稻盛哲學的全球實踐：不同文化，殊途同歸

王爽

巴菲特的書充斥世界書店，卻只有一個“股神”;稻盛的哲學傳遍世界，但也只有日本有“經營之圣”。企業家們，到底應該從東西方榜樣中借鑒什么？

被問及企業成功的秘訣，稻盛和夫的答案—直都是“敬天愛人”。這是稻盛經營哲學的精華，也是他一生奉行的經營準則。這位傳奇企業家的經營哲學，幾十年間從日本走向世界，“盛和塾”從日本擴展到全球。各國企業家們，在從他的經營哲學中學什么？

哲學是跨國溝通的利器

1993年，稻盛和夫接受一位在巴西經營企業的日本企業家邀請，到巴西進行演講。以此為契機，“盛和塾”巴西分塾正式成立，這是“盛和塾”全球布局的開端，也是稻盛哲學在全球傳播的起點。

2005年，美國紐約分塾成立;2007年，中國大陸第一個分塾“無錫分塾”成立;2008年，美國硅谷分塾成立;2010年，夏威夷分塾和芝加哥分塾成立。在稻盛和夫在最后一次盛和塾世界大會的講話中提到：盛和塾創立的這些年間，全球的分塾數量超過了100個，塾生人數已經超過15000人。

盛和塾能跨越不同文化基因，在全球范圍內傳播，正是源于稻盛哲學對管理和人的普適性感悟。如今“出海”與“全球化”早已成為眾多企業的日常工作，應對不同國家和地區之間的文化差異，也成為中國企業經常性的難題。而哲學可以成為企業打破跨國溝通藩籬的利器。

2016年，新加坡通信公司StarHub副總裁OngGeok Chwee在新加坡主持“稻盛和夫商業哲學研討會”，引發了對稻盛哲學的新一輪思考。Geok Chwee認為：稻盛的“利他”思想，在數字化的今天更顯高明。只有與員工、合作伙伴和客戶形成協作共同體，共同創造價值驅動的創新，才能成就互聯網時代新的增長引擎。

Chwee表示：跨國公司的管理成本高昂，但效率卻并非總盡如人意。稻盛“將組織劃分為小單元，明確每個人的權責，以‘每小時效率來衡量員工的貢獻”的經營理念，為跨國企業提升組織管理效率帶來了新靈感。“人人都是管理者，這會讓項目的所有參與者目標一致全力出擊，成功就是必然的結果。”

稻盛哲學在西方落地的難度

在東方頗具江湖地位的稻盛哲學，在西方世界卻并不流行。因為現代管理科學源于西方，尤其二戰后，西方管理實證研究快速發展，企業管理理念系統完善，西方企業從來不缺少理論指導。在文化方面也是如此，其宗教文化信仰的普及和深入人心，導致他們相對而言沒有動力跨越文化障礙學習東方的企業管理哲學。

而且，西方不乏與稻盛不謀而合的商業哲學理念。無論是“利潤之上的追求”，還是杜拉克倡導的社會責任，與稻盛的“敬天愛人”本質上頗為相似。當稻盛管理哲學成熟之時，這些管理理論也已成為西方世界普遍接受的經典。對西方企業來說，重新接受一個來自遙遠東方的管理思想，并不容易。

所謂南橘北枳，即使是在日本已經被成功論證的稻盛理論，放到截然不同的西方社會中，想要成功落地，也必須經過反復雕琢才能實現。稻盛和夫的“阿米巴”經營法，在日本獨特的社會環境中誕生，與終身雇傭制、加班文化、絕對忠誠等日企特質高度匹配。但西方國家，從價值觀到現行管理制度，都與日本有很大差異，這直接影響了阿米巴經營在西方的落地。

例如，自杜拉克提出“目標及自我管理”后，可量化的績效成為企業考核員工的重要指標，績效基本決定了員工的工資。但稻盛的“阿米巴”并沒有把《考核表》和員工的收入直接掛鉤，而是僅僅作為參考。“阿米巴”考核可以讓各個“阿米巴”單元了解自己的經營狀況，找出改善問題的方法，進而提高經營業績，但這與工資脫鉤。這在日本或許可行，但在以績效為評定標準的體系中想要運行，就會大大增加“阿米巴”落地難度。

東西方殊途同歸的管理大勢

雖然稻盛的“去中心化”在西方并不流行，但《失控》一書作者凱文·凱利的“去中心化文化”卻在西方風靡。雖然稻盛的“阿米巴”經營在西方知名度不高，但Dave Gray在《互聯公司》中，提出了非常相似的“Podular組織”。

Gray在《互聯公司》中提到，當我們談到工作激勵時，總是關注薪酬、獎金、目標這些外部因素，而忽略了員工的內在動力。但在如今的經濟世界中，公司發展的核心動機已經變為依靠內在動力。因此，高明地平衡各種激勵因素，“將個人的工作成就與集體的努力聯系在一起，將個人的表達與集體的認可聯系在一起”。鼓勵員工視自己為組織的所有者，才能最大限度做好工作。

以此理念為基礎，Gray創造了一個俏皮的新詞“Podular組織”。他認為，傳統“自上而下”的部門組織，“由占據辦公室一層的銷售部、走廊邊的運營部、二樓的IT部、大洋彼岸的客戶服務部構成”，但完善的組織流程有時卻成為了公司發展的圍囿。而“Podular組織”中的每個業務單元都有如獨立的“豆莢”，有自己的專業知識，可以作為一個獨立的公司運作。組織中各個功能不同的“豆莢”，既可以統一起來為同一個客戶服務，又可各自為戰為不同客戶提供服務。“Podular組織”打破傳統的組織流程，靈活高效地將組織的價值發揮到最大。

目前，在不少國內企業中，也存在著小團隊、自組織、小微之類的組織形態，都是“類阿米巴”經營組織。

東方有稻盛和夫，西方有杜拉克，但他們實際上殊途同歸。Gray在書中寫道：“偉大的商業創新不僅僅靠創造力取得成功，他們的成功是創造性思維和商業邏輯的結合。”而偉大的商業管理也不能僅靠理念致勝，他們的成功是把理念轉化為實際操作。企業管理最終是要為企業發展服務，無論是哪種方式，能用、好用才是企業選擇的標準。

這，或許是稻盛哲學能傳遍全球的原因，也是企業家們真正要學習的地方。