集團財務管理模式改革探討

周竟東

摘 要 以往大量文獻資料顯示：傳統的集團財務管理模式內容主要為討論集權和分權的辯證關系。“但隨著互聯網和信息化的發展，財務管理模式正面對越來越多的新挑戰，單純討論集權與分權的關系已經不能完全涵蓋財務管理模式的所有內容。”[1]因此面對互聯網等新技術及新業態的變化，央廣傳媒總公司（以下簡稱“央廣集團”）在傳統集團財務管理模式的基礎上增加了考量的維度，即在充分保證財務管理基本職能的前提下，增加價值創造和價值引領等。具體從2014年底開始，央廣集團對傳統財務管理模式進行了改革嘗試，取得了顯著效果。其思路和操作方式對集團財務管理模式的改革具有借鑒意義。本文以央廣集團為例，重點探討集團財務管理模式改革，這不僅具有實踐上的創新性，還具有理論上的前瞻性。

關鍵詞 集團 財務管理模式 改革

一、央廣集團傳統財務管理模式的狀況分析

改革前央廣集團財務管理為兩級體系，即集團財務和外派財務負責人。具體結構如圖1所示。

集團財務主要包括：分管副總、總公司財務管理部和資金部。

第一，分管副總：負責制定集團整體財務發展規劃;設計集團財務管理架構和組織結構;指導、監督總公司財務管理部、資金部工作;聽取外派財務負責人匯報，指導其工作并進行考核;對集團整體財務結果負責。

第二，總公司財務管理部：負責總公司的日常會計核算、預算及決算;總公司稅務、統計工作;編制集團合并會計報表;總公司會計檔案的管理;稅務等外部關系溝通。

第三，總公司資金部：負責總公司資金籌措和調撥;總公司現金收付;下屬公司資金監管;集團現金報告的編制;銀行等外部關系溝通。

外派財務負責人是集團對下屬分子公司派駐的，當地公司的財務最高領導，對分子公司整體財務工作負責。在業務關系上，受總公司分管副總直接領導，并向所屬公司總經理匯報。在管理關系上，財務負責人的人事關系仍然保留在總公司，其薪資由總公司決定并由分子公司負擔，獎金和補貼由分子公司決定和發放。

根據過往的經歷來看，這種組織結構在公司發展初期很好地支持了公司業務的快速發展。它充分給予了外派財務負責人管理自由，總公司分管領導只聽取結果匯報，對工作過程參與較少。這樣兼顧了管理的靈活性又行之有效。但隨著公司業務的發展，結合公司管理的需求和特點，出現的問題同樣突出。主要包括：

第一，集團整體管理的精準性較低。對分子公司財務管理過程參與的缺乏，降低了管理結果的精準性。例如預算，在沒有專人負責的情況下，總公司只能對每年預算的審核進行大方向的把握，導致年底預算的完成與目標存在較大的差異。

第二，缺乏整體財務管理的統籌安排。集團決策應從整體利益出發，而非個別公司。決策應站在全局的高度，充分整合和調動集團資源，以達到整體利益的最大化。例如稅收籌劃，截至2015年6月，在集團整體虧損的情況下，上半年合計仍需繳納所得稅將近1000萬。

第三，缺乏對分子公司財務管理的專業支持和服務，價值創造和價值引領作用沒有充分發揮。分子公司由于其自身規模的限制，既沒有精力和能力，也沒有資源，無法對某些專業領域進行深入的探討和研究，使公司錯失了很多機會。例如實際稅務問題、國家優惠政策等。

第四，集團整體人員流動性較差。由于沒有建立相應的輪動機制，外派財務負責人崗位相對固化，從而降低了外派財務負責人工作的能動性和主動性，也不符合公司的內控建設，增加了舞弊的風險，降低了外派財務負責人的忠誠度和總公司要求的執行力;同時將總部財務人員與外派財務負責人團隊割裂開來，缺乏雙向流動和信息的交流，不利于集團內部工作互信的建立和整體工作的開展。

以上問題的癥結，都在于集團傳統的財務管理模式已經過時。在傳統模式下，光憑分管副總的垂直管理，是無法解決上述問題、實現集團訴求的。我們必須在集團財務層面調整這一平臺組織，進一步加強集團財務管理，實現價值創造，滿足公司發展的要求。

二、隨著集團業務的轉型升級，集團財務管理模式改革勢在必行

以央廣集團為例，經過多年快速發展，央廣集團初步形成了傳統媒體、新媒體、媒體零售、投資四大業務板塊的產業集群，企業核心競爭力大幅提高。央廣集團產業結構逐漸清晰，同時實現了由規模增長向效益提升的轉型，正在成長為主業突出、輔業發展、實力互補的國家級廣播公司。在這種背景下，集團管理越來越呈現出以下特點和需求：

（一）由粗放經營向精細化管理的轉變

在產業布局基本完成的情況下，像過去一樣靠快速擴張實現業務的發展已經越來越困難，并且規模擴大帶來的收益呈邊際效益遞減的趨勢。由此，央廣集團的發展模式已經悄然發生了改變，由原來的規模增長逐漸轉向追求效益提升，集團的管理模式也逐漸由粗放式經營向精細化管理轉變。

（二）產業結構跨度大，各公司業態差別明顯

集團下屬公司雖然同屬傳媒產業，但業務形態各異，經營模式千差萬別。如電視購物，在公司業務模式和經營特點上，更偏向于商品流通企業。這就要求集團公司在保持差異化的同時統籌兼顧。集團財務管理應該適應業務的變化，財務管理體系應該相應地分為前、中、后臺，前臺、中臺和業務融合，后臺保證與集團公司目標一致、標準清晰、思想統一，共同實現集團財務管理和價值創造。

（三）各公司規模普遍較小，需要在管理上進行專業性的支持服務和指導

除購物公司和廣告分公司兩家外，集團內其余公司尚維持在較小規模。大部分公司沒有精力和能力，也沒有資源在細分的管理領域進行深入的探討和研究。這一現象造成了各公司在管理上缺乏統籌和計劃的現象，也使各公司缺乏對相關法規、政策的理解和運用。因此，這要求集團公司財務部、資金部（相當于后臺）建立與時俱進的管理模式，對各公司（相當于前臺和中臺）進行專業技術的業務支持和指導，實現價值創造和價值引領的作用。

三、集團財務管理模式改革的目標和具體行動

（一）目標

加強集團財務專業化管理，實現集團財務管理的價值創造和價值引領作用，組建集團財務管理平臺。

（二）具體行動分解

第一，精準化管理。重點加強預算管理的精準化，主要包括對事前、事中、事后三個過程的管理。一是在預算編制過程中，應深入結合公司戰略、具有前瞻性思考，并用嚴密的邏輯和仔細的推敲，確保預算目標的合理性。二是在執行過程中，以月為單位嚴格按預算控制。對于超預算事項，應及時提醒管理層，并積極配合制定補救措施;在年中、年末關鍵節點，進行財務預測，并以預算為目標執行必要的管理措施。三是在年度決算后，要根據實際情況與預算的差異，積極查找、分析問題原因，不斷提高預算的準確性。

第二，集團統籌。改革后將在三個方面加強集團統籌。一是稅收籌劃，充分利用集團內部資源和關聯交易，盡量平衡各公司稅負，使集團整體稅負降低。二是資金的統籌，完善總公司資金池的管理，建立集團整體融資平臺，協助子公司獲取必要的資金支持。三是財務語言的統一，在會計核算的基礎上，建立財務管理、財務分析科目體系，并規范統一包括預算在內的各種管理報表模板。

第三，專業支持。改革后將在四個方面加強集團對各分子公司的專業支持和服務。一是稅收政策方面，加強對稅收政策的研究，及時地、有針對性地對各分子公司稅務工作提供指導，并利用總公司外部資源協助各公司開展工作。二是財政政策方面，加強對相關國家法規和財政政策的研究，指導、協助分子公司取得或利用相關優惠政策。三是會計電算化方面，建立總公司財務報銷系統，并協助尚未建立報銷系統的分子公司實現電算化;對于已經建立報銷系統的公司，實現系統間的連接，實現相關流程的一站式辦公，逐步實現全集團財務共享。四是財務流程方面，梳理財務管理流程，建立標準并形成規范指南，指導各分子公司建立自己的財務流程體系。

第四，加強監督。建立財務內部的巡檢制度，定期對預算執行、流程建設、會計核算、資金管理等事項進行檢查。

第五，加強人員流動性。一是梳理外派財務負責人薪酬體系，實現輪崗制度的必要前提。二是建立外派財務負責人之間以及總公司與外派財務負責人之間的輪崗機制。

四、集團財務管理模式改革的路徑

（一）改革組織結構

集團迫切需要建立一個與時俱進的財務管理平臺，更好地實現集團財務管理的價值創造和價值引領作用，實現上述目標。未來將在現有的總公司財務部門的基礎上，對組織結構進行重組和調整，組建央廣集團的財務管理平臺。具體包括：

第一，根據發展目標重新梳理和定義現有崗位，明確組織分工、細化崗位責任。

第二，重新設置現有崗位，將重要崗位單獨設立，如預算管理。

第三，明確財務管理平臺與財務外派負責人之間的工作關系。

調整后的具體組織結構圖和相關職責分工如圖2所示。由圖可知，重新調整后的組織結構具有以下特點：

第一，財務管理部和資金部共同組成集團財務管理服務平臺。財務管理部是整個財務管理服務體系的核心，負責大部分管理服務目標的實施。

第二，新的組織架構在職責上，除了總公司固有工作外，賦予了財務管理部和資金部更多集團統籌服務職能。

第三，加強以財務專業服務功能劃分崗位，并按專業功能模塊對下屬公司的財務工作分別進行統籌、指導、監督。

第四，外派財務負責人與財務管理部雖然沒有管理上的隸屬關系，但在專業服務統籌上形成了矩陣式管理服務模式（如圖3所示）。一是外派財務負責人在管理上受總公司分管副總的垂直領導，但在相關專業工作上受集團財務管理平臺有關模塊負責人統籌管理。二是集團相關功能模塊負責人對本專業進行工作計劃和統籌服務，對集團有關具體業務整體負責，提供指導和服務。

（二）改革財務輪崗制度

第一，建立輪崗制度首先要實現集團財務的整體薪酬安排。目前由于外派財務負責人的部分薪資由分子公司決定，出現工資倒掛現象，即補貼收入超過工資收入。這樣既造成了外派財務負責人間的工資差異，也造成了與集團公司間的工資差異，導致崗位調整可能會造成個人收入的損失，使輪崗缺乏前提條件。所以輪崗前必須梳理現有財務薪酬體系，整體統籌安排財務體系薪酬制度，為輪崗的執行鋪平道路。

第二，輪崗包括兩個方面的實施。一是分子公司間崗位的輪換，有利于各公司間經驗的學習和交流，也是減少舞弊現象、加強內控的必然需求。二是集團公司與分子公司間崗位的輪換，便于集團與分子公司間經驗的交流和學習，使集團公司財務政策的制定更加符合各公司的實際情況。

（三）改革財務團隊建設，建立后備干部機制

目前財務管理團隊包括總部財務和外派財務負責人。受成本控制和人員名額的限制，管理常常缺乏彈性，也限制了財務輪崗的推行。除了外派財務負責人以外，分子公司還存在大量的財務人員，他們雖然勞動關系不隸屬于總公司，不是總公司直接外派的人員，但同樣屬于財務系統的一部分，工作受財務系統直接領導。我們可以在這個范圍內選取部分骨干組成財務系統梯隊，這樣做的好處如下：

第一，在沒有增加成本的情況下，加強了財務垂直管理的力量;

第二，增強了財務垂直管理的彈性，使集團在需要的時候有人可用;

第三，實質起到了A、B角的作用，使每個公司的外派崗位都增加了一個備選;

第四，促進了信息交流，使集團擁有更多了解分子公司情況的渠道;

第五，增強了財務內控的力度，更加有效地降低了財務舞弊的風險。

未來財務系統梯隊的選取，應該遵循兩個原則：

第一，各分子公司財務經理是公司財務管理的中堅力量，是必須關注的重點;

第二，由各分子公司自行推薦人才，由集團公司選取、考核。

對于財務系統梯隊，應建立嚴密的組織形式和嚴格的考察機制：

第一，建立財務系統梯隊清單。集團公司為進入梯隊清單的人員建立檔案，從而明確和固化梯隊人員的身份，有利于使梯隊人員產生歸屬感。

第二，建立固定的溝通、交流機制。以月、季度為單位，集團領導定期與梯隊人員，通過郵件、電話、面談等形式進行溝通交流。

第三，對梯隊人員進行定期考察。一是參與各分子公司對梯隊人員的半年度、年度考核;二是結合日常工作表現和年度考核結果，集團定期對梯隊人員進行評價，并記入集團檔案;三是根據考察結果，淘汰和更新梯隊人員，并向各公司進行反饋和建議。

第四，對梯隊人員進行培訓資源方面的傾斜。未來集團的專業培訓將重點考慮梯隊人員。

第五，內部機會優先。一是外派財務負責人空缺時，同等條件下優先考慮晉升梯隊人員;二是集團內其他公司職位空缺時，總公司可推薦梯隊人員;三是總公司人員空缺時，優先考慮以梯隊人員作為補充。

（四）加強思想政治工作，建設集團財務系統正向文化

組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，是企業生產經營和管理活動中創造的具有該企業特色的精神財富和形態。

作為集團最大的垂直管理體系，財務系統具有鮮明的專業特點和緊密的組織關系。所以我們應該加強思想政治工作，相應地建立財務系統的蘊含正能量的組織文化，營造鼓勵干事、獎優罰劣的良好氛圍。作為組織的軟實力，它以道德規范和行為準則的形式，促進了集團財務管理工作的開展，并可以優化工作成果、提高工作效率，對現有組織結構和管理流程起到了相得益彰的作用。

五、集團財務管理模式改革的效果

央廣集團通過改革財務管理模式，強化了集團的財務管控服務力度，特別是加強了對集團財務、資金的統籌管理。央廣集團財務連續被評為廣電系統年度報表先進單位，且全集團資金收益等在存款額減少的情況下年年增長，關鍵是較好地實施并推動了集團整體發展戰略。在傳統媒體業務普遍受到新媒體沖擊的情況下，央廣集團業務不僅平穩發展，還保持了適度增長，并于2016年被評為“首都文化企業30強”。

六、結語

雖然央廣集團財務管理模式有一定的行業特點，但集團財務管理的基本職責和原則不變。因此，對于財務管理決策層，探討集團財務管理模式改革，是更好地實現財務管理和價值創造的重要戰略舉措。

（作者單位為中央廣播電視總臺、央廣傳媒總公司）

參考文獻

[1] 丁濤.淺談互聯網時代企業集團財務管理體制的構建[J].新西部（理論版），2013（22）：74-75.