貴州茅臺“益企雙贏”正反饋機制分析

林若兮

摘要：貴州茅臺集團是全國白酒市場的領軍企業，在經營模式上具有寶貴的可借鑒之處。本文著重分析茅臺集團在社會公益和企業績效雙贏方面獲得的已有成就與尚存的不足之處，并對該公司的未來發展作出展望，對不足之處提出相應建議。

關鍵詞：正反饋 企業公益 商業模式 高粱收購 環境護企

一、引言

作為白酒行業的龍頭企業，茅臺集團有著悠久的歷史文化沉淀。經過百年深耕與積累，茅臺形成了獨特且行之有效的“茅臺”模式，其經濟效益在行業中拔得頭籌。除此之外，茅臺的社會目標在其發展戰略中亦占有一席之地。茅臺不僅直接進行公益活動，更在收購高粱、制售果酒、治理河流等一系列商業過程中釋放了正外部性，對仁懷市乃至整個貴州的農業農村發展、生態保護和產業結構優化升級做出了巨大貢獻。同時，上述行為也給茅臺的生產和經營帶來了正向反饋，形成了具有較強的可復制性的良性循環機制，具有寶貴的借鑒意義。

二、商業模式分析

（一）價值定位與核心競爭力

茅臺的價值定位為全國白酒市場的領軍企業，公司產品定位主要為行業內高端產品。其主導產品“貴州茅臺酒”在國內外擁有較強的品牌影響力，是世界三大蒸餾名酒之一。

公司核心競爭力共五點，即著名的品牌、卓越的品質、悠久的文化、獨有的環境以及特殊的工藝，尤其是文化與品牌使其獲得了特定消費者群體的認可與忠誠。

（二）營銷方式分析

公司形成了“八大營銷”戰略——工程營銷、文化營銷、服務營銷、網絡營銷、感情營銷、個性營銷、誠信營銷和事件營銷。公司產品品質常年居于行業前列，加之品牌效應，吸引了大量忠實顧客。公司在全國各地乃至世界各地形成網點銷售布局，使顧客購買更加方便。同時，公司為顧客提供個性化產品定制服務。

（三）銷售模式分析

1. 國內分銷。茅臺在國內的銷售模式以扁平化的區域經銷為主，輔以公司直銷。區域經銷以線下專賣店為主體進行零售，在營業收入中占比逾九成。直銷量目前雖然較低，但銷售途徑趨于多元化，不僅入駐天貓和京東等電商平臺，還開辟了自己的網上商城，在酒廠內的國酒文化城中也提供商品供參觀者選購。

2. 國際銷售戰略。迄今，茅臺海外市場直接發貨的國家和地區已達53個，茅臺酒海外銷售區域覆蓋了亞洲、歐洲、非洲等五大洲的有稅市場及重要口岸的免稅市場，海外市場的銷售網絡布局日益完善。隨著國際化戰略的快速實施，茅臺不僅擁有了更高的國際市場占有率，也為未來培養了更廣泛、更年輕、更多元的消費人群。

（四）盈利模式分析

自上市以來，茅臺連續17年實現高速增長，面對行業頹勢時同樣能夠逆勢上行。茅臺集團以酒類產品銷售為主要盈利模式，產品包括茅臺酒及其他系列酒共200多個規格品種，價位區間為108-4999元，全方位躋身市場，滿足多層次客戶需求，但仍以高端產品為主導。

此外，茅臺集團兼有旅游、農業等多個方向的子公司和項目。2011年以來茅臺酒集團的營業總收入總體實現平穩增長，2014和2015年在白酒行業深度調整的情況下仍實現了正增長，5年內實現翻番，且2017年前三季度營業收入逾424億元。同時，其毛利率較之行業70%的平均水平而言，常年保持在高位，盈利能力相對較強。

三、正反饋機制分析

（一）扶農興農

1. 茅臺特色農業——有機高粱基地。茅臺對高品質原料的需求和對扶農興農的熱忱催生出了仁懷市及毗鄰地區有機高粱的培育和種植。茅臺有機高粱基地模式為“公司+基地+專業合作社+農戶”。長期以來，茅臺堅持以遠高于市場均價的價格水平收購有機高粱。農戶種植有機高粱所需的種子和生物制劑由茅臺免費提供，有機肥則為茅臺和農戶各出一半。此外，茅臺在生產完成后，將已用過的酒坯和其他原材料混合進行堆肥處理，肥料不僅用于茅臺自身的高粱基地，還會贈給當地農民，幫助他們對自家土地進行施肥。在這種情況下，實際農戶成本幾乎僅為勞動力成本，因此有條件的農戶紛紛轉向種植有機高粱。

數據顯示，2017年，仁懷市及毗鄰地區有機高粱基地經過多年發展，認證面積已達91.98萬畝，種植面積42.5萬畝，覆蓋多地共10萬余農戶，產量高達9萬余噸。茅臺對當地特色農業的反哺，在滿足自身原料需求的同時，不僅利于農業自身的發展，也為大面積土地的可持續利用做出了巨大的貢獻。

2. 茅臺生態農業——丹寨藍莓種植。茅臺集團始終堅持的發展戰略以茅臺生態農業為核心，茅臺生態農業將藍莓的種植和加工作為突破口和切入點。茅臺通過控股具備一定藍莓種植規模、產業鏈相對完善的恒道丹林農業科技開發有限公司，以及與政府和農戶進行有力合作，實現了土地流轉，擴大藍莓種植基地，確保了原材料的供應。

在此基礎上，茅臺生態產業鏈的工農業關聯度較高。茅臺生態農業公司通過對藍莓進行種植加工，打造“從田間走出的工業企業”，逐步介入生態農業產業領域，形成茅臺集團旗下的重要業務板塊，實現企業增效、農民增收、社會受益的多贏目標。

在自身向產品多元化過渡的同時，茅臺生態農業確立了“健康分享，綠色發展”的經營理念。公司與丹寨萬達小鎮合作建立茅臺生態文化體驗中心，初步建立起黔東南生態旅游規劃，以生態旅游促進藍莓產業發展，自覺地推動生態農業綠色循環發展，延伸全產業鏈價值，為構建綠色生態農業體系貢獻力量。

（二）環境護企

考慮到環境保護對于茅臺酒質量和可持續發展的重要性，1995年1月，茅臺酒廠作為全國第一家企業正式進入國家水系統防污染管理網。此后，茅臺集團編制了一系列生態文明建設規劃，同時還制定了具體的實施計劃，并不定時與仁懷市政府共同召開發展研討會，共同制定環境保護計劃，在空氣質量檢測、污水處理、赤水河及周邊環境保護和自身廠區建設方面做出了巨大努力。

1. 清潔生產。茅臺實施老廠區清污分流管網升級改造，并建成5座污水處理廠，率先在全省委托第三方負責污水處理運行，有效提高日污水處理能力。此外，茅臺還實施“煤改氣”工程，將廠區煤鍋爐全部更換為燃氣鍋爐，實現燃煤量從而化學需氧量排放和氨氮排放量的大幅削減，成為國內白酒行業率先通過A級“綠色食品”認證、有機食品認證和原產地域保護的健康品牌。

2. 廢物處理。茅臺投入巨額資金對廠區設備進行升級改造，建立污水處理廠，為鍋爐安裝脫硫除塵裝置，建成環境空氣質量自動監測站等大批環保設施，并通過與環保部門聯網，實現設施運行的在線監控。

3. 廢棄物綜合利用。茅臺集團還投資建設了茅臺生態循環經濟產業示范園，以減量化、再利用、資源化為原則，不斷夯實“原料種植、制酒生產、酒糟利用”的閉路循環和能量梯次使用經濟模式，推動資源高效利用和循環利用，促進企業良性、循環、綠色發展。

“環境護企”戰略的實施，使得當地的生態環境得到了良好保護，赤水河成為國內唯一一條沒有被污染的長江支流，富含對釀造有益的微量物質，且流域附近已建成多個自然保護區。茅臺鎮留住了綠水青山和純凈空氣，得以發展旅游產業，這正符合當前“可持續發展”和“綠色產業”的要求。而居民不僅從環境保護中直接受益，有了美好舒適的生活環境，又在旅游產業的建設中收獲了工作崗位和發展機遇。

四、未來展望及建議

（一）未來展望

茅臺憑借品牌、品質和文化等核心競爭力取得了較大影響力，受到廣大消費者的認可和喜愛。通過多渠道銷售和品牌推廣，實現了營業收入的逐年增長，2013年后一直保持在每年300億元以上的水平。因此可以估計，未來茅臺業績將繼續處于行業前列。

在公益方面，茅臺將在現有基礎上繼續踐行社會責任，除了發展生態農業、注重環境保護、堅持現有的公益項目和捐助計劃之外，還將在向國內民眾乃至國外友人弘揚酒文化的同時大力推動旅游業發展，促進仁懷市向旅游城市的轉型;依托茅臺學院以及與其他高校簽訂的人才計劃培養出更多生物科學領域的專門人才，提高員工的專業素養。不僅如此，茅臺還將為更廣大地區的公益事業作出貢獻，使受益人群范圍進一步擴大，在實現企業轉型發展的同時回饋社會，成為有實力、有擔當的企業楷模。

（二）發展建議

在茅臺集團發展勢頭強勁的表象下，也不可忽視其背后的潛在危機。只有不斷地發現自身存在的、可能在現在或未來產生負面影響的問題并及時改正，企業才能夠在激烈的市場中占有一席之地，獲取更大的利益，實現更加宏偉的社會目標。因此，本文提出以下兩點發展建議。

1. 更為合理地利用資源。仁懷市從2014年起大力發展旅游業，茅臺集團響應號召，積極投入第三產業，出版小說、拍攝相關影視作品并修建了國酒文化城，意圖以此擴大集團的影響力。然而，由于作品質量一般和宣傳力度不足等諸多原因，產品一方面花費了大量金錢，另一方面卻沒起到預期的宣傳效果。事實上，國酒文化城本身是一個值得參觀的獨特景點，但是如果不改變推廣手段的話，以目前的客流量來看，國酒文化城的運營不僅不能產生效益，反將成為茅臺的負擔。

因此，在旅游業方面，茅臺可以選擇與當地政府進行合作，通過拍攝宣傳片和買酒贈門票等活動，對國酒文化城等一系列文化產品進行多方位推廣，使得已經花費的資源得到更好的回報。

2. 公益事業決策人專業化。透過上述現象也可以看出，茅臺集團的決策層可能缺乏相應的人才。茅臺涉足多個領域，一方面是為了擴大企業效益，另一方面也希望在這個過程中盡可能地回報社會。

然而，通過瀏覽其官網上的招聘公示可以發現，集團少有高校專業人才參與公司管理和決策，缺乏經驗和專業知識支持的情況下，茅臺斥巨資打造的營銷活動和公益行動有時并不能夠為公司本身帶來相應的收益，反而顯得過于寬泛和零散。

因此，本文認為茅臺可嘗試面向高校招聘，引進更多組織管理人才，為集團注入更多新鮮血液，從而更好地整合和利用資源，進一步激發茅臺從事相關事業的積極性，推動公司在經營和組織中形成良性循環。

（作者單位：中國人民大學經濟學院）