HR管理者的自我革命

王濤

打鐵還得自身硬。人力資源管理人員，作為企業HR管理變革的推動者，自身應完成怎樣的意識迭代和領導力修煉？

在過往幾年中，我們看到，無論是跨國公司還是國有企業，包括民營企業，現如今全部在積極尋找人力資源變革和升級之路。

在此過程中，作為HR管理人員，該如何發揮自我價值？有哪些需要提升的個人領導力修煉？來自人力資源圈的各路大咖，在“第13屆中外管理人力資本發展論壇”上，就領導力與個人修煉這—話題，表達了自己的真知灼見。

HR管理者的準星：把前線組織變小

“人力資源所有工作的根本出發點，就是以經營成果作為目標，只有站在經營的角度才能真正解決人力資源管理的問題?！卑⒚装徒洜I（中國）研究院院長、廣州道成智聚咨詢集團創始人田和喜表示。在他看來，人力資源的研究實際上無外乎三個關鍵詞：組織、人、價值。最終是把人放在組織中產生聯動激活，讓組織實現價值的最大化。

因此，首先，HR要認識到組織形態要深度垂直，服務到每一個個性化的客戶，必須把前線組織變小，讓不同分類的員工來靈活應對不同分類的客戶，這也是今天時代的競爭需求。

其次，未來滿足客戶個性化服務，要把權力下放到基層。工作的起點，不是控制和管理，而要把員工從牢籠中解放出來，在有組織的前提下，激發員工的創造性，實現從管理人到“經營人”的領導力轉變。

今天人力資源的管理必須要有客戶意識、經營思維和利他思維。因為今天的人力資源管理和經營系統已經無法分割，要改變傳統分裂的生產關系才能真正應對用戶的個性化需求。因此，就需要組織創新、細分裂變、賦權賦能、獨立核算，用數字驅動全面數字化，讓每個員工創造的價值衡量性，以客戶價值為導向實現全員參與經營，同時圍繞細分市場實施小組制經營模式創新，用經營的思維把管理變得簡單化。

數字時代轉型要著眼于“組織彈性”

隨著新技術發展，人力資源也隨之迎來了新的挑戰和任務。

DDI華北董事總經理朱彥昌認為，數字時代企業有兩個壓力，一個是突如其來的競爭對手;另一個是我們正面臨一個組織劇烈變化的時代，組織的彈性要增加。

要增加組織彈性，就要做好“一二三四”：一個目標，就是活下去，只有活下去才能談其他;兩個情景，就是必須要學會使用數字技術協助企業提升效率和效能，必須要使用數字技術協助企業發現新的商業模式和新的商機，當然也可以兩者兼備;三個舉措，一個是組織文化，一個是商業模式的整體戰略，以及業務流程的價值鏈。只是很多企業用了這三大舉措，還有很大的概率會失敗，其實不是組織文化、人才或商業模式的問題，最重要的還是文化問題，轉型不成功根源其實就是文化;四個任務，指的是：“知道、人到、做到、心到”。

相關數據顯示，領導力和領導者年齡無關，與數字化轉型相關的態度、能力更多和環境因素相關。正如達爾文所說：存活下來的物種，并不是最強的和最聰明的，而是最能適應變化的。

傳統“HR三支柱”在發生根本性質變

1997年，“HR之父”代維·尤里奇提出了HR三支柱模型，成為了經典的人力資源管理模型。

HR三支柱模型，一是設計一個專家中心（COE），負責方案的設計和政策的制定;二是由共享服務中心（SSC）處理HR流程;三是再設置一個人力資源業務合作伙伴（HRBP）和業務單元協同作戰，確保人力資源政策的落地，以及對于業務團隊的賦能。

穆勝企業管理咨詢事務所創始人、北京大學光華管理學院工商管理博士后、管理學博士穆勝表示：傳統的HR三支柱模型是建立在金字塔組織上的。COE的定位是管控，COE指揮HRBP，后者的定位是“政策警察”或者是“特務機構”，是官僚機構派駐出去的，自然無法融入業務?，F在三支柱的大量問題都出在了COE和HRBP這個層面上?！暗菍τ谄脚_型組織就完全不一樣。平臺型組織中COE的定位是賦能和激勵，賦能是讓你‘有能力干，激勵是讓你‘有意愿干”。

而如果你的企業是一個金字塔的組織，就會產生“大企業病”，“大企業病”會隨著企業的規模增大如影隨形，因而如果要形成一個自動凈化的生命體就一定要走向平臺化組織，阿里巴巴、華為都是這種情況。穆勝如是說。

為了保證HR變革的順利進行，從阿里巴巴到騰訊，從京東到美團，幾乎所有的互聯網公司在阿里領頭下都集中爆發了“中臺”建設的需求?；ヂ摼W企業熱衷于打造“中臺”，正是因為意識到只有平臺型組織才擁有這個時代所需的極致靈活性。

因此，HR三支柱的變革方向是：從關注人才、領導力、文化轉向關注“人力資源效能”（人效）。講究一定人工成本下產生了多少的利潤和營收，從這個角度出發的人力資源管理工作會更加聚焦。

所以，HR的三支柱模型也會轉向三個新方向：第一個專家中心走向“小機構”，第二個業務伙伴走向“多分支”，第三個是共享服務中心走向更深度的變革，即“聚數據+泛外包+強交付”。

而HRBP能否融入業務，COE能否賦能一線，最關鍵的因素不在于這些HR是否具有相應的素質，而在于他們所在的企業究竟是什么樣的組織模式。當然，BP中臺的建設本身也是轉型的重要環節，甚至可以說是決定環節。從這個意義上看，HR們轉型可能決定了企業的組織轉型。

新的HR三支柱模型中，人力資源管理者要充當這么一個作用：專家中心制定規則，業務伙伴做咨詢專家深入業務，SSC要做的就是資源池的建設者，具體的方向是做投資評估和投后管理以及做好風控和賦能。

穆勝最后提醒HR們：應該放開胸懷，破除心中的執念，不要僅僅把自己當作一個HR。

提高“人效”的第一個要素是“責任感”

當“人力資源效能”成為體現HR價值的重要依據時，如何提升組織績效，就成了HR的重要命題。

績效咨詢國際（PCI）中國公司董事總經理吳剛表示：說到高績效的第一個要素，發揮出人的全部極限潛能，就需要關注人性層面。

首先，團隊/組織要有夢想。英國野戰炮競賽之所以那么多人參加，因為這是英國皇家海軍的百年傳統，是海軍精神的象征。所以英國皇家海軍對此也極其重視，認為這就是海軍的魂。

其次，個人的使命和價值觀與團隊/組織相連接。在和平時代，一個軍人有機會代表所在艦艇、海軍分部去參加100年傳統的比賽，是一輩子的光榮。每個參賽者完全不會介意到底能得到多少、會受什么傷，這是“要我拼命”和“我要拼命”的分別。

從這個角度出發，HR的工作就是讓組織有使命感，找到真正認同這些使命感的員工加入組織，這樣好結果自然就會發生，因為他們會為了這個組織的目標和夢想去拼命。

這就是高績效的第一個要素——“責任感”，工作是老板讓我干，還是我自己想干;第二個要素

“覺察”，要讓員工知道哪里做得好，哪里需要改進。因此，要激活潛能，創建高績效文化，歸根究底其實就是這兩件事。

讓人手變成人才，讓人才變成“人物”

“人力資源管理的職能和工作內容，其實無論技術怎么進步都不會有太大的改變，人力資源的價值無非就是：組織、文化、人?！盩CL集團副總裁、CHOl00聯席理事長許芳女士表示。

因此，許芳特別強調：在組織里“只有角色沒有”。無論你在組織中擔任多么高的職位，都別把自己太當回事兒，組織是缺了誰都可以轉，所謂鐵打的營盤流水的兵。

有一句話叫做“人是企業里最重要的資產”，許芳認為這是職場中最大的謊言。為什么這么說？

其一，人再重要，也只是其中一個資源，做得再好就是你值多少錢，人在組織當中還是會被物化。

其二，過去的創業看重投資回報率，現在還要滿足社會期望的價值、要提供就業、要解決社會問題。就像騰訊在思考企業存在的終極目標時，就提出了“科技向善”。

其三，假設人是企業當中最重要的資產，但我們對于這個資產真的花心思和精力了嗎？老板在人的身上又花了多少時間和精力？人和其他資本最大的差異，還有對成就感、社交、自尊等需求，人不會僅僅為錢而活。

最后，HR要考量：無論什么樣的組織，什么樣的商業模式，歸根到底都是通過人來發展的組織與文化。因此，人力資源從業者一定要擅于幫助員工獲得成功，讓人手變成人才，讓人才變成人物。