建筑企業集團財務共享平臺下子分公司財務組織變革研究

唐浩

摘要：財務共享服務作為一種新型財務管理模式，正在許多企業集團中興起。其中建筑企業集團建立的財務共享中心，統一了集團內各會計主體會計核算，規范了會計基礎工作，使財務風險得到有效控制，整體財務管控水平顯著提升。本文就集團化管理的施工企業，在子分公司架構的組織模式下，依托財務共享平臺如何進行財務組織變革，從而提高財務工作效率，增強財務決策支持和管控服務能力，降低財務管理成本開展研究，希望以此為建筑企業集團財務共享平臺下子分公司財務組織變革提供有益的思路。

關鍵詞：財務共享平臺 財務組織變革

隨著建筑企業集團財務共享平臺的建立，以往集團下屬子分公司內公司、項目兩級財務組織機構模式也有必要隨之進行變革，唯有這樣才能發揮財務共享平臺作用，有效提高財務工作效率和財務信息質量，并同時降低財務管理成本。從根本上看，財務組織變革是財務共享管理模式中不可或缺的組成部分，缺少財務組織變革的財務共享，也難以發揮其全部作用。作為集團化管理的施工企業，在現有子分公司架構的組織模式下，如何合理開展財務共享下的財務組織變革，需要逐步探索和完善。為此，我們將從剖析現有子分公司財務組織模式的局限性出發，進而針對局限性提出構建新型財務組織的基本思路和主要科室工作職能分工，并對人員定員、薪酬和經費管理等問題進行初步規劃。

一、建筑企業集團下屬子分公司現有財務組織模式的局限性

（一）人員配置缺少彈性，難以滿足項目財務管理工作需要。按照內部控制的要求，每個項目部都應配備不少于2名財務人員，方能滿足基本的會計內部控制，近年來建筑企業經營規模持續擴張，在建項目數量也相應增加，導致項目所需財務人員數量與企業實際財務人員數量不匹配，出現部分項目只配置一名財務人員甚至一名財務人員兼管兩個以上項目的狀況。由于人員配置不足，難以滿足項目各項財務管理工作需要。同時，如果企業完全按照現有項目數量配置財務人員，如今后遇到企業規模收縮，則會出現財務人員富余，難以合理安置，同時人員增加會相應增加財務管理成本，降低財務工作效率。

（二）公司和項目兩級財務人員主要仍從事會計核算工作，在決策支持、管理控制方面尚未配備必要的人員并明確其工作職能，通常會計核算工作占據了財務人員主要工作時間，從人員配置和相應的工作量來看，財務人員很難再有時間精力參與決策支持和管理控制方面的工作，而在企業的組織機構中，也沒有設置專職從事決策支持和管理控制工作的財務人員，現有組織模式下財務人員多數時間仍在扮演傳統“賬房先生”的角色。

（三）由于部分項目財務人員未足額配備，不能滿足基本的會計內部控制需要，會計內部控制不健全使得各類財務風險難以有效控制。近年來各類財務人員違法違紀行為時有發生，企業會計內部控制不健全，將會給部分別有用心財務人員以可乘之機。

（四）項目財務人員需要兼顧各項財務工作，工作內容繁雜，包括會計核算、費用管控、決策支持、稅務、雙清、薪酬社保、資金管理等，這些工作受制于財務人員個人能力素質和不同性質工作的細分專業性要求，靠一兩名財務人員難以做到面面俱到，統籌兼顧，項目財務管理水平難以提高。

（五）項目財務人員個人的經濟利益全部來自于項目，由于利益相關性使項目財務人員工作缺乏獨立性，容易產生本位主義思想，一些財務人員為了博得項目領導或項目其他同事的好感，放松工作標準，甚至還主動幫助別人出主意、鉆制度空子，這使得公司制定的內部管理制度在各項目難以得到全面有效執行。

（六）公司層面所需各項財務數據仍然采取基層上報逐一審核匯總的方式，效率低，數據質量也難以保證，多數時間只顧忙于數據收集和匯總，財務數據沒有得到充分的挖掘、分析和利用，財務大數據的價值沒有在企業管理中得到充分體現。

（七）項目財務人員工作流動性大，常年在外，居無定所，很多人需要同時兼顧工作和家庭，因而往往不能全身心投入工作，個人職業生涯也難以進行合理規劃，這使得一部分財務人員工作中的積極性、主動性未得到充分發揮。

二、重新構建建筑企業集團財務共享平臺下子分公司財務組織

隨著建筑集團財務共享平臺的建立運行，項目會計核算工作可以通過財務共享平臺在后臺完成，同時財務共享平臺實現了數據集中，平臺產生的財務大數據為管理控制和決策支持工作提供了數據支撐，依托財務共享平臺，我們需要對財務組織模式進行重新構建，從而消除現有子分公司財務組織模式的局限性。考慮到建筑施工企業的行業特點，部分財務工作必須在現場完成，如與業主辦理收款手續、外部銀行開立、稅款預繳等，同時結合現行建筑集團下子分公司的組織架構模式，我們不能完全照搬制造企業或集團事業部模式下的財務共享管理模式，需要建立起符合企業自身特點和管理需求的財務組織模式，主要思路是：

（一）撤銷項目經理部下設的財務部，現有財務人員全部納入公司財務部后重新分工和管理。

（二）公司財務部負責公司和項目經理部兩級全部財務管理工作，撤銷現有內部科室，根據內部職能分工重新設置相應職能科室，分別從事會計核算、管理控制和決策支持方面的工作，各項財務工作進行內部專業細分并符合會計內部控制要求，通過專業化分工管理和核算與分析管控相結合的模式，提升財務管理能力和工作效率。

（三）根據項目實際需要，設置現場業務財務綜合崗位，歸屬公司財務部統一管理和調配，并明確現場業務財務綜合崗位人員的具體工作內容和工作標準，一般每名現場綜合財務人員負責一個在建項目和若干收尾、籌建項目的現場業務財務工作。

（四）依據新的業務模塊和管理需求，對現有公司財務部職能科室進行重新設置，構建新型財務組織。公司財務部重組后的科室設置和主要工作職能如下：

1.預算會計科：作為單獨設置的業務科室

主要工作職能：負責公司財務預算和財務決算報表的編制、匯總和抵消，開展公司層面經濟活動分析，對全公司各類財務數據進行統計分析，建立、完善財務分析模型，深入發掘數據價值，為主要業務活動提供決策支持，負責公司年度財務指標考核數據的上報與核對，擬定公司對所屬單位的各項財務預算控制目標，并實施過程和年度考核評價，制定公司各項財務管理制度，對公司各項內控管理制度進行設計完善、執行監督和運行評價，配合外部審計工作。

2.財務核算與管控中心

是負責會計核算、經濟業務管控、財務管理服務的集合型機構，根據內部專業細分同時符合會計內部控制要求，內部設置相應的職能科室，具體設置和工作職能包括。

（1）薪酬管理科

主要工作職能：建立統一規范的薪酬計算規則，按時計算提取職工薪酬社保，發起薪酬社保支付申請，按月繳納各項社保費用，負責計算代扣代繳個人所得稅，對項目人員數量、人均薪酬水平、薪酬總額進行橫向對比分析，形成項目薪酬情況分析報告，為優化項目人員結構、合理均衡和規范項目薪酬標準提供數據支持。

（2）結算管理科

主要工作職能：負責核算與業主的結算，核算與外協隊伍、供應商、機械租賃提供方和其他合同關系人的結算，規范項目辦理對外結算的內控流程和結算要素，負責存貨（原材料、周轉材料、低值易耗品）發出的核算，分析報告項目結算情況，規范和加強結算管理;

（3）經費管理科

主要工作職能：負責公司和項目各類現場經費的復審，根據預算定額，合理控制項目各類現場經費支出，分析報告項目現場經費支出情況，促進項目加強和改進現場經費管理。

（4）資金管理科

主要工作職能：根據各業務部門發起的付款申請辦理資金支付，辦理承兌匯票，保函，負責項目資金賬目核對、審核項目融資申請，并提出審核意見，根據融資審批辦理項目融資核算，分析報告公司資金狀況，加強資金集中管理。

（5）稅務管理科

主要工作職能：負責項目外經證辦理繳銷、進銷項稅的核算、結轉匯總，預繳稅款辦理、發票開具、按期申報納稅和其他涉稅事項辦理，開展稅務籌劃和稅務迎檢工作。

（6）債權債務管理科

主要工作職能：負責核算對業主的收款，定期通報各項目應收賬款回收情況，制定下達清欠責任計劃，實施過程督促和結果考核，審核和發起備用金、預付賬款、其他應收款付款申請，并對上述債權及時做好清理回收，負責內部往來、關聯方往來的對賬簽認，公司內部往來核對結轉，負責各類銀行保函和各類保證金的到期催收;，審核和發起各類債務付款申請，從公司和項目兩個層面合理控制供應商的付款比例。

（7）會計報表和檔案管理科

主要工作職能：負責各項目收入、成本費用的確認，期末利潤結轉，執行期末關賬程序，督促其他科室及時辦理賬目結轉清理，負責項目決算報表編制，負責項目全部會計憑證附件的終審核對、并分項目裝訂歸檔，打印裝訂項目明細賬、會計報表。

（8）資產管理科

主要工作職能：負責固定資產、無形資產的核算，對各類長期資產及時做好組固、折舊分攤、調撥、處置等核算，分析存量資產動態情況，及時清理收尾完工項目資產，審核下達各類長期資產購置計劃。

（9）現場業務財務綜合管理科

主要工作職能：每項目設置一名現場業務財務綜合管理人員，主要工作職責：（1）財務工作：負責需要在項目現場完成的各項財務事務處理，如業主方財務聯系，辦理對賬簽認、收款手續、提交發票、提交和回收保函、外經證登記、繳銷、預繳稅款辦理、項目所在地納稅申報繳納，辦理向公司繳款和融資申請，銀行賬戶開立、年審、銷戶，銀行柜臺業務辦理，項目現場經費初審核對，紙質原始憑證、發票抵扣聯整理傳遞等：（2）業務工作：根據自身工作經驗和后臺提供的管理支持，對項目各項經濟業務運行進行監督控制，提出合理化建議，促進項目加強內控和成本管理。

（六）人員定員分析和薪酬、經費管理

1.人員定員分析

財務機構改革的目標是提高財務工作效率和服務質量，增強綜合財務管理能力，同時降低財務管理成本，增強財務機構彈性和對企業規模變化的適應性。根據上述目標并結合現有人員情況，以某集團下子公司實際人員情況測算，財務部現定員19人，機構改革后的人員定員擬安排如下：

按上述標準測算定員人數，如管理30個在建項目，包含現場業務財務綜合人員在內需65名財務人員，如管理40個在建項目則需80名財務人員，該公司現有在崗財務人員90人，現有財務人員總量能夠滿足機構改革后的人員數量需求，并將產生部分富余財務人員，屆時將根據實際情況用于充實財務分析管控崗位或轉崗到其他管理崗位。重組后建議實行輪崗制度，以年為周期進行崗位輪換，現場業務財務人員工作滿三年可申請轉入財務核算與管控中心工作。

2.人員薪酬、經費管理

在公司工作的財務人員，薪酬待遇比照公司本部同級別人員待遇執行，并對績效工資根據內部考核辦法和考核結果進行分配計發：在現場的業務財務綜合崗位人員薪酬待遇比照所在項目同級別人員待遇執行。

為保持財務人員工作的相對獨立，可對財務人員核定綜合辦公經費，并要求現場業務財務綜合人員不得在項目報銷任何費用。經費報銷由公司分管領導審批。

財務組織變革是財務管理模式的一次重大變革，項目財務管理模式實質上將從項目自主管理轉變為公司直接管理，必將觸動方方面面的利益，必然會引發一些抵觸和不適應情緒，同時改革也無成功經驗可供借鑒，因此改革過程必將面對很多的困難和阻力。希望此文可以為建筑企業集團財務共享平臺下子分公司財務組織變革提供有益的思路。