淺析中型壽險公司客戶經營策略

劉晨涔

【摘要】客戶是公司的生存之本，發展之源，是公司經營管理的出發點和落腳點。健全完善以客戶為中心的經營體系，是實現公司高質量發展，實現客戶、公司、股東多方共贏的基本要求。本文分析了中型壽險公司在客戶經營中存在的問題，并結合相關的問題提出了對應的客戶經營策略。

【關鍵詞】壽險公司 保險服務 客戶

客戶是公司的生存之本，發展之源，是公司經營管理的出發點和落腳點。健全完善以客戶為中心的經營體系，是實現公司高質量發展，實現客戶、公司、股東多方共贏的基本要求。結合外部市場環境，若中型壽險公司想要增強自身競爭力，實現高質量發展，亟需建立內部共享產品和客戶的分配激勵機制，實現多渠道互動協同管理;通過客戶畫像和大數據分析，以及與客戶互動活動，深度發掘、引導現有客戶的潛在需求，實現客戶資源的精細化管理、高效能經營。

一、中型壽險公司的客戶資源現狀

中型壽險公司客戶資源家底薄，存在大量尚未進行價值挖掘的沉默客戶。以Z公司為例，Z公司是一家典型的中型壽險公司，公司經過16年的發展，已經形成了一定的客戶資源積累，截止2018年底，Z公司累計客戶數1162.6萬人（含個人和團體），個人客戶累計364.8萬人，有效個人客戶136.7萬人;團體被保人累計797.8萬人，有效團體被保人259.9萬人，有效團體企業客戶5166個。從數據來看，客戶資源具有一定積累，近幾年也呈穩步提升態勢，但客戶主動流失嚴重，個人有效客戶僅占累計客戶的41%，近3年的保單占比達73%，大批存量客戶粘性不足，提升獲客質量的同時，客戶關系亟待改善，隨著獲客難度的加大，加強客戶關系維護和存量客戶經營的重要性、緊迫性日益凸顯。面對當前環境，需在獲客模式，存量客戶挖掘，客戶體驗等方面著力提升，因此，如何洞察客戶需求、深挖已有客戶價值是當前客戶資源管理的核心。

在客戶資源獲取與價值實現方面，中型壽險公司獲客模式傳統、單一，能力弱，沒有形成多元化獲客格局，通常情況下，代理人渠道長期是公司主力獲客渠道，其它渠道的獲客能力較弱或者獲客后流失嚴重（例如網銷業務渠道），團險客戶B2C轉化率極低，對個人客戶增量沒有貢獻。因此，中型壽險公司獲客仍以傳統渠道、傳統模式為主，還未形成多元化、數字化的獲客格局。

在客戶價值挖掘方面，業務發展主要依賴新客戶，存量客戶價值挖掘和經營能力缺乏頂層設計和內在動力。新客戶增長和老客戶經營是業務增長的兩大源泉，長期以來公司的業務發展主要依賴新客戶，老客戶價值貢獻低，2018年，Z公司的新客戶貢獻了77%的標保（個險73%，銀保86%，網電79%），人均件數、保額方面均在較低水平，說明資源投產效率不高，滲透率低，產品結構簡單，基于客戶關系的二開和客戶生命周期的多維產品體系還未形成，缺乏頂層設計，未建立以客戶價值貢獻為基礎的分級管理體系，存量客戶價值挖掘缺失。

在客戶洞察方面，客戶分群粗淺，尚未建立差異化針對不同客群的精準營銷策略;在客戶資源平臺支撐方面，客戶信息數據涵蓋范圍較窄僅供統計使用，尚缺乏足夠的用于分析客戶購買行為、習慣、偏好等的大量數據。

二、客戶服務體系現狀及存在問題

中型壽險公司客戶分級較為粗淺，各渠道發展水平參差不齊，大多未建立個人客戶為主的會員積分體系（客戶價值與服務權益的匹配關系）。數字化服務滲透較低，很難滿足客戶日益迸發的保險服務需求和要求，通過服務挖掘客戶價值生態難以形成。未來，亟需以創新為發展動力，推動保險服務升級，特別是應借助“互聯網+”加速推進與傳統經營的深度結合，持續提升客戶體驗，強化服務能力，形成層次清晰、特色鮮明的產品服務體系，打造難以復制的服務閉環，滿足客戶日益成長的服務需求。

中型壽險公司的服務方式一般以客服柜面、客服熱線、線上網站、銷售隊伍構成，有線上、線下方式。可實現保單服務、增值服務、健康管理、客戶活動等功能。互聯網+時代，客戶也逐漸習慣使用網絡終端去滿足自己日常生活中的各類需求，尤其是使用手機終端去購買及享受服務。但中型壽險公司在在數字化服務的深度和廣度方面仍然不足，還未在提升服務效能和節約服務成本方面有明顯改善。隨著科技迅猛發展，客戶對服務的便捷性和高效性要求越來越高，借助“e服務”、“場景化服務”等信息技術手段，為客戶提供簡單便捷、高效專業、信息安全的服務越來越重要。同時，也要求壽險公司能夠精準了解客戶真實需求，提供定制化產品和個性化服務。

三、中型壽險公司客戶經營策略

面對機遇與挑戰并存的大環境（市場、政策、客戶需求、技術等），結合自身問題，中型壽險公司如果想要更長遠快速地發展，需要更多關注對已有客戶資源的深入挖掘，精耕細作，著力于客戶價值的持續提升，因此，如何洞察客戶需求、深挖已有客戶價值是當前客戶資源管理的核心。主要策略有以下幾個方面：

（一）全面評估客戶資源，制定客戶經營與價值實現策略，病提出待實施的關鍵項目。

根據現狀，著眼未來，中型壽險公司現階段須持續以公司客戶利益最大化為指導原則，全面評估公司客戶資源及管理現狀，以客戶資源評估為基礎，提出公司客戶資源經營與價值實現策略，迅速推進經營模式的轉型。制定差異化，短、中、長期相結合的客戶資源經營與價值實現策略，并提出待實施的關鍵項目。短期主要是構建體系，激活大量沉默客戶，加強數字化營銷獲客，提升客戶體驗，強化客戶資源共享，推進交叉銷售。中期注重價值經營，在客戶統一視圖的基礎上，按照客戶忠誠度高低與客戶價值貢獻大小，對不同客群采取差異化的客戶經營策略。遠期則在細分客群的基礎上全面推進，針對不同客群采取差異化的資源、產品、營銷等配置策略，推進以客戶滲透率為核心的綜合金融。

（二）統籌客戶資源管理，建立客戶開發體系，逐步探索和打破內部渠道壁壘，在客戶資源獲取與價值實現、客戶資源留存與體驗提升、客戶資源洞察分析、客戶資源管控及交叉銷售等個方面，通過客戶畫像和大數據分析，以及線下“保單體檢”等互動活動，深度發掘、引導現有客戶的潛在需求，找到產品、銷售模式和服務創新的增長機會，實現客戶資源的精細化管理，高效能經營客戶。

這其中，包含六個方面的關鍵舉措，一是強化獲客能力，構建多元化、數字化獲客模式和能力，快速、精準獲客。二是豐富產品體系，以客戶需求為核心、針對特定客群、存量客群保障缺口，制定基于客戶關系的二開和客戶生命周期的多維產品體系，推動單一客戶多次購買。三是推進數字經營，科技驅動，推進數字化客戶經營能力，加強數字化獲客、服務能力，提升客戶體驗，增加留存，促進購買。四是加強客戶關系，推進CRM、大數據、客戶畫像，構建客戶忠誠度管理體系，提升客戶體驗和高效經營。五是提升客戶價值，完善客戶開發體系，通過多樣化手段與高頻互動，激活沉默客戶、提升客戶粘性，尋找客戶挖掘機會。加強存量客戶轉化，如個險被保險人、B2C轉化。六是推進交叉銷售、職域開拓，統籌資源，融合經營，加快交叉銷售、職域開拓，全面推進客戶滲透，深度挖掘隊伍和客戶資源。

（三）重點建立有公司特色的客戶服務體系，打造客戶服務升級。

其中包含五個方面，一是數字化保險建設，加快數字保險建設，主動融入客戶生態，借助移動互聯、人工智能、區塊鏈、大數據等技術運用，通過科技賦能實現經營管理、風控和客戶體驗等能力的提升。二是特色產品服務體系建設，借助“互聯網+”加速推進與傳統經營的深度結合，持續提升客戶體驗，強化服務能力，形成層次清晰、特色鮮明的產品服務體系。三是差異化會員等級體系建設，統一管理客戶資源，將會員體系與積分體系結合，打造差異化會員等級體系。四是引入高科技手段，推動流程改造，打造全流程服務優勢和服務亮點。統一客戶需求接口，持續完善對客戶需求的追蹤和處理，運用領先技術、數字化人才實現智能客服。五是特色客戶服務體系建設構建具有公司特色的客戶服務生態圈，延展服務范圍，改善客戶體驗。聚焦協助共享、降本增效、風險管控、數字化決策支持，構建集約化智能運營管理平臺，支持前中的臺融合，端到端的交互與敏捷響應，最大程度的集成與協同、實現資源共享。

在競爭日趨激烈的時代，中型壽險公司只有牢牢把握機遇，合理利用客戶資源，適時轉型，方能建成誠信規范、管理高效、健康和諧，業務品質佳、服務能力強、行業地位高、發展基礎好，客戶員工滿意，又強又優的中型壽險公司。

參考文獻：

[1]《人壽保險理論與實務》陶存文主編，高等教育出版社

[2]《保險企業經營管理》鄧大松 、向運華編，中國金融出版社

[3]《保險營銷學》郭頌平、趙春梅編，中國金融出版社