愿景管理視角下我國中小學校長領導力探析

萬 芳

武漢大學，湖北 武漢 430072

一、前言

校長是履行學校領導與管理工作職責的專業人員，肩負著引領學校和教師發展、促進學生全面與個性化發展的重任，由此可見校長對于整個學校發展發揮著重要的作用。只有具備合格校長專業素質的校長，才能夠引領學校積極向上發展、提升學校的整體聲譽、幫助教師與學生的成長。

在2013年2月，教育部印發了《義務教育學校校長專業標準》，提出了對義務教育學校合格校長專業素質的基本要求。要求各地將其作為義務教育學校校長管理的重要依據，進一步完善了校長任職資格條件和考核評價指標。[1]《專業標準》中強調了五個基本理念，分別為：以德為先、育人為本、引領發展、能力為重以及終身學習；并提出了六項專業職責，分別為：規劃學校發展、營造育人環境、領導課程教學、引領教師成長、優化內部管理以及調試外部環境，針對每項專業職責又提出了10條專業要求。其中基本理念的第三條“引領發展”以及基本內容的第一條“規劃學校發展”中均強調校長需要具有引領學校發展的能力，并對校長領導力發展提升提出了明確要求。隨著我國學校管理自主化與個性化的不斷提升以及開放性與創新性的不斷增強，中小學校長在進行學校管理的過程中，必須要在充分考慮到學校發展過程中的各種內外部因素的基礎之上，提出結合戰略發展的思維去合理規劃學校的未來全局性發展。

“愿景”一詞的提出源于企業管理的實踐中，但是它對于其他社會組織同樣具有普遍意義，由于學校發展的過程中面臨著各種不確定性因素的干擾和共同作用，而學校要想能夠實現可持續性發展，學校領導者必然要面對著以長遠的眼光去為學校規劃制定適合本校的發展之路，即采用“愿景管理”或“學校愿景管理”的方式，去制定學校的發展規劃并加以開展實施進行學校管理。由于我國中小學實行的是校長負責制，這也意味著我國中小學的管理者即中小學校長必須具備戰略性全局發展的眼光和專業素質與能力，這便要求我們能夠從“愿景管理”的視角去對中小學校長的領導力進行思考展開探析。

二、核心概念界定

“愿景”是實現“愿景管理”的重要組成部分，是概括了組織未來的目標、使命及核心價值，為組織未來的發展提供了輪廓和發展方向，是組織中的成員為之奮斗并且希望能夠達到的圖景，是具有民主性、激勵性、協調性、慎思性、清晰性、持久性、獨特性、前瞻性以及可實現性等特性的組織目標。[2]只有在制定了符合學校未來發展的可實現的“愿景”的基礎之上，學校才能在此基礎之上進行“愿景管理”。由此可見“愿景管理”是領導者基于結合組織成員的個人價值觀念與組織目標的基礎上，經過整個組織團體討論以后達成一致的共識，并經由愿景形成、傳播、轉化、內化、推進、控制、維護以及變革的過程，實現組織目標的一種組織管理方式。[3][4]具化到每個學校上開展“愿景管理”就是將每個學校作為一個組織開展“學校愿景管理”，而對于我國中小學學校而言，就是要求校長要具備能夠采用愿景管理的方式，開展學校愿景管理的素質與專業知識和能力。

對于“校長領導力”不同學者有自己獨到的理解，趙明仁認為校長領導力是校長影響他人的能力，根據影響力的指向和功能，可以把校長領導力分為技術領導力、人際領導力、教育領導力、象征領導力和文化領導力。[5]鄭光程也認為校長領導力是一種影響力，但不同的是他強調校長領導力主要是由道德領導力、課程領導力、教科研領導力、學校發展戰略遠景規劃的領導力、非權力性領導力等要素構成。[6]而基于“愿景管理”視角下的校長領導力，可以被劃分為校長應該具備為學校發展戰略遠景規劃的領導力。

三、愿景管理視角下的校長領導力要素

薩喬萬尼在《道德領導——抵及學校改善的核心》一書中提出的道德領導理論中，認為領導可以分為“領導之心”（人的信仰、價值觀、理想以及人所專心投入的東西即個人愿景）、“領導之手”（即領導的決定、行動、行為）和“領導之腦”（即心智圖景、實踐理論以及實務能力）三個層面。領導的全景應該是這三者的結合，領導之心塑造領導之腦，領導之腦驅動領導之手，領導之手重塑領導之心與領導之腦，并形成互動發展。[7]

其中“道德領導”處于“領導之心”的層次，是以道德權威為基礎的領導，強調領導者需要鑒別并確定學校這個共同體的核心價值觀，構建出學校共同愿景與理念，教師需要基于責任和義務對共享的價值觀、理念和愿景做出回應，在團體精神的相互協作下，進而發揮出領導的效能。[8]借用薩喬萬尼的理論，接下來對愿景管理視角下的校長領導力要素展開分析。

圖1 愿景管理視角下校長領導力要素圖

（一）領導力之心：愿景形成

在愿景形成過程中，領導者個人價值觀和教育理念是形成學校愿景的基礎，這就要求校長必須要以全局式的觀念，把握學校在社會發展過程中會碰到的關鍵性問題和明確發展方向，幫助學校成員構建理想藍圖，形成組織共享愿景。[9]

愿景形成是愿景管理視角下的校長領導力之心的體現，校長通過形成共享愿景，使學校開展的每項工作內容的選擇和確定均與學校共享的愿景一致化。校長要全面了解學校成員的個人需求，結合學校發展的需求與學生的成長需求，將這三者進行有機的綜合、強化、提煉，從而制定出切合學校實際的共同愿景，使其成為所有成員發自內心的意愿。所以校長在開展每項工作之初，都需要闡釋清楚開展工作的緣由與意義，以期能夠借由愿景形成所構建的核心價值體系，幫助激發學校共同體成員的工作激情，同時能夠使組成學校共同體的每位成員在完成每項工作任務時獲得成就感，以便更好地實現教育領導者的卓越，進一步促進校長的成長。因此校長構建學校共享愿景能力以校長的價值觀、信念為基礎；核心是對學校工作的實踐反思；蘊藏在校長的“智慧領導”之中。

（二）領導力之手：愿景推進

學校愿景能否滿足學校共同體成員的需要，并且借由共同體成員對共享愿景所采取的行動或行為方式，來對學校愿景產生反饋效應，從而促進學校成長發展的內在動力，這是一個關鍵因素。只有在愿景推動的過程中，學校共同體成員是以積極參與的態度來助力學校愿景的實施，才是真正地落實了愿景管理的目標，而不是只以關注未來的觀念忽視了現實實現的基礎。

在學校愿景的推進過程中，包括傳播、轉化、內化、控制、維護等環節，[4]在學校愿景的執行過程中，需要扎根現實采取合適的手段、方法、媒介來傳播學校要實現的愿景，盡管這個愿景是遠大的，但卻是能夠一步一步去實現的，是能夠促進學校更好的發展的，是擁有能夠實現清晰有效地溝通渠道的，校長應該創設并運用多種有效的溝通渠道，向學校共同體成員進行宣傳和闡述，以期達到學校共同體成員認同，并且在他們進行愿景實現的過程中，不斷內化為自己的愿景理念，從而使學校愿景管理朝著積極的方向進行。因此校長愿景傳播和轉化能力的基礎是為學校共享愿景注入生命；核心是學校共享愿景的傳播與轉化；蘊藏在校長的“特別領導”之中。

在推進過程中遇到學校內外部各種因素的變化時，校長需要具備能夠使用合理的領導方式，去關注教師、學生的成長，不斷激勵他們，鼓舞士氣，從而實現能夠持之以恒地推進愿景的執行；需要將學校愿景量化為不同階段，或者不同學校共同體需要去踐行的“具體目標”和“執行計劃”，要注意充分調動學校共同體成員參與的積極性，發掘他們的潛力，幫助他們有效地完成工作目標，要善于提升學校共同體成員自我管理的能力，從而實現學校管理的“自律化”，學校才能夠朝著正確的愿景逐步發展進步。因此校長愿景維護與控制能力的基礎，是使學校共享價值模式與個人價值模式之間產生聯系；核心是能夠塑造和影響學校組織文化的形成；蘊藏在校長的“有效領導”之中。

（三）領導力之腦：愿景變革

沒有一個組織所處的環境是恒定不變的，學校也不例外。因此校長在制定學校愿景的過程中，也要充分考慮到外界環境對于學校的影響。由于學校所面對的環境是動態且持續變化的，因此在愿景推動的過程中，校長需要在制定學校的愿景戰略、規劃和執行的同時必須要考慮到外界環境變化的因素，在愿景的推動過程中，要能夠動態地展開全局性愿景變革思考。[3]傳統的“PDCA”管理和“TQM”全面質量管理過程中需要考慮更為重視眼前，但“愿景管理”則要求校長需要考慮到學校未來發展藍圖的構建，如何在面對不斷變化的學校環境仍能夠砥礪前行不斷發展[9]。因此校長愿景變革能力的基礎，是對學校教育環境具有充分的認知與判斷；核心是能夠建立和維護一個共享愿景的知識平臺，并充分借助當前的競爭力，培育符合未來環境所需的核心競爭力；蘊藏在校長的“創新領導”之中。

愿景變革是在愿景管理視角下的校長領導力之腦，要求校長能夠在愿景變革的思維模式下，帶領學校共同體成員學會反思與不斷學習，更為重要的是能夠幫助學校共同體成員突破自身的思維瓶頸和能力限制，實現學校與學校共同體成員的共同成長和發展。

四、愿景管理視角下的校長領導力的實施策略

校長在進行學校管理時，需要采取合適的實施策略才能夠逐步實現學校愿景，結合教育部2013年頒布的《義務教育學校校長專業標準》中提及的六大校長專業職責，對如何開展基于愿景管理視角下的校長領導力的實施策略進行探討。

（一）合理規劃學校發展

校長領導力是一種影響力，是一種在特定的領導體制、領導環境下，校長個人與團隊素質等因素共同作用的一種綜合作用力，是一種以學校和師生員工為基礎，以校長領導素質為先決條件，以校長領導決策和激勵為主要內容，集中表現為校長領導能力和領導水平的決勝能力。[3]因此校長在進行學校發展規劃的制定過程中，需要在主導學校發展的過程中，辦出學校的特色。

校長要在基于學校的歷史和現實之上，結合教師、學生、家長以及社會對本學校發展的愿望要求，合理定位學校的發展方向，提煉學校辦學理念，辦出學校特色[10]。以留守兒童居多的農村學校為例，這個學校的校長在制定學校發展規劃時，肯定不能貿然定位學校的愿景是成為省級重點中學，因為這是必然不切實際的做法，不恰當或者過高的學校愿景，必然會導致學校發展產生阻礙，無法得到學校共同體的共同努力，但是若校長在制定學校發展規劃時，能夠側重在如何做好留守兒童心理健康教育和引導上，能夠從注重培養學生健全人格的角度出發，輔以學生綜合素質的全面發展的規劃方向，往往使得學校的愿景實現具有了迫切的現實基礎，也更容易成為學校共同體的共享愿景。

同時校長要重視組織社區、家長、教師、學生等多方共同參與學校發展規劃的制定，確定學校中長期發展目標；逐步落實學校發展規劃，制定具體化的學年、學期學校工作計劃并輔以人財物等條件的支持；[11]不斷監測控制學校發展規劃的實施，并且根據實施情況不斷調整學校發展規劃和具體工作計劃，逐步完善規劃方案。

（二）營造學校辦學理念

學校的辦學理念是立意于“文化”，扎根于學校文化建設，校長專業標準中要求校長必須具備營造育人文化的專業能力，要精心設計出體現學校特色與教育理念的校訓、校徽等，要為學校建設處綠色健康的校園網絡文化，向師生推薦優秀的精神文化作品，要積極開展主題教育活動。因此，校長在學校愿景管理的視角下，其自身的教育思想和辦學理念，對于學校能否成為一所擁有獨特性和鮮明性的學校至關重要。校長可以通過理論學習，養成勤思、多思、獨思的好習慣，以實現提高自身教育哲學修養、豐富自己的教育理論素養，從而在提高了自身能力的基礎上，更好地提煉形成符合學校發展、社會發展以及符合教育規律的獨特辦學理念，與共享學校愿景一起更好地指導學校的實踐發展。

（三）轉變課程實施模式

新課改在管理模式上確立了國家、地方和學校三級管理模式，這使得地方、學校和教師獲得了不同程度上的自主權，與以往都是教育行政部門主導學校課程愿景的領導不同，這就要求校長要發揮其在課程愿景上的領導主動權。[12]首先，校長要具備領導課程教學的能力與素質，同時能夠具有實施課程愿景領導的意識，組建課程愿景的領導隊伍，在宏觀上加以調控，要站在堅持面向全體學生、尊重教育教學規律、尊重教師教學經驗等的基礎之上，推動課程的實施，將國家課程、地方課程、校本課程這三者協調控制，將權力下放給教師，重視調動教師參與課程愿景領導的積極性和主動性，重視培養教師的領導能力，重視課程專家的參與以及調動家長參與學校課程愿景的制定與實施。并且需要建立合適的聽評課制度，真正參與到學校課堂教學中去進行指導。

（四）轉變教師發展范式

在愿景管理的視角下，教師是學校共同體成員中重要的一角。校長要具備引領教師成長的知識與能力。校長要重視對教師的培養，要關注教師的成長，[1]例如要積極為教師提供學習成長的機會，要懂得適當下放教學自主權給教師開展教學活動；能夠運用恰當的激勵方式和建立健全符合本校情況的教師專業發展晉升制度、扎實開展師德師風教育、幫助維護和保障教師的合法權益待遇等，從而促進教師的成長，使得每位教師都能夠擁有內部動力來讓學校愿景更好地實現，與校長的領導力產生正向作用力，推動學校發展。

（五）轉變學生成長方式

愿景管理視角下的校長領導力強調校長應該重視學生的需求，在掌握學生不同發展階段的培養目標的基礎上注意因材施教，要以學生的需求為基礎、重視保護和欣賞學生的好奇與質疑，要給予他們探究和體驗的機會，重視培養學生的責任意識、創新精神與實踐能力，注重學生的素質教育，由傳統的唯成績論的評價學生方式，轉變為多元評價體系的學生成長方式。

（六）優化內外部管理機制

學校校長要懂得如何優化學校內部管理機制和調試外部環境。其中學校內部管理問題往往是導致學校管理效能低下的最直接因素。在愿景管理的視角下，重視學校共同體成員的參與，領導力之“心手腦”都強調學校共享愿景對于校長實現學校的管理至關重要[3][8]。因此就學校內部管理而言，校長要關注教職工和學生的價值訴求，要將教職工和學生的發展放在核心位置上，通過優化學校管理機制來提高學校管理效能，進而為教職工和學生提供更加有優質的成長發展平臺。對于外部環境而言，校長要努力爭取社會的教育資源，要建立健全家校合作育人模式，建立教師家訪制度；要建立公開透明授權的民主參與機制，能夠通過有效溝通實現外部監督與評估的落實，真正做到推動學校發展愿景的落實與達成，使校長領導力發揮出其真正的力量與作用。