全面預算管理在集團企業中的應用探析

摘 ?要：全面預算管理作為現代企業不可或缺的管理方法，現代集團企業管理中，全面預算管理可以最大程度實現企業戰略目標，其重要性日益凸顯。如何最大化發揮全面預算管理的作用，現如今成為集團企業關注的難點問題，本文以全面預算管理為切入點，為促進集團企業內部管理控制更好的實施，探討了全面預算管理在集團企業中的應用，其目的在于推動集團企業的現代化發展。

關鍵詞：全面預算管理;集團企業;基本內涵;應用現狀;應用對策

一、集團企業中全面預算管理的基本內涵

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理是對預算管理系統的管理方法，為實現企業既定目標，對企業各方面資源進行科學分配，對生產、成本及現金收支等進行預測，有效地組織和協調企業的生產經營，對現代企業成熟與發展起過重大推動作用。集團企業中全面預算管理作為一項重要的組織規劃工具，為企業的發展提供了高效科學化的方法，頗受集團企業青睞。

（二）全面預算管理的特點

從全面預算管理的特點上看，一是管理全方位。這一特點強調的是預算管理的全面性，對企業內部管理工作做了周密詳盡的安排，其對集團企業資源的分配、控制、考核，為集團企業更好的運營奠定了基礎。二是戰略指示性。全面預算管理是一種戰略管理，企業的戰略發展目標體現在全面預算管理之中，做好全面預算管理工作，也就是將企業戰略目標實現的過程。三是監督控制性。全面預算管理以對集團企業預算的管理為主，集團企業發展過程中的預算問題都屬于全面預算管理的范疇，在集團企業發展中，將全面預算管理貫穿企業發展的始終，可以對企業預算執行過程進行全方位控制。

（三）全面預算管理的作用

全面預算管理在集團企業發展中有著諸多作用，不僅對于優化企業資源配置功不可沒，而且作為企業戰略執行的有效工具，明確的劃分成階段性的任務，為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，使分公司和子公司有章可循，進而促進集團企業整體目標的實現。不僅如此，預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象，全面預算管理還可以子公司的經濟活動進行有效預測，作為績效管理的依據。可以說，全面預算管理在集團企業有著一舉多得的作用。

二、全面預算管理在集團企業中的應用現狀

當前，全面預算管理在集團企業的應用現狀不容樂觀，主要表現為全面預算管理意識不強、全面預算管理溝通不暢、全面預算管理執行不力和全面預算管理考核弱化等方面，其具體內容如下：

（一）全面預算管理意識不強

在集團企業內部，目前對于全面預算管理的認識不足，有些集團企業雖然意識到了全面預算管理的重要性，但僅停留在表面，全面預算管理工作流于形式，對于預算管理的事前、事中、事后控制，缺乏必要的管理方法，難以發揮全面預算管理的有效性。有些集團企業對于全面預算管理還處于初級階段，了解不夠、研究不深，沒有仔細分析全面預算管理的作用，不知道全面預算管理對企業經營預測和控制的效果，也難以起到實質性的應用效果。還有些集團企業片面認為財務部門才應提高全面預算管理意識，這種思想上的狹隘和誤區，亟待轉變和改善。

（二）全面預算管理溝通不暢

全面預算管理的實施在集團企業內部涉及到諸多部門，內部溝通機制是否順暢，部門與部門之間，母子公司之間，是否能夠有效溝通，都會對全面預算管理的效果有影響。就目前而言，在集團企業全面預算管理實施過程中，由于溝通不暢引起的全面預算管理效果低下，仍然困擾著集團企業全面預算管理的應用，在全面預算管理的信息溝通上存在的信息壁壘和孤島，使集團企業各部門和子公司，找不到反饋的地方，企業內部信息、數據中常見問題反復出現，極大影響了全面預算管理實施的效率。

（三）全面預算管理執行不力

全面預算管理工作綜合性較強，在集團企業全面預算管理的執行層面，由于執行不到位造成的全面預算管理工作失衡，也困擾著集團企業全面預算管理工作的順利開展。一般來說，在集團企業全面預算管理中，需要加強同企業集團總公司和下屬子公司的各個部門的協調、溝通和管理工作，對各部門的了解和溝通是一個長期的過程，需要在日常工作中靈活運用溝通技巧，打通各部門之間的溝通障礙，確保預算編制得到有效執行和落實。但就目前而言，全面預算執行過程中，預算執行歸口管理部門仍是以企業的財務部門為主，其他部門在全面預算管理中發揮的作用較少。

（四）全面預算管理考核弱化

全面預算管理的考核的對集團企業全面預算管理工作的檢驗，之所以全面預算管理的應用現狀不佳，很大程度上與全面預算管理考核弱化相關。在集團企業全面預算管理應用中，考評指標的選擇和考核方法的選擇，往往決定著全面預算管理考核的效果。具體說來，在考評指標的選擇上，財務指標仍然是集團企業考核預算執行效果的重要指標，顯然這一做法與全面預算管理的目標有偏差，不能夠反映除財務因素之外，其他因素所造成的影響，全面預算管理的全面性沒有得到體現。在考評方法的選擇上，目前，集團企業大部分的預算考評方法都是靜態的，所謂靜態考核，就是說，直接對收支進行評價分析的方法，時間因素沒有考慮在范圍之內，這種考核方法的弊端是，僅僅是對企業過去運營狀況的匯總，不能夠充分的反映當前的預算執行情況，顯然也是不可取的。

三、全面預算管理在集團企業中的應用對策

（一）深化全面預算管理理念

全面預算管理貫穿于集團企業每個環節，全面預算理念是做好全面預算管理工作的基礎和前提，加強對全面預算管理理念的學習，深化全面預算管理理念，從思想層面意識到全面預算管理的重要性，才能將全面預算管理內化于心，外化于行，使全面預算管理取得良好的應用效果。對集團企業而言，應明確全面預算管理理念的全員參與性，公司內部無論是高層還是普通員工，都應對全面預算管理有所了解，通過加大對全面預算管理的宣傳，使之全面了解集團預算運行情況，這樣大家在全面預算管理的明確導向下開展工作，可以更有益于全面預算管理的應用實施。

（二）加強全面預算管理溝通

全面預算管理的應用與集團企業的每一個部門休戚相關，加強全面預算管理的溝通工作，部門與部門之間，母子公司之間，在有效溝通的基礎上開展全面預算管理，可以提高全面預算管理的質量和效率。對集團企業而言，應對資源進行統一的調配。在具體做法上，集團企業要規范投資，在進行投資之前，做好預判和分析，防止盲目的收購，以防止給企業帶來風險。與此同時，需要注意的是，對各子公司的財務進行財務權利的回收，對子公司的財務部門進行統一的管理，將財務管理工作規范化和標準化，設置專人專職的財務人員，并派遣總部的財務人員進行子公司財務工作的管理，理清子公司財務管理脈絡，規范子公司的財務工作。除此之外，集團企業加強全面預算管理的溝通，還要建立完善的監管體系，做好對全面預算管理的監督，企業內部的監督審計部門要引起重視，發揮職能作用，嚴格履職，對各子公司和部門的工作實施監督，一旦發現問題，及時上報，防止工作中違規操作的現象發生。

（三）嚴格全面預算管理執行

全面預算管理的應用效果，說到底與全面預算管理的執行密不可分。在集團企業執行全面預算管理的過程中，應切實加強全面預算管理的執行力，避免全面預算管理工作流于形式，通過規范的預算編制、嚴格的預算執行、科學的差異分析，對企業資源進行合理分配。與此同時，還要對全面預算管理實行預算責任制，將全面預算管理的責任分配到個人，經營目標分解到各個部門，各類預算由各部門牽頭、預算管理小組監督實施并對預算運行結果負連帶責任，把預算的風險性和不確定性降到最低。對于全面預算管理中出現的問題，實時的預算執行結果進行分析和反饋，不斷優化全面預算管理執行效果。

（四）完善全面預算管理考核

完善全面預算管理考核，把握好考核關，將考核結果反饋給集團企業，從而更好地應用全面預算管理。對集團企業而言，應重視對全面預算管理的考核，集團的績效考核系統應納入全面預算管理，以考核的形式將全面預算管理放在突出位置，科學合理的界定考核主體、對象，對考核指標和考核方法進行改革，摒棄以財務指標為主的考核指標和靜態考核方法，而是兼顧財務指標和非財務指標，靜態考核與動態考核相結合，有效發揮績效考核管理的激勵和約束作用，使全面預算管理發揮應有的作用。在具體做法上，可以利用現代化信息化手段，ERP系統操作系統，在預算管理數據實時更新的基礎上，做好全面預算管理工作，這樣做的好處是，可以對預算執行情況進行實時監控，了解集團企業全面預算管理的動態管理過程，及時調節、整改、優化全面預算管理。

結語：

總之，全面預算管理的應用較為復雜，需要對各經濟單位預算目標進行把控。對全面預算管理的應用，不僅要從管理理念上進行革新，在具體的落實情況上也要狠抓，理論聯系實踐，及時發現問題解決問題，助力集團企業財務管理，擴大集團企業經營成果，如此，才能促進集團企業的可持續發展壯大。

參考文獻：

[1]牛莉瑩.企業集團加強全面預算管理的路徑研究[J].會計之友.2018，（15）.

[2]張金榮.基于全面預算管理的企業內部控制研究[J].中國市場.2016，（49）.

[3]王天月.全面預算管理與企業內部控制研究[J].商業經濟.2017，（03）.

[4]李芳娣.全面預算管理與企業內部控制研究[J].時代金融.2017，（27）.

[5]周海燕.以全面預算管理為核心的企業內部控制研究[J].納稅.2017，（28）.

作者簡介：

王進林（1967.03-），男;籍貫：湖北省荊州市;現職稱：經濟師;學歷：本科;研究方向：企業經濟管理。