中小民營企業人員激勵機制的研究

文/周麗穎，浙江越秀外國語學院

經濟一體化趨勢己成為全球經濟發展的一個重要特征，2001年中國加入世界貿易組織，對中國本土企業來說既是機遇也是挑戰。面對日益激烈的國際競爭環境，中國企業必須要最大程度的實現員工對該公司的認同感，歸屬感，并且最大程度的實現員工的深入信服感是至關重要的，在實際的經營管理過程中，要實現一系列的人力資源管理的有效手段和方案，實現最大程度的調動員工的激情和工作的欲望，并且最大程度的實現自身價值的認同感，這一點是目前企業要花大力氣去重點研究的問題，能夠把員工的個人發展與企業的組織發展聯系起來，同時建立高效率的激勵機制，都會取得良好的經營成績，同時獲得長期發展的推助力。而未曾建立富有效率的激勵機制、不重視人才的企業，普遍面臨著員工流失、人才匱乏、企業效率低下等問題。目前對于現代化企業的生村和發展來講，如果要實現企業的長期生存和發展，那么必須加快對人力資源的管理和重視，尤其是重視對員工的激勵，這一點是刻不容緩的問題。本文通過對武漢奇米科技網絡有限公司在對于員工管理方面獎懲制度的具體實施過程的研究，并且也著重講述了其激勵機制中存在的不足之處，并且最終提出自己的改善，和可供借鑒和參考的可行性建議。

1 激勵機制對中小民營企業的作用

1.1 吸引并留住優秀的人才

吸引人才最有效的手段就是激勵。在很多私營企業中，尤其是那些實力雄厚、競爭力強的企業，常常通過豐厚的福利待遇、各種優惠政策以及快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。這樣激勵機制在無形之中增加了人才的跳槽成本，在一定程度上能夠抑制人才的流動。

1.2 有利于企業開發人力資源，實現人盡其才

科學激勵機制的根本的作用在于促進企業提高效益，這也是企業激勵機制應當追求的目標。企業生存和發展的關鍵是人才，企業管理者應該研究各級各類不同人才的需求，從而建立科學完善的激勵機制，從而調動企業員工的積極性，使其充分發揮能動性、創造性去提高勞動效率，完善服務，降低成本，從而使企業可以擴大市場占有率，提高企業的市場競爭力。

1.3 有助于調動員工的積極性

沒有士氣的士兵，在戰場上必定失敗。員工的士氣決定著企業的成敗。科學的激勵方法與激勵機制，有助于煥發出員工隱藏在內心深處的激情，這種激情具有很大的爆發力，使員工能夠與企業同甘共苦。

2 延吉銀球公司現狀概況

2.1 公司簡介

延吉銀球電化有限公司辦公室地址位于中國最大的朝鮮族聚集地——延邊，于1999年在延邊工商局注冊成立，注冊資本為79（萬元），公司已經發展壯大的17年，主要經營電石，硅鐵，稀土鎂合金，工業硅，硅鋇，鉬鐵的生產及出口等。該公司與多家延邊輕質建筑材料廠黃頁零售商和代理商建立了長期穩定的合作關系，品種齊全、價格合理，企業實力雄厚，重信用、守合同、保證產品質量，以多品種經營特色和薄利多銷的原則，贏得了廣大客戶的信任。

2.2 公司激勵機制的現狀

延吉銀球公司目前的薪酬制度是在2015年初開始的。由公司人事部門開會，然后參照公司所在地的最低生活標準、市場物價水平、人才市場相關職位員工的價格水平，從而制定出現行薪酬制度。目前，延吉銀球公司員工最低級別基本工資固定為1800 元，員工的基本工資每年年初會領導層會根據公司上一年度的經營業績情況和個人工作業績而進行適當調整。此外是崗位工資，目前延吉銀球公司在沒有經過科學理性的崗位工資分析來實施崗位工資，只是憑借公司領導的主觀判斷。公司員工崗位職別工資如表2-1 所示：

表2-1 延吉銀球公司員工崗位職別工資

延吉銀球公司領導者在現行公司管理中，開始逐步實施精神激勵，多方面多層次的培養、塑造員工。精神激勵主要有以下幾點內容：

（1）評選優秀員工

延吉銀球公司每年為工作表現突出的員工辦法物質獎勵，并評為優秀員工，其他優秀事跡和照片張貼到公司光榮榜上。

（2）授予榮譽

員工為公司作出重大貢獻的，為公司減少重大損失的，為公司提出合理化建議并為公司采納的，都將授予公司“最高杰出貢獻獎”的榮譽。

（3）每月評出榜樣員工

延吉銀球公司對于每月考核第一名的員工給予“榜樣員工”稱號。

3 延吉銀球公司員工激勵存在的問題

3.1 薪酬制度存在的問題

3.1.1 員工薪酬的構成不合理

延吉銀球公司的薪酬構成主要基本工資、崗位工資、福利和補貼，而像現代公司薪酬構成里的工齡工資、技能工資、企業分紅、獎金等基本不存在。落后的薪酬制度最終會導致公司的總體薪酬水平不高，逐漸與同行的薪酬差距拉大。這樣對延吉銀球公司對高技能人才流失很大，無法滿足人才對薪酬的需求程度。延吉銀球公司對員工薪酬設計缺少彈性與差距，員工的浮動工資所占比例不足。延吉銀球公司對于薪酬統計方便的考慮，設立多是一些固定性的工資，這樣即使員工的業績再出色，也沒有得到相應的薪酬。

3.1.2 薪酬制度制定缺少多樣性

成功公司的薪酬制度是根據員工的崗位職責和員工的類型來制定的，在不同崗位不同類型員工，工作起來才有積極性和忠誠度。延吉銀球公司的薪酬制度過于單一化，對員工的工作起不到激勵作用，工作久了會產生厭倦和倦怠心理。同時延吉銀球公司在薪酬制定上，缺少對不同年齡段員工、不同學歷員工、不同工種的員工調查分析，所以制定出來的薪酬制度，沒辦法滿足各類型員工的不同需求。

3.2 精神激勵存在的問題

3.2.1 對員工精神激勵方法單一

在延吉銀球公司過去長期的精神激勵實踐中，只有年終的各種先進稱號榮譽授予激勵。從這種單一的精神激勵手段來看，已經遠遠不能達到當前民營企業發展的需要了。給人的感覺是，無非是評個勞模，評個先進，且年年如此，往往還出現輪流坐莊現象。由于給企業評獎的部門很多，缺乏標準性，時間一長，員工也就覺得無所謂了。

3.2.2 對員工的激勵方式缺乏針對性

對于公司員工來說，每一個人對激勵的需求是不一樣的。例如不同等級、不同工種的員工，對于工作的精神激勵，都有著各自多樣化的需求，而不可能千篇一律。有些人要求精神激勵大于物質激勵，有些人要求物質激勵大于精神激勵，這和個人的生活品質也有關系的。而延吉銀球公司對員工的激勵方式卻是統一的，缺乏多樣性，更沒有針對不同類型的員工采取不同的激勵方式。

3.3 機會激勵存在的問題

延吉銀球公司的實際招聘員工的招聘工作壓力不斷增加。現代民營企業受外界環境的變化，也要跟隨時代的發展也不斷的改變自身的管理水平，但是，延吉銀球公司僅僅依靠原來的家庭成員及熟人介紹的人脈來發展公司，在公司經營的過程中，這種家族式、熟人式的管理風格，會使得真正有能力的員工得不到發展機遇，其晉升道路可能會被管理者家庭成員或熟人堵塞，從而導致企業很難向前發展。長此以往，員工得不到自我提升的機會激勵，就可能造成流失。

3.4 績效考核存在的問題

3.4.1 績效考核標準簡單

當前的延吉銀球公司績效考核標準過于簡單，表現基本就是固定的硬性指標，沒有根據學習現代化企業管理的考核制度，都是公司發展到現在存在的一些考核標準，陳舊的制度引不起員工工作的積極性，當然由此考核出的績效很難讓被考核者明白自己到底欠缺在哪里，工作時候哪里需要改進。

3.4.2 績效考核角度的單一

延吉銀球公司在人力資源績效考核的實踐中，都是上級對下屬進行考核，沒有涉及到跨部門考核和人事部之間的考核，考核結果都是員工上級領導打分，這個從考核角度來講是單一的，不是多方面去考察一個員工的工作業績，而只單單憑借上級領導的評價，是很難保證考核結果的準確性的。

3.4.3 考核過程的形式化

延吉銀球公司由于績效考核固定單一，所以很久以來，考核過程只是一個形式而已，每個員工都清楚這只是工作中必須走的一個過場，沒有人真正關心考核的結果，沒有人重視這個考核，自然人事部也不能分析出員工的目前工作狀態和工作效率。這讓公司今后的運營目標很難確定，對員工的需求很難界定。

3.4.4 考核結果沒有及時反饋

延吉銀球公司的考核結果是沒有反饋的，基本上分數都差不多，得到的績效工資是X00%，員工不知道自己工作中存在的問題，也有一種慣性的操作每個人的結果都是一樣的。

當前延吉銀球公司的績效評估和激勵機制還不夠健全，還未能充分的發揮員工具有的潛能。目前延吉銀球公司的績效評估還是基于企業員工完成任務的工作量來進行判定，主要的標志就是即時的工作效率，但是對于完成工作的質量情況以及這個工作在未來具有的效應都缺乏科學的評估。

4 延吉銀球公司員工激勵機制優化對策

4.1 制定完善的薪酬體系

薪酬不僅給企業核心員工帶來其本人生活更是其家庭生活的保障，也是引導和激勵他們在企業表現的重要因素。所以薪酬問題這個人力資源管理的核心問題之一，是企業帶動員工積極性，不斷自我學習、自我成長，增強競爭力的關鍵，簡單來說，就是企業引人、留人的重要方式。

讓核心員工參與到薪酬設計、考核當中來，薪酬值得才會更加實際，薪酬的發放也會更加合理、透明和公平，而且對于薪酬制度的實施也會更加順利；其次，基本工資和績效工資的比例也需要改變；最后，針對不同性質崗位的核心員工的薪酬制定應該個性化，對外公平、合理以及客觀并且不乏競爭力的薪酬制度。對于營銷部門的核心員工可以實行與銷售、貨幣回籠提成相關的薪酬，對于研發部門的核心員工可以實行按崗定酬，根據其項目的業績計算薪酬，把他們的工作成果和技術創新成果納入他們的收入中。根據不同的崗位，企業適當減少基本工資所占比例，提高績效工資所占比例，使績效工資發揮其激勵作用，提高核心員工的工作熱情。

4.2 重視精神激勵的作用

根據心理契約理論的相關研究成果，如果主管采取一種積極的領導方式，雇員就會產生樂觀的表現；如果主管保證和尊重雇員的非正式文化規范，如讓雇員有自主權，確保雇員有足夠的工資，有穩定的工作等，雇員就會有少的抱怨，而維持高的積極性。因此對延吉銀球公司來說，員工參與決策既是一種較為有效的目標激勵方式，也是一種以人為本的人力資源管理方式。員工最看中自我價值實現的滿足，而讓他們參與決策，充分地滿足了自我價值實現的渴望。公司決策給予員工一定的參與權，有助于實行更加合理的工作計劃與任務，提升員工的責任感，激發員工工作積極性，提升工作效率。員工直接參與與其自身相關的工作決策，可以顯示出企業對員工的尊重與信任。員工由于其自身的專業技能和工作經驗，反而能更快的找出問題、提出改進方法、更加了解客戶的想法。當員工在公司事務中有了更多的參與和決策，也會使他們的責任感加強，最終實現低成本高效率的良好發展。

4.3 重視員工成長軌跡和生涯發展機會

據調查表明，延吉銀球公司員工最重視的是個人發展的機會，其次是成就感，再次才是高工資等物質因素。因此，企業應加強對員工尤其是核心員工的職業生涯管理，使員工的生涯目標與組織發展目標一致，幫助員工在實現自己的職業價值的同時，為企業創造出更高的效益。在員工職業生涯發展的過程中，企業還應對其提供各種支持。知識經濟時代中，知識和技術更新的速度越來越快，任何時候的學習都不能一勞永逸，員工在職業發展過程中很可能出現因知識和能力的缺陷而不能實現其職業目標的情況。在這種條件下，針對員工知識和能力缺陷的培訓支持便顯得至關重要。針對員工的培訓有企業內部培訓、學歷性質的再教育、輪崗鍛煉等幾種方式。企業應根據員工的職業生涯目標和缺陷，為其度身定制個人培訓計劃，使員工在享有良好的培訓和職業發展機會的同時，在和企業共同成長的過程中充分實現個人價值。同時，企業還應設計好繼任者計劃，以便在員工升職或離職及老員工退休時確定繼任者，以維持企業的持續發展。

職業生涯規劃體系可以確保公司在合適的時間內讓合適的人選擔任合適的職責。對于延吉銀球公司來說，應該進行公司職務序列與崗位分級延吉銀球公司應按照崗位對公司的不同貢獻，將所有職位劃分為五大類型，相對應的劃分要素如表4-1 所示。

表4-1 職務序列與崗位的劃分要素

不同崗位從低到高，設置若干崗位。進行準確的分級之后，企業對每位員工建立員工個人職業發展檔案，關注員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會評估，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體行動計劃和措施，努力營造企業與員工共同成長的組織氛圍，使員工對未來充滿信心，從而有效地將企業發展與個人目標實現結合起來。

4.4 對績效考核進行全方位調整

公司應該完善績效考核制度，明確績效考核的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

首先，企業應根據不同崗位的員工制定更科學合理的考核內容及考核標準。作為一個證券公司，員工崗位跨度非常大，這就必須按照不同的崗位來分別進行考核標準的制定。

其次，增加績效考核方式，如實施360 度考核法，這種考核方式包括了主管考核及下屬考核，還增加了同事考核，自我考核等。實施這種方式不僅可以全面的進行考核，使考核結果更科學更合理，同時又滿足了員工的自我實現等特征。

然后，增加績效考核數量，企業可以按月度，季度，年度分別進行考核，每種考核可以根據時間的長短進行考核內容的增加，從而及時改進績效考核。

接著，企業必須使績效考核整個過程公開、透明。績效考核人員應該明確告知被考核的員工相關的績效標準以及如何計算自己的績效結果。

最后，完成績效考核后，績效考核人員應該把考核結果反饋給每個員工，使他們客觀詳細地了解自己的工作情況，保持自己的優勢，改進自己的不足之處，選擇更為高效的工作方法。 企業管理者也可以采取末位淘汰制等懲罰措施來提高績效考核效果。

5 結論

本文著重考察延吉銀球公司人員激勵現狀，運用人力資源管理理論，結合公司的發展現狀，通過文獻研究法、研究方法和需求分析，對基于需求特征的延吉銀球公司員工激勵問題進行分析，并得出診斷結論。最后針對問題提出一套基于需求特征的延吉銀球公司員工激勵的方案和一系列配套舉措，認為延吉銀球公司應該樹立先進的企業激勵觀念，建立健全科學的激勵制度，重視員工的成長軌跡，同時還應該重視非物質激勵的作用，才能夠保證公司激勵制度的完善，促進公司的進一步發展。