汽車制造公司全面預算管理體系構建研究

陳艷平

摘要：汽車制造業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展與完善，逐漸成為影響我國國民經(jīng)濟發(fā)展水平的重要產(chǎn)業(yè)之一，并逐漸成為占據(jù)市場經(jīng)濟主導位置的產(chǎn)業(yè)代表。然而，與發(fā)達國家汽車制造業(yè)相比，國內(nèi)汽車制造企業(yè)普遍存在著產(chǎn)業(yè)結構不合理、管理機制匱乏等現(xiàn)狀，并相繼引發(fā)資源配置不合理以及產(chǎn)能過剩等問題。面對上述問題，汽車制造企業(yè)必須樹立科學、合理的發(fā)展理念，最好從企業(yè)內(nèi)部預算管理體系入手，通過健全現(xiàn)代管理模式，以期達到預期的發(fā)展目標。

關鍵詞：汽車制造公司;全面預算管理;體系

近些年來，中國汽車產(chǎn)業(yè)充分占據(jù)了世界新車產(chǎn)銷市場的主導位置，發(fā)展速度喜人。根據(jù)不完全的數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，中國汽車年銷量已經(jīng)突破近3000萬輛，銷量驚人。可以說，我國汽車制造業(yè)已經(jīng)從原本初步發(fā)展階段步入到穩(wěn)步增長發(fā)展階段。并根據(jù)汽車消費信貸比例來看，國外已經(jīng)高達70%左右，這足以證明我國汽車市場存在較大發(fā)展空間以及良好發(fā)展前景。在這樣的發(fā)展趨勢下，國內(nèi)汽車制造企業(yè)必須迎合時代的發(fā)展進程，不斷改進與完善內(nèi)部管理存在的不足，尤其是資產(chǎn)管理這一塊，必須予以重點加強。

一、相關概念

所謂的預算管理主要是指通過利用某種預算工具或者方法，針對企業(yè)或者非營利組織的管理現(xiàn)狀進行全面分析，并針對內(nèi)部存在的問題進行綜合治理，目的在于確保內(nèi)部資產(chǎn)安全、加強企業(yè)經(jīng)濟效益等。實行預算管理的過程中，管理者們往往會以預算為初始點，結合內(nèi)部控制工作要求，以包涵計劃、優(yōu)化設計、協(xié)調(diào)管理等方式加強內(nèi)部控制管理力度，以期可以有效促進企業(yè)或者相關組織的戰(zhàn)略規(guī)劃得以順利貫徹與落實。目前，預算管理已經(jīng)成為各個行業(yè)領域廣泛應用的一種財務管理手段，具有較強的應用意義。

二、汽車制造公司全面預算管理體系構建

（一）建立系統(tǒng)的預算管理組織機構

若想確保企業(yè)內(nèi)部的預算管理工作得以有效貫徹與落實，管理人員就必須構建健全、完善的預算管理組織機構。并在此基礎上，明確各組織機構的工作職責，確保預算管理工作得以順利執(zhí)行。

1.預算決策機構。公司設董事會作為直接負責與管理預算工作的組織部門，一般稱之為預算決策組織部門。處于董事會之下的預算管理委員會一般多以財務預算決策執(zhí)行組織部門的形式存在。在這個委員會中，會有獨立董事和財務專家、控制專家構成，會合理的篩選，以及組建比例，都有能力較強的員工，表示其為一個獨立的機構。

2.預算管理機構。一般來說，預算管理機構主要是由常設管理與組織領導機構兩部分組成。其中，;組織領導機構主要承擔企業(yè)日常財務預算控制與各項管理工作。由公司總經(jīng)理全權負責總監(jiān)及各部門經(jīng)理的日常工作，并對其進行監(jiān)督與管理。常設機構主要以財務部為主，通常以協(xié)助預算組織領導機構的形式存在。

3.預算機構。預算編制機構主要以綜合預算編制機構與業(yè)務預算編制機構為主。公司預算責任的主要負責對象是各種業(yè)務部門，因此預算編制機構主要是將下設的各種業(yè)務部門的子部集合而成，承擔起公司的業(yè)務內(nèi)容和預算編制的職能。財務部是一個綜合性的部門，承擔全面預算編制責任，主要涉及到財務預算的平衡、統(tǒng)計、審核和報告。

4.預算執(zhí)行機構。公司內(nèi)部的預算管理方案經(jīng)董事會成員審批合格之后，各預算工作需要經(jīng)由相關責任機構的子公司或者下屬部門全權負責，也就是我們常說的預算執(zhí)行機構。

（二）提升預算編制質(zhì)量水平

必須要保障以下幾方面的工作做好才能提升預算編制質(zhì)量水平：

1.確定預算編制的流程：上下結合、動態(tài)平衡;

2.以部門及崗位的工作規(guī)劃作為預算編制方法的依據(jù)，采取零基預算（新產(chǎn)品、新工廠）與增量預算（老產(chǎn)品、老工廠）編制的方法，部分項目采取固定預算法;

3.設置預算指標還要重點突出關鍵控制指標。在預算編制過程中，要針對業(yè)務管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)以及從公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，不同的企業(yè)要設計不同的控制點。例如，業(yè)務部門應注重現(xiàn)金流控制、成本控制和項目進度控制。

4.預算編制精細化。在以前編制預算時，對總成本和營業(yè)收入進行簡單的計算，對其構成沒有進行詳細的計算。例如，在編制綜合業(yè)務時，對待成本費用用途不明確的問題，往往可以利用全面預算管理方式進行細化處理，得出成本費用的具體走向以及應用情況。

（三）監(jiān)督預算執(zhí)行情況

確立預算目標之后，往往需要下達至各個預算責任中心體系當中。需要注意的是，在此過程中，各預算責任中心必須重點加強預算執(zhí)行期間的管理力度，以期得到準確、合理的反饋信息，為后續(xù)資產(chǎn)管理工作提供參考依據(jù)。

1.在預算執(zhí)行的過程中，各項收支以預算指標為依據(jù)，各種各樣的資本支出、成本和費用的預算在實行的過程應規(guī)規(guī)矩矩的遵照審批程序進行。對預算內(nèi)的資本支出，可以建立授權由部分責任人員審批的相關制度，從而促進工作效率提升，提高審批速度。超過限額的資本支出，需要總經(jīng)理和財務總監(jiān)共同簽字。才能審批。預算外開支必須經(jīng)過預算管理委員會審查和核查的程序，才能審批。

2.完善健全責任報告制度。建議管理人員最好以周為單位，主要向相關人員提供未來3-6個月的銷售預測數(shù)據(jù)。根據(jù)客戶所提供的銷售預測數(shù)據(jù)，合理分析與判斷銷售情況。每個月底，一年中的中期和后期，將實際數(shù)量和最初的預算指定的目標做出對比，同時進行3+9、6+6、8+4、9+3、10+2、11+1的預測，可以盡快發(fā)現(xiàn)和反饋預算現(xiàn)實中出現(xiàn)的缺口，以及預測結果的可見性，并對預算執(zhí)行情況進行分析之后，預算責任中心可以及時反饋，給出改進的建議。必要時，可以采取強化措施，如加強對基礎環(huán)節(jié)的鞏固力度，確保公司內(nèi)部的各項業(yè)務活動滿足預期目標要求。

3.協(xié)調(diào)預算的嚴格性與激動性。預算具有靈活性，并且需要嚴格的執(zhí)行。第一要保障預算的嚴格性，預算指標一旦確定，就不能輕易再調(diào)整。預算要嚴格約束公司發(fā)生的每一項業(yè)務，重點體現(xiàn)出預算的靈活性，最好應由預算責任中心向公司提出申請，經(jīng)過公司領導審批，可以追加或追減預算。

（四）健全預算績效考核體系

1.年初制定完善收入分配激勵方案。定性指標和定量指標應根據(jù)不同的評價優(yōu)先級和行業(yè)特點設置不同的權重。需要注意的是，定量指標主要針對經(jīng)濟指標而論，通過根據(jù)預算管理的執(zhí)行效率，對預算管理結果進行合理分析。其中，定性指標一般是非經(jīng)濟指標。

更加注重行為評估，獎勵工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工。根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要和管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，在定量指標中設置敏感系數(shù)和不同權重。可以對不同預算的完成情況進行仿真計算，及時了解方案預期的結果，并且估計最終可能的獎懲情況。以便保證考核方案科學、合理，避免由于估算不足而引起的風險。

2.預算執(zhí)行過程中，待每季度末與預算年度之后，管理人員需要根據(jù)每月預算執(zhí)行進度情況，做好年度預算進度的審核工作，并將具體審核數(shù)據(jù)作為參照。與此同時，按照《考核責任書》規(guī)定要求，貫徹與落實季度獎懲與年終獎懲工作內(nèi)容。公司應按照預算執(zhí)行獎懲計劃和公司薪酬計劃。績效系統(tǒng)聯(lián)系起來，設置專項獎勵措施，以期提升預算執(zhí)行的效果。

結語：汽車制造企業(yè)財務預算管理對企業(yè)經(jīng)營管理咬著非常重要的影響，涉及到企業(yè)的方方面面，推進與實施不可能一步就成功，需要循序漸進的過程，慢慢調(diào)整、提高的過程。這就需要制造企業(yè)在不斷發(fā)現(xiàn)問題、然后尋求解決問題的途徑，借著財務預算管理的機會，各部門不斷的加強交流與合作，改進管理程序，并且完善管理辦法，從而促進企業(yè)整體預算管理水平和綜合競爭力的提高。

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