“斜著生長”的江小白有什么必殺技？

文/ 陶石泉

關于江小白的品牌發展，有人說我們是“斜著生長”的，從開始就“不正”，我覺得這種說法挺有意思。白酒行業歷史悠久，不同于其他消費品行業，此前大多品牌做的都是成熟型的消費者市場，做高大上的品牌調性，而我們做新興的消費者市場，做小而美。

有人問我江小白的“必殺技”是什么。其實并沒有，非要說的話，那就是我們在溯源，回到常識尋找原點。我們看重的是事物背后最本質的一面，并非所謂的追求技巧性。那么，在消費品行業，我們應該如何抓到最本質的東西？

具備CBA 思維模型。

用戶價值排第一，其他往后站！

做消費品企業，很重要的一點是要想透“我們給誰創造價值”，以及這個價值的先后排序。在大多數企業的價值排序中，“自我”價值往往有意無意被放在首位，也就是過多的“to A”。公司內部體系、流程、銷量，指向的都是如何給公司創造價值，為自我創造價值，這些都是to A。然后，我們才會思考如何為經銷商創造價值，進入“to B”層面。到最后，我們才會做“to C”的工作。

事實上，我們經常不自覺地陷入這個層面：自我的價值第一位，用戶的價值排末尾。

那回歸本質，應該是怎樣的？從ABC 到CBA，把價值創造的順序倒過來。首先，我們需要為用戶、客戶、行業創造價值，幫助上下游供應鏈創造價值，給我們的員工創造價值，在這之后才是幫我們自己和股東創造價值。

即使公司的業務中心在渠道，需要通過to B 來實現，但必須清醒且堅定地認識到，驅動B 端價值實現的原動力來自于C 端。這就是CBA 思維模型。

關注給我們飯碗的人，而非搶我們飯碗的人

價值分享尤為重要。對于投資人，我希望他們在我們項目上賺的錢越多越好。因為這證明了我們項目本身是有價值的；對于員工，我們不能給他們畫餅，說未來會好，現在工資、獎金少拿一點，多付出一點，這是不行的。我們要致力于在行業內創造一個高于平均水平的薪酬體系，學會換位思考，去理解員工物質、精神所需，去幫助員工創造更多的價值。

經常有人問我江小白以誰為競爭性對標，我都回復說江小白不以任何人或企業為對標來發動競爭。許多人都不相信，但事實就是這樣。當下很多公司把競爭的氛圍搞得特別濃厚，尤其是一些互聯網公司，互相PK，斗得不可開交。但我們公司不一樣。我們的B端經銷商有時候會說市場競爭太激烈，那其實都是一個假象，是一個誤區。我認為在絕大部分消費品品類里面并不是“擠出式”的競爭模式。中國十幾億人口的大市場，存量市場、增量市場都很大，我們應該思考的是怎么找準自身的定位。

如果非要說一個對標的概念，那就是對標用戶。拋開競爭，我們關注的永遠都是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。我們思考的也都是如何為“給我們飯碗的人”創造價值。

酒是什么？酒是情緒飲料，是情緒的陪伴。我們微博里面有太多用戶都表示，江小白是他們的情緒陪伴者。有人說當年失戀，就是江小白陪伴他走出了痛苦的記憶。也有很多人講當初入職場的時候如何如何。我身邊有很多這樣從江小白中收獲陪伴、找到出口的事例。

酒的價值既有物化的價值，也有其他附加值。釀造高品質的美酒是我們的核心競爭力，同時創造一個能帶給消費者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，兩者缺一不可。這就是江小白的品牌價值，這就是我們創造的價值。

為了用戶，差點精神分裂

消費品品牌的創始人都是扭曲的，他們總是在理性與感性、務實與務虛、快與慢之間被拉扯。如何確保自己不變成“精神分裂者”？

企業發展經營往兩頭看都是感性的，中間層是理性的。中間層戰略、戰術、方法論、組織、KPI 所有這一套基因的東西，包括財務都是理性層面的。在中間層，我們保持理性就好。但僅僅保持理性是不夠的，我們還得打開格局往上走，去不斷自我提升，觸碰天花板，就有了上層使命、價值觀、愿景這類感性的東西。

再看微觀層面的東西。做品牌，需要很好的美學修養，藝術、文學的修養。真正好的消費品是能給用戶帶來美感和溫度的。這類美學、情感、溫度也是屬于感性層面。我們需要在這個層面用感性思維去觸碰，給用戶提供更多的愉悅體驗。

在經營中，我們不能只從產品物化的屬性去挖掘品牌價值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的、快的、慢的，都要顧及和權衡，去思考如何給用戶創造更多可能。

48分的小白公司

首先，作為經營者，最重要的一點是心力，是我們的真心誠意。江小白用了7年覆蓋了全國70%的終端市場。你問我有什么好的方法和技巧？真心沒有。這些都是大家用雙腳丈量，一家一家跑出來的。不要過分地夸大技術和方法論的功效，一個能長跑的團隊，體力比技巧重要，心力比體力更重要。

其次，我們公司是一個48 分的公司，我是一個48 分的經營者。為什么？

我從認知和執行這兩個層面來分析。只有認知提升了，我們才可能做得更好，而且也只有認知大致正確了，我們才能更好地達成目標。在經營中，企業發展方向、賽道、模型都想明白了，我們以終為始去看未來的十年。我覺得我們團隊在戰略上可以打80 分，但可惜在執行層面我們只有60 分，不是我們團隊中執行力弱，是因為每個人在執行層面都會打折扣。于是，0.6 乘0.8，再將0.48 換算成百分制，所以我們是一個48 分的公司。

回想一下，我們每天、每月都在規劃。我們計劃要做的事情，如計劃要看的書、要走的路，但執行程度有多少？打了幾折？

最后，小白精神，持續改善。雖然只有48 分，也不阻礙我們繼續成長，因為我們身上有一種“小白精神”。小白就是當下年輕人自嘲自謙，又自信自強的表現。由品牌精神延伸出來的小白精神在我們公司內部深入骨髓，是我們最主要的企業文化。我們無需去標榜能做多么好，我們知無知，我們把話說小，把事做好。以我們的出身、知識結構、能力水平、資源，公司能跑到今天的樣子已經不容易了，現在已經挺好了。但我們要再進步，要持續改善、重新學習，關注我們的小白指數有多高。

什么是小白指數？小白指數是自我更新迭代的周期。比如，我們回看過去一年，覺得自己一年前就是個純小白，我們小白指數是一年；如果回看上個月覺得自己很小白，小白指數就是一個月。小白指數越低越好，只有這樣，才能逐步實現自我更新迭代。當今世界環境變化太快，雖然我們現在是一個創新品牌，但再過兩三年可能就老化了，市場上可能會出現更具創新能力的團隊戰勝我們。因此，時刻關注自己的小白指數，保持持續改善的能力。

我們是一個48 分的公司，我是一個小白創始人。