價的績效考核方式，對中心人員的工作行為進行激勵。最后，引入質量檢查環節，對中心人員的工作差錯進行及時的糾正和改進，并獲取質量水平數據，指導后續優化。

（四）風險及應對

財務共享服務作為新的管理模式，勢必會帶來新的難點和問題，需要我們在應用時關注其產生的新牛風險并予以控制。

一是可能會引發組織管理變革的風險。比如下屬單位權限上移、制定統一的開支標準等改變，可能導致下屬單位產牛反對心理;比如新舊模式銜接不順暢，造成執行落地流丁形式等。對此，A商業銀行計劃優先變革重要流程、重要標準等，通過循序漸進地變革的方式緩解風險。

二是可能存在一定的財稅風險。比如不同地區的稅務政策制度和管理尺度會存在差異，產牛稅務風險。對此，A商業銀行計劃設立稅務稽查崗，充分研究稅收政策，重點關注子機構當地的稅收政策變化并制定應對措施。

三是人員管理難度可能會加大。部分財務人員成為共享服務中心財務操作流程上的流水線工人，職業上升空間變小，員T容易產牛精神疲憊，導致工作滿意度下降甚至離職;部分財務人員需轉化為戰略財務人員，但其實際工作能力還尚未能夠達到。對此，A商業銀行計劃建立新的薪酬制度、晉升機制、人才培訓等，適應財務人員兩級分化的需求。

（五）發展設想

標準化財務共享服務實現后，A銀行還可以繼續向財務共享的第四及第五階段發展。

第四階段，業財一體的財務共享，即財務管控的流程節點向業務前端延伸。比如，銜接預算管理系統，支持業務預算轉化形成財務開支預算項目庫，已有預算的財務開支項目無需再經事前審批，可直接采購;銜接采購管理系統，形成采購共享平臺，業務人員可直接在平臺選擇供應商下單采購或發起招標采購，采購完成后系統可白動發起報賬，無需再準備單據、發票等材料，也無需重復審批。最終形成預算先行、業務主導、線上采購、自動支付及賬務處理的全流程財務共享服務，減少了多層審批，降低了人為十預，將極大的提高A銀行的財務管理效率。

第五階段，全面共享的財務共享，即全面融入各類管理功能的共享服務。比如，將財務共享服務與績效管理融合實現內部市場化管理。可以設計共享中心處理單據的內部基礎價格，業務繁忙時或單據復雜時，業務人員可以溢價競價，共享中心人員則可以按價格選擇接單，接單成交金額匯成共享中心的收入，相應也成為其他業務部門使用財務服務的成本。以此類推，信息系統均可融合并引入計價，最終實現A銀行全面的內部市場計價體系。

四、結束語

可以預見，未來財務共享服務還將依托移動互聯網、云技術、大數據等新興技術而持續優化。為加速推進整體財務轉型，商業銀行應應用符合自身實際的財務共享模式，并在技術迭代發展、經濟環境改變的情況下不斷推動財務共享服務的發展，使財務共享服務真正為自身提升價值。

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