造車新勢力的10000輛“起跑線”

從造車新勢力概念的提出，到如今各家產品陸續下線，造車新勢力的發展已經過去了幾年時間，有人看好，有人唱衰;有人鼓勵，有人貶低。但外界紛紛擾擾的言語中，卻沒有一個人能夠指出最科學最準確地評價一家造車新勢力的維度有哪些，尤其是當造車新勢力的產品進入市場關鍵時間節點，消費者的訴求似乎在新模式、新玩法的沖擊下被各方選擇性地忽略了。

本周，寰球汽車針對新造車企業發生的多件大事進行解讀，既有萬輛交付節點下的思考，也有對造車新勢力關鍵問題的回應。通過這些典型案例的報道，呈現當下一個真實的造車新勢力生態。

如果把造車新勢力的競爭比作一場馬拉松，那么融資、量產、交付等這些初期的硬指標就像是雜亂無章的起跑，真正考驗選手耐力的節點反倒是途中補給站的再出發，因為對于全馬選手來說，此時才是耐力較量剛剛開始。如果要給新企業的競爭重畫一條平等的起跑線，那就應該從第10000輛開始，來做這場比賽的重新計算！

6月18日，小鵬汽車宣告第10000輛產品在鄭州下線。此時包括蔚來、威馬、小鵬這些國內造車新勢力的頭部企業已經先后完成了第一個10000輛的籌備工作，有人將這比作造車企業開始向第二階段的跨越，可事實上，這場關乎優勝劣汰的行業內部較量才剛剛打響。

對外行人而言，10000輛是市場的先期認可，是初創企業快速發展的象征，也是新模式演變后整個商業生態不斷走好的信心與肯定。

可對于內行人而言，第一個10000輛是內部訂單的長期蓄水，是渠道與生產端配合的初次打磨，也是企業正視下一個一萬輛乃至幾萬輛目標之前的自我審視與整裝再發。

10000輛為什么是起跑線？

與傳統汽車制造企業不同，今天的新能源車企幾乎分裂地站成了兩個陣營。一方是主推輕資產運營，主動選擇代工的“激進派”，一方是呼吁自建工廠把生產握在手里的“中和黨”?？删驮谶@兩種截然不同又相互嫌棄的生存方式背后，產品的量產效率與發展進度又成為了兩個陣營里企業必須面對的現實情況與競爭節點。

那是否意味著誰先做到了10000輛誰就拿到了市場先機的通行卡？

顯然，答案是否定的！本報記者梳理了目前頭部企業完成10000輛計劃的時間點與完成情況發現，左右企業10000輛目標完成的快慢，與其在入場時間、先期的資金儲備以及生產端的實際交付能力、真實訂單數量都有著很大關聯。

不同于傳統車企在新品上市后拉開的統一銷售，新勢力造車企業大都會選擇在產品發布后進行真實訂單收集、排產，最后在實現陸續交付。盡管有人將這樣的模式比作“低效率”，但在如今新能源汽車還無法真正實現規模效應前，這種“策略經營”成為企業降低自身風險的最有效保障。

根據資料顯示，目前新造車陣營的頭部企業中，蔚來率先于去年11月27日完成了第一個10000輛;威馬緊隨其后于201 9年的3月完成考核，位列第三的小鵬汽車也已經于近日成功下線，似乎既定目標達成讓外界輕松地以為1萬輛、2萬輛甚至幾萬輛的目標不過是時間問題，很難以此評判企業效率的高低甚至體系成熟的好壞。但其實從1到10000的整個過程背后，車企更多是對預留訂單的消化而非對市場適應能力的體現。

此時“蓄水”就成為所有企業在完成先期目標前要經歷的必然階段。從宣布產品上市后，新企業對來自終端市場的常規接線上預訂外，大都會在短時間內確定可控性較大的“大客戶訂單”，而這部分訂單中既有供新出行所用的共享汽車，也有滿足1、2線市場的分時租賃產品，甚至不乏個別車企能夠快速獲得一些公用車訂單以及大經銷商的先期囤貨訂單。因此，只要能夠確保生產端的正常運營，第一個10000輛的目標就可以有條不紊地推進，整個環節就是業內俗稱的“蓄水期”。

蓄水期時間的長短考驗了相關企業對于上、下游供應體系的整合能力以及初期階段企業內部體系的運營能力，也真實地向內部反饋了市場發展的多重不確定因素。

甚至可以說，新勢力造車的初期，生產磨合的壓力要明顯大于爭取訂單的壓力。而真正考驗新企業的市場化程度以及產品競爭力的時候，恰恰是預訂訂單與前期產能被徹底消化的時候，此時從第一個10000輛開始，造車新企業才正式進入到一場關乎長遠發展的公平競爭。

蓄水期過后的競爭在哪？

那么在目前已經達成10000輛目標的頭部企業中，誰又是蓄水期最短的企業？

據了解，蔚來ES8于2017年12月正式上市，截止到首個10000輛目標的達成花費接近一年的時間，威馬EX5從推出到達標也基本耗時11個月。對于小鵬而言，似乎10000輛的籌備時間已經被大大縮短，從2018年12月12日小鵬G3上市到如今，整個幕后的籌備時間不過半年有余。換言之，如果單純從內部效率與整合程度的角度而言小鵬在時間上的滯后已絕非短板。

也許敏感的輿論從去年李斌與何小鵬之間有關新車交付所定下賭約就不難體會到，如今新勢力車企之間交鋒的矛盾點已經開始從訂單量的錙銖必較轉向交付量高低的抗衡。而在沈暉宣布威馬將延遲交付的時候，“交付難”已經成為阻礙新企業鋪貨的客觀因素。

由于新勢力企業與傳統汽車制造企業在體量以及供應商整合能力以及經驗上存在差別，導致新造車企業很容易在供應鏈的流轉上出現問題，這其中動力電池以及核心部件的短缺問題尤為嚴重。

此外，品控問題、軟件與系統BUG、與代工方溝通成本高等因素，都是限制新企業在交付問題面前要面臨的幾個關鍵點。如今伴隨頭部企業先后完成萬輛目標后，盡管磨合了一部分來自生產端的壓力，但絕不意味曾經的問題被徹底消化。

而在銷售渠道環節的成熟程度同樣是考驗新企業能力的一個硬指標。由于先期處于蓄水期，車企更多消化的是已有的預留訂單，而在蓄水期徹底后，新企業就需要快速樹立起產品的用戶口碑、打通銷售網絡，實現終端到生產的快速反饋，此時內部機制與體系就很可能成為制約企業發展的一個重要問題。

在這一問題上，小鵬對于內部體系的建設就顯得格外關注。何小鵬這樣說過：小鵬汽車的運營體系還在快速地搭建，無論從銷售到運營還是充電體系，甚至包括互聯網運營、自動駕駛AI運營、用戶運營等，小鵬關注每一個環節。在小鵬看來，這套智能運營理念很可能在伴隨規模的推進后不斷得到市場的認可。

對于蓄水期過后新企業該如何實現平穩過渡，一位行業專家表示：“生產和銷售將成為考驗企業下階段發展的硬指標，市場的權益將必然掌握在統籌與整合能力更強的企業手中”。

為什么說體系關乎生死？

如今在市場轉冷、政策退坡，行業整體增速下行的大背景下。造車新企業所面臨的市場環境甚至比汽車剛剛進入中國所面臨的外部壓力更加嚴峻。對于今天的汽車生態而言，生存與毀滅的問題已經不僅體現在各環節的穩定即可，甚至于連“按部就班”都已不再是企業安身立命的經營法則。

在過去的幾年里，僅是成熟的傳統乘用車領域就不乏曇花一現的企業。以幾年前出現的一家新造車企業為例，既能背靠強大的股東方給予充沛的資金支持，又能具備初期就擁有成熟的生產能力，為產品制造提供充足保障，還能在初創的兩年內快速搭建銷售網絡，完善渠道的下沉與擴張，讓企業短期就能突破傳統汽車的盈虧平衡線，卻始終無法長期應對因市場快速升級而帶來的外部壓力，最終脫離主戰場。

與傳統企業相比，新勢力造車不但要面臨比傳統車企品牌弱勢的短板，還要承擔選擇差異化后所帶來的體系壓力，甚至要平衡去環節所引發的行業矛盾。那么在這樣惡劣的生態中，誰又能成為行業中的幸存者？

小鵬汽車董事長何小鵬曾這樣說過，從研發到生產再到銷售以及服務運營，小鵬一直以來著重強建流程、建體系的重要性，甚至格外強調“慢就是快”的生存理念，因為在小鵬來看，過分求快是今天新勢力造車的誤區，實現長遠發展的前提是要讓每一個環節健康，只有在前期厚積在后期薄發。

為了構建成熟的內部體系架構，小鵬始終沒有選擇毀滅式的擴張發展，甚至折中地選擇“2S+2S”模式既線上+線下全渠道布局、直營+加盟結合的創新模式，不完全拋棄傳統，也不徹底追求新興的理念，嘗試打通銷售與服務的數據。

在產品運營環節，小鵬汽車通過實現產品性能和功能增強，逐步完善了個性化的優質服務和優化服務體驗，以此保障產品全生命周期的用戶體驗形式?；蛟S規劃清晰的小鵬早已清楚地認識到，只有當戰略、管理、資金、品質和產品各個方面協調推進才能讓企業的適應市場的能力與抗風險能力做到最強，才能成為新浪潮中一個均衡發展的造車新勢力。