2009稻盛哲學“中國化”元年

楊光

正好十年！

“作為人，何謂正確？”

當2009年之初，剛剛經歷全球金融風暴而驚魂未定、心憂戚然的中國企業家們，從《中外管理》雜志的連載文章上猛然看到一位叫稻盛和夫的日本“經營之圣”這樣發問時，中國企業發展史，便發生了一次重大拐點。

在那之前，順風順水的中國企業關心的只有效率，不論做強還是做大;摧城拔寨的中國企業家關心的只是工具，不論TPS還是KPI。人們關心成敗，而不大問是非。

在那之后，中國企業界才開始有人靜下心來思考：做企業最終是需要哲學的，做企業最終是需要修身的，做企業最終是要用最基本的價值原點來審視的——這是比爾·蓋茨、喬布斯、巴菲特，抑或邁克·波特、彼得·圣吉、彼得·杜拉克，都沒能做到的。雖然“管理學之父”杜拉克有一句名言：“要做對的事情，而非把事情做對”早已業界皆知，但那時所有人都自然認為“對的事情”是指戰略，而不是基于哲學，基于做人——直到稻盛和夫的話語高屋建瓴。

當2009年之末，剛剛經歷空前初冬瑞雪而心曠神怡、凝神望遠的中國企業家們，從“第18屆中外管理官產學懇談會”上親眼目睹了當時77歲的日本企業思想家稻盛和夫謙卑地走上《中外管理》的講臺，與另一位中國企業家思想家張瑞敏同臺對話時，中國企業家才第一次感受到了經營哲學的確立與管理模式的創新，投射在這樣一個變革的時代背景下，究竟意味著什么！

而更可貴的是，稻盛哲學并非坐而論道，泛泛空談。它是以持續未斷的企業盈利、跨多周期的企業韌性，和史無前例的兩家全球500強這些最具說服力的可持續業績相佐證的——這也是張瑞敏、馬云、任正非，抑或者馬斯克、貝索斯、孫正義，當時還無法企及的。雖然，中國企業從做大轉向做強進而開始思考做久，但將哲學與算盤相結合，從而支撐企業做優與做善，依然是一個我們鮮有關注的話題——直到稻盛和夫的身影清晰出現。

2005年悄然登陸中國的稻盛哲學，直到2009年才開始在中國廣為人知，成為一門顯學。這一年是一個歷史性轉折點。至今正好十年。

這是怎樣的十年？

轉過年，曹岫云先生創辦的稻盛和夫（北京）公司在北京成立，稻盛和夫本人則驚世地接受了拯救看似不可救藥的日本航空的重任。隨后隨著日航復蘇奇跡的觸目驚心，以及曹岫云先生與本刊的攜手耕耘，稻盛哲學在中國發展終于以組織化的方式迅速開花結果，甚至炙手可熱。

但是，與稻盛和夫拯救日航近乎兵不血刃、立竿見影并不相同，稻盛哲學及其阿米巴模式在中國企業的落地實踐卻并不那么簡單，更沒那么順利。因為，稻盛雖然完全不懂航空，但他卻與日航員工擁有一致的文化土壤，因此稻盛哲學在日航的落地可謂手到擒來也不足為奇。而中國企業的環境土壤與日本完全不同，這也就是為什么阿米巴與人單合一貌似接近，實則一早就已各表一枝的根本原因。這也就使得，人單合一在中國起初只是不被理解，而阿米巴卻在中國一度被判了“死刑”——淮南為橘淮北為枳，生搬硬套，肯定是沒有希望的。頭五年，中國的現實是：大家都在學習稻盛哲學，大家都想復制阿米巴，但身邊卻幾乎找不到成功實現阿米巴的案例——直到近五年。

于是，從2009-2019這十年，就是稻盛哲學從“看起來很美”的外來顯學，圍繞中國國情經過實踐創新，逐漸將其加以“中國化”變形的十年。

也許也正因為這一點，當已87歲高齡的稻盛先生在2019年年初決心解散他所創辦的全球盛和塾時，獨獨欣然應允中國盛和塾繼續前進。這一例外，真的只是人情？抑或偶然？— —也許，在老人心目中，本就生發自中國先賢文化土壤的稻盛哲學，如能夠未來在注定成為世界第一的中國市場沃土上繼續扎根、演變、融合，進而成為“中國化的稻盛哲學”，才是稻盛哲學唯一的出路。

為此，在這一個十年節點上，作為首家將稻盛哲學系統引入中國企業成為顯學的媒體，《中外管理》有責任成文，思考這十年，紀念這十年。

盤點過去，繼往開來，自成一家。