淺析組織賦能的途徑與方法

朱琳　姬子林　張夢琳

摘 要 “賦能”是最近企業管理領域的現象級熱詞，最早在20世紀80年代出現在積極心理學中，表示通過言行、態度、環境的改變給予他人（或企業）正能量，最大限度地發揮潛能。本文從企業實踐的角度出發，探討了組織賦能的重要意義和打造賦能型組織的途徑與方法。

關鍵詞 賦能 企業管理 途徑 方法

賦能，簡單來說，就是賦予能力或能量。它最早在20世紀80年代出現在積極心理學中，表示通過言行、態度、環境的改變給予他人（或企業）正能量，最大限度地發揮個人（或企業）潛能。在企業管理領域，組織賦能是指組織內自上而下，由左到右全面釋放權利，通過各種服務，最大限度地發揮員工個人潛能，賦予他人能量，提供所需支持的機制和管理行為。

一、組織賦能是企業發展的重要手段

組織賦能可以提高企業的組織效率。組織的運行強調正確地做事和做正確的事，歸根結底是為了提升組織的運行效率。通過組織賦能，能夠推動組織自上而下地釋放權利，驅動結構扁平化和管理信息化，加快對內外部環境、特別是對外部市場的反應速度，將組織結構由內部管理與控制轉變為服務外部客戶、市場與上下游企業，不斷激發組織的活力與動力，打造良好的發展生態，找尋新的利益增長點。

組織賦能可以讓員工更好地創造價值。賦能，不能被狹隘地理解成單純的權力的下放與獲得，更重要的是通過賦能的舉措，使員工在工作中獲得一個身份與角色。這個角色意味著組織對員工的尊重、重視、責任和期待。與薪酬激勵這種外部獎勵機制不同，以正向的“角色期待”作為外推力，能更好地提高員工的自信心、成就感和榮譽感，使員工的驅動力由“外部驅動”轉換為“內部驅動”，形成更加強大的精神動力，驅使員工將績效指標轉化為成果。

組織賦能能夠促進員工與企業共同發展。員工個體工作效能的提高可以優化整個系統，這一點毋庸置疑。在互聯網時代，人力資源管理已經被上升到戰略層面來考量。現代人力資源管理之父戴維·尤里奇教授提出，以群策群力作為成長的動力，可以在企業里塑造出新的對話形態，提高團隊的生產力。賦能員工，激發群策群力，對提高組織整體智慧和價值的作用不容忽視。企業不僅僅是一個達成戰略目標的行動者，更是一個為員工提供機會、賦予權利、激活潛能的舞臺。

二、組織賦能的途徑與方法

（一）體系賦能

我國管理學界知名學者陳春花教授說，打造賦能型組織，關鍵是“打造一個賦能的場景，而不是工作場所或崗位”。要建立一個開放、合作、互動的平臺型組織，減少管理層次，增強信息的高效快速流轉，增進團隊成員間的橫向協同與合作。

一是做好“放管服”改革，為員工提供績效支持。合理下放權責，以市場和客戶為中心，營造關注客戶和員工的組織體系。把員工視為企業最大的戰略資產，關注輸出所需的輸入和情境條件并給予員工自主的空間，鼓勵員工自主創新，讓員工的個人目標與企業的戰略目標相統一。

二是促進溝通網狀化，形成有效反饋。要建立一個開放、合作、互動的平臺型組織，強化群策群力，啟迪和激發群體智慧，增強信息的高效快速流轉，提升組織管理的信息化，增進團隊成員間的橫向協同與合作，整合優化有效資源；監控賦能過程進展，對員工的問題和意見及時進行反饋和跟蹤，分析落實員工的合理建議，促進跨界交流。

三是構建學習型組織，形成發展合力。不再把員工視作“雇員”，而是將員工視為企業的內部顧客和合作伙伴，把握不同年齡、不同崗位員工在學習上的差異性，分析員工長期發展的學習需求并提供個性化的激勵措施，打造全員學習、交互的工作場所，提供多樣化的學習機會，驅動員工持續進步，形成共同發展的良好合力。

（二）領導力賦能

阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴說過：“未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵。”打造高效的賦能型組織，領導者不能只追求創造自身價值，而是要帶領團隊創造更大的價值，培養賦能型領導。重點包括三個方面。

一是能夠持續激發和匯聚團隊的智慧。隨著市場化的進程，外部環境的不確定性和模糊性越來越多，業務也變得越來越復雜，賦能型領導者懂得綜合運用頭腦風暴、行動學習等群策群力的方式，激發和匯聚整個部門、團隊的智慧來設計業務、推動變革，解決業務開展過程中的各種問題。

二是能夠教導他人成為領導者。在賦能組織中，領導者要讓員工從工作中得到足夠的創新空間、成就感和價值感。傳統的績效至上的模式需要持續完善，更加關注團隊建設和員工發展，充分激發員工深層次的內在動力，在工作中鍛煉培養下屬推進業務和帶領團隊的能力。

三是自身能夠持續成長。日本著名企業家稻盛和夫主張將工作場所變為修行道場，在工作中不斷修行、不斷成長。時代迅速前進、行業飛速發展，領導者自身需要持續進步，保證自身成長的速度大過團隊平均的成長速度，才能始終引領團隊的成長。

（三）人才賦能

人才對企業的重要性不言而喻。企業不僅需要通過人才賦能激發每一位個體的潛能與活力，更需要創造一個積極的環境，將更多志同道合的人才吸引、聚集到一起，構建出一個良性互動的“人才生態”。

對于每一位人才來講，個體的自我賦能遠比組織的機制和激勵手段更有效。人才的自我賦能是指自己給予自己力量，通過更多責任和權力來激活自身的能量。每一位人才通過自主的思考行動，創造出的價值遠遠高于傳統模式下被動接受命令行動而產生的價值。具體而言，人才賦能需要重點圍繞以下兩個方面進行。

一是通過不斷學習，持續精進。員工要充分利用各種學習資源和學習工具，通過充分的理解將實踐經驗轉化成自己的知識庫，不斷優化解決問題的方式和手段，明確自身的績效水平、與期待水平的差距、前進的方向和措施，提升工作成熟度和心理成熟度，激發創造性思維，為自己持續地深度賦能，用可靠的成果來響應組織的期待。

二是通過轉化角色認知，實現自我管理。員工作為企業的價值創造者，要將自身的角色由被動執行的“螺絲釘”變為能夠自我管理和管理他人的“專家”，將個人的目標和規劃與企業的戰略和規劃有機結合起來，將個人的成長與組織的使命聯系起來，主動參與到組織活動中，使自身發展的驅動力得到提升，在心理上實現從雇傭關系向伙伴關系的轉化。

（四）文化賦能

企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分。企業文化研究專家指出，企業文化建設領域面臨的挑戰，是企業文化與經營管理融合的問題，更準確地說是“文化與管理的一體化”問題。

組織賦能需要建立“互信透明”的企業文化。對職能型組織來說，各個部門基于各自立場，容易拘泥于自己的“深井”看待問題和成敗，這樣容易造成各個部門間由于缺乏足夠的信息而不知道如何使用下放的權利，導致賦能的失敗。建立“互信透明”的企業文化，有利于打破部門間的信息壁壘，使組織內的所有成員能夠跳出“深井”，從更大范圍考慮自己的決策、行動可能帶來的影響，從企業全局思考問題。例如，有的公司通過公開每位員工的績效目標及完成情況、在團隊成員之間分享工作進展等手段，保證了組織中持續的溝通，使員工獲得更高的公平感，起到了良好的激勵作用。

“互信”意味著彼此了解對方的特點，理解對方的行動和目的，所以能夠協調一致地如整體般行動，形成基于協作的積極分享氛圍。要做到這一點，就需要“透明”，提高成員之間的理解和感知認同，從而建立互信。“透明”意味著信息自由，避免組織內信息單向流動。透明度的提高，不僅能使各級員工有效行使自身權利，也能起到監督和激勵的作用。

在企業中塑造“互信透明”的文化，基礎是尊重每一位員工，保持各級員工之間互通有無，使團隊成員在思想上把企業文化作為原則，在協調、溝通、服務等組織行為中遵循共同的價值取向和目標，如此，組織賦能才能發揮作用。

三、結語

當前，外部環境的不確定性、模糊性日益增加，組織邊界、行業邊界都需要被打破，面對這樣全新的挑戰，組織的管理模式更需要與時俱進，保持增長的關鍵是通過組織賦能，完善組織模式，改變領導角色，釋放每一位員工的價值，塑造互信透明的企業文化，實現企業整體合力的全面提升，更好地應對挑戰。

（作者單位為國網冀北電力有限公司管理培訓中心）

參考文獻

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