家樂福往事

編者按

家樂福中國要出售的傳聞終于被證實。6月23日，蘇寧易購公告稱，擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東。家樂福是最早進入中國內地的外資零售商之一，但如今家樂福中國卻要改姓“蘇”。究竟發生了什么？重讀家樂福前高管雅克·博切的《家樂福神話》，也許能從中找到答案。

“這一切讓人感覺不妙”

2006年最后一個季度，尤其是12月的業績相對不那么好，似乎預示著2007年對家樂福來說不是一個好年景。

我感到杜哲睿（時任家樂福集團全球總裁，編者注）很緊張，他與貝爾納·阿爾諾（LVMH集團董事長、家樂福集團大股東，編者注）的第一次會面并未讓事情好轉。杜哲睿告訴我，他當時前往位于蒙田大道的LVMH集團總部，現場的氛圍令人不安。在一問昏暗的小房間里，貝爾納·阿爾諾用藍色的眼睛緊緊盯著他，在一個多小時內，不斷用各種各樣的問題“轟炸”他。在送杜哲睿前往電梯時，貝爾納·阿爾諾還不忘給他最后一擊。他向杜哲睿暗示，如果他認為杜哲睿沒有能力達成他為家樂福定下的目標，他將毫不猶豫地把杜哲睿換掉。貝爾納·阿爾諾的目標，是在五年內讓家樂福的股價翻一番，也就是說年均增長率必須達到15%。他告訴杜哲睿，這是他對投資的所有生意的期待。

令人不安的因素也來自外部。媒體開始談論杜哲睿將被撤換。7月，《擴張報》透出消息說，杜哲睿和財務總監很可能走人。這是有人在背后操縱嗎？我致電該報總編，他向我證實了消息來源的可靠性。我還打電話給羅貝爾·哈雷（當時家樂福的控股股東），希望征得他的同意以集團的名義發一個辟謠聲明，但他拒絕了。

LVMH集團董事長、家樂福集團大股東貝爾納·阿爾諾

這一切都讓人感覺不妙。我認為，盡管“藍色資本（LVMH和美國私募基金柯羅尼資本共同組成的一只基金，當時計劃增持家樂福的股份，編者注）”表示了他們的善意和對管理層的支持，我們在家樂福的日子已屈指可數了。

我看不出我們如何能達到貝爾納·阿爾諾向杜哲睿提及的目標。以每股50歐元計算——這大致是藍色資本對家樂福股票的收購價格，家樂福股票市值是其盈利的20多倍，這已高于我們行業的平均值。然而，假設增速恒定，其他條件也不變，股票價格上升15%意味著我們每年的盈利增長必須達到同樣的速度，這是不可能的。

“怎樣還能做得更好”

杜哲睿，時任家樂福集團全球總裁。

家樂福這艘大船我十分清楚，讓它達到這樣一個業績增速并不現實，除非采取影響競爭力的極端措施，即歐市集團的領導者在20世紀90年代采用的政策：通過提高價格和犧牲公司的商業信譽來獲得盈利。然而，我們都清楚這家公司后來的結局：它最終在1991年被家樂福收購。我們在2005年也啟動了一個雄心勃勃的增長計劃：將增長目標定在7%～10%。這是一個真正的挑戰。為了達到這一目標，我們所有的行動計劃必須都能帶來相應成效，我們所有的收購必須都是中肯的。另外，整體環境，尤其是消費環境也不能過于不利。

然而，在2007年，我看不出我們如何能做得更好。我們在所有戰線上都已沖鋒陷陣：在巴西收購了34家Atacadao大賣場，在西班牙獲得了250家Tengelmann大型折扣店，在羅馬尼亞兼并了Artima公司的11家賣場和21家中型超市。同時，我們也加快了新店的開設速度。我們在中國的第100家大賣場正式開業。在這一年間，集團總共新開了1353家門店，其中145家是大賣場。

公眾一般不清楚這個數字意味著什么。新開一個大賣場，意味著我們在數年前就要開始不動產交易，完成各級行政審批，建設門店及相應配套設施：倉庫、停車場、各種通道，招聘并培訓百名員工，規劃人員出國、物流、廣告，等等?，F在，我們可以想象家樂福每兩年開一家大賣場，這需要多么大量的前期組織和準備工作。做個比較，我們對此或許會有更直觀的認識，145家大賣場，相當于巴黎大區50年來新建的所有公園面積的總和。需要注意的是，家樂福是在12個月內，在世界各地新開了這么多門店。

我們開始重新反思大賣場的理念以節約顧客的時間，使他們購物更為便利。我們建立了重要的合作伙伴關系以改善我們的非食品供應，例如在紡織品方面，與麥克斯·阿茲利亞服裝公司，在個人電腦方面，與美國戴爾集團簽訂了合作協議。我們食品采購鏈的融合按集團所制訂的方案推進。我們的削減成本行動方案，尤其在各公司部門，正被高效地執行。最后，為了促進集團財務的優化，我們將葡萄牙的子公司出售給Sonae零售集團，將瑞士的業務出售給Coop集團。因為我們在這兩個國家的門店盈利不足，在市場競爭中遠落后于前幾名，且沒有任何改善的希望。

如何做得更多？怎樣還能做得更好？我們每天都在問自己這些問題，但是必須承認整個集團都已緊張行動起來，我們難以對各個團隊要求更多。至于再想一個新的替代戰略，我們想象不出來。或許新股東們會有好主意吧？

“淪落到令人厭惡的地步”

盡管家樂福是一個出色的品牌，但它仍受到法國整個大型零售業糟糕形象的影響。而且2007年與其他年份不同，是總統大選年。因此，我們更容易再次成為各種社會問題的替罪羊，例如物價上漲、農民的困難、小商店的消失、城市入口變得難看、日常生活中人情味變淡等問題都怪罪到我們頭上，還有環境惡化，因為我們的門店提供塑料購物袋和其他包裝袋。人們來我們的商店購物，但并不喜歡我們。從某種意義上說，我們都是自身成功的犧牲品，我們這些大型零售集團，像家樂福、歐尚或卡斯諾，過于富裕、過于強大了。盡管我們的辯護論據很合理，但是沒有人肯聽。甚至連我們這個行業的名稱——大型零售業——都令人們難以忍受?！按笮汀边@個形容詞讓人聯想到“壓垮了小型的”，甚至連“零售”這個詞也不好，它提醒人們這是一種基礎的、沒有太多附加值的商業活動，遠不應該獲得如此巨額的財富。

2019年7月20日，位于上海的一家家樂福大賣場。

應零售業與商業聯合會的要求，TNS索福瑞公司進行了一項關于大型零售業形象的調查。這次調查的結果讓我意識到我們的形象受到多大的損害。該公司副總裁萊斯·坦蒂里耶為我們做了一個翔實有力的報告。他介紹的情況比我想象的還要糟糕。58%的受訪者對我們行業有糟糕甚至非常糟糕的印象。我們的評分幾乎墊底，僅排在銀行業和保險業的前面，這并不能帶來什么安慰。有一些回答讓我極為震驚。例如在價格問題上，我認為大型零售業對降低物價起到的積極作用無可置疑，而僅有47%的調查對象認為，“如果沒有大型零售業，物價將會更高”。更有甚者，我們業內的競爭對手也受到質疑，74%的受訪者認為“大型零售企業相互串通以操控價格”。這尤其令人惱火，因為我們很清楚在法國市場上，家樂福、歐尚、勒克萊爾、卡斯諾、交互市場和U系統這些大型零售商之間進行了異常殘酷的競爭以保住它們的市場份額。另外，對于“您認為大型零售企業對提高法國人的購買力是否有積極影響？”這一問題，73%的受訪者的回答是“沒有”。當然，最后還有我們意料中的經典批評：92%的受訪人贊同“大型零售業對小商店構成威脅”。這真是讓人無語，要知道如果沒有家樂福集團的支持，我們各個品牌的便利店根本難以維持下去。

我們行業何以淪落到如此令人厭惡的地步？人們對大型零售業怎么會有這么多誤解？但不管怎樣，有一件事很明確：必須行動起來。

“內部宣傳計劃”

針對這些問題，我們決定啟動一個內部宣傳計劃，其中一大創舉是組織內部“路演”宣傳，具體模式與我們以前舉辦的招商宣傳“路演”差不多。杜哲睿花了10天時間前往世界各地與當地家樂福領導團隊見面，以消除他們的疑慮，并解釋集團的戰略方針。

確實，我們首先應安撫他們，向他們展示雖然股東和集團領導層有變動，但督事會仍掌控全局，我們的思路依然很清晰。在介紹集團戰略的說明材料中，我們希望傳遞這樣的信息：由于我們兩年來執行的戰略方針，家樂福正重新成為一只增長股。我們的戰略執行成果主要體現在以下幾個方面：

加速推進了有機增長：新開大賣場數量比2004年翻了一番。

集團財務得以優化：出售了家樂福在五個國家的業務，同時通過收購使在另外六個國家的業務得以強化。

確立了以顧客為導向的方針，采取的措施包括：發動價格攻勢，推出家樂福會員卡，擴大門店配貨種類，加強家樂福自主品牌發展，改善服務。

推動創新：推出了新類型的門店，例如小型賣場、家樂福快捷店、迪亞大型折扣店等。

發展加盟商：尤其針對發展潛力巨大的面積為1500～1萬平方米的各類型門店。

由于這個戰略的有效推進和2006年的良好業績，我們信心十足地向地方領導團隊宣布未來兩年集團發展目標：我們將繼續加快發展，也就是說2007年的銷售額增速要高于2006年，同樣2008年也應高于2007年。根據我們預計的戰略收購數量，我們將2008年的銷售額增長目標定在8%～10%。考慮到我們執行的低價政策和集團擴張速度，我們預計2007年的盈利增速將低于當年銷售額增速，到2008年兩者將會持平。

6月23日晚間，蘇寧易購發布公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。

與此同時，我們還在推進星期天營業的問題。這是一個近年來不斷被提及的問題，如今又被擺到里夏爾·馬利耶面前。他是來自羅訥河口省的國會議員，目前領導人民運動聯盟內部一個專門研究此問題的工作小組。我率領一個零售業商業聯合會代表團前往議會大廈與他們會面。里夏爾·馬利耶本人贊成開放星期天營業，不過小組其他成員總體上對此持保留意見。另外，我與杜哲睿在辦公室接見了幾個主要工會的領導人，他們也堅決反對星期天營業。他們提出的理由都差不多，大致可歸納為兩點：首先，星期天營業并不會增加總體的消費量，只不過是將周內的一部分銷量轉移到星期天；其次，這種做法將犧牲職工與家人團聚和參加社團活動的時間。此外，他們還擔心如果星期天工作常態化，以后職工們星期天工作拿到的錢可能與平時差不多。

盡管知道了這些意見，也能理解他們的擔憂，我們還是希望能獲得星期天營業許可。一方面因為這符合廣大顧客的要求，另一方面還能提高我們的整體銷量。我們為此想盡了辦法，最后認為最合理的方式是分階段推進，尤其是要獲得職工的同意。因此，我們建議第一階段可以在一年中的十來個星期天營業。當然，不能忘了員工，星期天營業應實行自愿原則和雙薪制度。如果試行成功，下一步就可將營業時間擴大至每個星期天。這將是一個多贏結局，每個人都可從中獲益：對于顧客而言，購物將更加方便；對工人而言，這也是一個機會，例如學生可以在星期天兼職；對商家而言，他們的銷量將可因此增加；最后，這對整個社會都有好處，因為星期天營業將為社會創造更多財富。

一切都將盡善盡美——這一年的業績也跟我們預計的差不多。盡管法國大賣場還是一如既往地令人失望，不過總體上，通過各個優先行動計劃的實施，集團正朝著加速增長的方向發展。2005年銷售額增長4.3%，2006年是6.4%，2007年達到7%。2007年的盈利增速與2006年基本持平。

“風力增強了”

但是，壞消息又如風一樣刮過來了。

2008年3月，哈雷家族再一次引起人們對它的議論。正如人們所預料的，哈雷家族成員一致決定停止共同行動。4月15日股東大會之后，他們出讓了Come BV和哈雷投資兩家公司所持有的家樂福股份——約占家樂?？偣煞莸?0%。這一做法使他們失去了兩個投票權，而且哈雷家族兩位監事被解職，盡管羅貝爾·哈雷仍暫時留任監事會主席。這意味著，哈雷家族掌控家樂福的時代結束了。原來哈雷家族擁有家樂福22%的投票權，這賦予了他們很大權力。如今他們的投票權只剩下12%，已不是控股股東。一直想增持家樂福股份的藍色資本利用這一形勢開始行動。他們發布公告稱，從2008年4月15日開始，藍色資本已成為家樂福公司第一大股東，他們將全力扮演好控股股東這一角色。該公告的結尾是這樣幾句話：“在此，藍色資本重申我們入股的戰略性質以及我們對現任管理層的信任。”這則公告是3月發布的，其中提到的對管理層的有關承諾只維持了幾個月時間。

4月15日，家樂福股東大會正常進行。我們的業績令人欣慰，對前景的展望也雄心勃勃。杜哲睿再一次肯定我們的年度銷售額增長目標是6%～8%，且營業利潤增速高于銷售增長。另外，我們都驚訝于居然沒有多少人問哈雷家族的退股問題。羅貝爾·哈雷指出，“這個決定是在目前穩定的環境下，在集團戰略清晰并獲得股東支持的時刻作出的?！彼踔裂a充道：“我再次重申對杜哲睿、督事會以及集團現行戰略的支持?！比欢@種穩定將持續不了多久。

藍色資本強化了他們的控股地位，并要求在監事會有第三個代表。這個代表將是貝爾納·阿爾諾本人。

風力增強了。這一年5月29日，在監事會的要求下，杜哲睿突然緊急召開督事會會議，目的是在最合適的時期召開股東大會，以決定改變管理結構，取消監事會和督事會，改為董事會。

我們目瞪口呆。迄今為止，集團主要股東，不論是哈雷家族還是藍色資本，都毫不含糊地支持現任管理層及其實施的戰略，從未對管理模式提出任何質疑。他們還在3月初的公告中分別公開重申這一立場。在哈雷家族停止共同行動的聲明中，包括上個月的股東大會上，都是如此。

我們從沒想象過要改變家樂福的管理模式并取消督事會。這種做法給我們感覺似乎不是真的，他們也沒有給我們任何站得住腳的理由。而我們在公司內的地位將大大改變：從股東委托人、集體領導成員重新變為普通高管和一名受總經理管轄的執委會成員。杜哲睿將成為未來的家樂福總經理，卻未進入董事會。簡直令人難以置信！這真的很罕見?？偨浝硗ǔＪ嵌聲蓡T，以方便董事和管理層之問的聯系。

對于杜哲睿這樣擔任過三年督事會主席的人而言，這種安排應該完全難以接受，但他卻接受了。他要求我們開始著手取消督事會的程序，這等于是要我們鑿沉自己的戰艦。作為解釋，他最后稍微有點激動地對我們說：“不管怎樣，我們沒有別的選擇。如果我們不接受召集股東大會，我們將會被監事會撤職?！边@是怎樣一種氛圍啊！我們只能在立即被解職和幾周后被解除委托之間進行選擇。在第二種情況下，我們將變成執委會成員，在級別上受督事會的前同僚杜哲睿管轄。而他自己也降級了，因為沒有成為董事會成員。

我們中間的一些人認為，現在應該是離開的時候了。我們的合同中已規定了這種情況，現在離開集團我們將能獲得可觀的補償。另外一些人認為不宜操之過急，應該看看接下來事情怎么發展再作決定。監事會這個突如其來的決定將不可避免地導致集團內部不穩，因為目前這種不信任的氛圍已經很明顯，我們應該避免任何可能加劇內部不穩的舉動。

新的董事會加入了三名藍色資本和貝爾納·阿爾諾可以信任的新成員，然而，董事會里卻沒有管理層的代表和了解我們這個行業的人。

我是不是到了離開的時候呢？

（此文摘自《家樂福神話》，作者雅克·博切，龔兆華譯）