國際化是一場企業整體組織能力的比拼

在企業國際化的過程中，要非常清楚地回答三個問題：為什么要國際化？憑什么國際化？該怎么去做？非常簡單的三個問題，卻非常難回答

如今，國際化正在成為越來越多中國企業的必修課，同時更是企業HR的必修課。

但在中美貿易摩擦的陰霾下，如何面對國際化經營的挑戰，是有國際化發展戰略的企業和HR必須要思考的問題：企業國際化戰略之下，你該怎么培養人才？企業管理者面臨哪些挑戰？在“第13屆中外管理人力資本發展論壇”上，中興通訊原高級副總裁兼HRD、一麟國際咨詢服務有限公司董事長曾力，分享了他的經驗與認識，這里把部分精華整理出來，以饗讀者。

企業國際化，HR必須想清三個問題

中國企業的國際化進程非常有規律：10年一個階段。

從1980年到1990年，開始有一些初步的國際業務;從1990年到2000年，進出口有明顯的增長斜率;從2000年到2010年則是增長斜率最大的10年;最近10年，斜率則開始下降。因此，從數據上來看，中國企業的大規模國際化進程只有20多年的時間。這是一個非常短的時間，因此中國企業國際化過程中出現的各種各樣的問題，也與這個特征密切相關。

一個企業的國際化拓展，一般需要用三年時間做布局和鋪墊。對中國大部分實體企業來說，無論你在國內市場上多么成功，三年的海外布局鋪墊期是很難跳過去的。就類似于一個公司的初創期。因為大部分中國公司走到海外是沒有品牌和基礎的，甚至要從注冊子公司開始。所以，不要急功近利，企業在國際化的過程當中，要非常清楚地回答三個問題：為什么要國際化？憑什么國際化？該怎么去做？非常簡單的三個問題，卻非常難回答。

為什么要國際化？是動機層面的思考。企業國際化進程中會遇到很多困難時刻，真正考驗的是領導者的企業家精神。看你有沒有耐心在海外虧損5年、10年還在—直堅持。一定要等到在海外起步，一定要堅持把海外市場做起來的決心，才是國際化動機的基礎。

那企業又憑什么國際化？如果覺得自己的產品可以賣得更便宜就可以國際化，那么你在海外市場上很難翻身。一定要找到其他的維度。而走向國際化最根本的一定是品牌。中國有無數企業品牌沒有在海外立住，—直都是三流品牌。所以盡管付出了很大代價，還是改變不了自己低端品牌的定位。好的產品加好的品牌，才可以在海外市場有好的發展，光靠價廉是不行的。

該怎么去國際化？不同的行業，不同的業務特征，國際化方法不一樣，也難免會經歷一個摸著石頭過河的階段。但最關鍵是企業一定要有清晰的思路：國際化產品怎么做，市場怎么做，經營管理怎么做？企業和它的HR管理者一定要回答好這些問題。

企業國際化必經歷的五個階段

現在中國企業在國際市場遇到的挑戰，核心原因是國際化時間比較短、技術比較弱、規范比較差。挑戰的根源在于復雜多樣的國際環境。在中國是一套制度體系，到了海外則是一個國家一套制度體系。企業國際化競爭力，實際上考驗的是一個公司的組織能力。

我們有一個評估國際化成熟度的模型，將企業國際化成熟度分為五個階段。

第一是外貿階段;第二是拓展階段，主要的標志是自己主動拓展，開始外派人員，通過代理人和進出口就可以完成貿易;第三是融合階段，企業海外營收占比要超過30%。現在，中國企業最高的營收占比可以到70%-80%，甚至廣州一家企業的海外營收占比達到100%，而且全部來自于非洲;第四是本地化階段，很多在中國的外資企業，從人才到經營，從研發到生產，都是中國面孔，我們感受不到有什么特別的差別;第五就是全球化階段。中國現在還沒有比較典型的全球化企業，而中國大部分企業的國際化都處于第三個階段。

國際化考驗了哪些企業整體組織能力？

國際化戰略實施的關鍵要素，不僅僅是國際業務部門和關鍵人才，更重要的是打造公司國際化戰略實施的整體組織能力。企業國際化有三點很重要：一是戰略方向和力度，這是認識的問題;二是國際化人才;三是國際化運營。

先說第一點，企業想要國際化首先要具備國際化視野。第一個層次就是善于獲取信息。其中最基本的要求是要知道國際上發生了什么，離我們多遠。做國際業務的公司，要特別注意在國際化視野上的訓練和鍛煉，尤其是高層領導。

第二個層次是要及時準確地處理信息。什么地方出現自然災害？會不會影響我們的客戶管理、機器設備，以及市場運作？

第三個層次是分析判斷未來趨勢。這樣出了事情我們可以及時反應和處理。但這里最高的層次是我們對于國際上的經營形勢可以預判。一個是經濟形勢，一個是貨幣形勢，國際業務做得大的上市公司匯率損益一般都會達到幾億元規模。

再看國際化人才問題。現在大量企業談到國際化，第一反應就是語言要好，但我們走出去是做生意，不是去做文化大使，語言好不好不重要，是不是人才最重要。不會外語可以出國學習，可以配翻譯，但前提是這個人才一定要能把國際業務做好。

其實不要太相信空降高管，海外業務一定需要企業大量的國內資源做支撐。因為海外都是小團隊，做任何事情都少不了國內支持，因此就需要高管對公司非常了解，甚至在公司的人脈非常強。商務談判、財務以及法務人員怎么空降都不過分，但是海外業務的管理人員一定不要空降。

國際化的人才有三類：當地外籍人才、國內外派人才、國內相關人才。在企業國際化的過程中，“國內相關人才”是非常重要的。比如我是人力資源部的，那我對于企業國際化的影響是非常大的。因為政策、決策都在我這里，申請、報告都需要我這里批，我就是與國際業務非常強相關的國內人員。如果不了解國際業務，不支持國際業務，那么海外想招一個本地員工，沒有編制;想聘請一個高端人才，沒有高工資匹配。所以，國際業務順不順，海外團隊爽不爽，就看“國內相關人才”。所以我們說：國內相關人員的國際化程度是制約國際業務發展的根本。

海外一線人才和國內一線人才其實沒有實質的差別，都是經營業務，都是按照公司的流程做事。有的人才素質非常強，但沒有做成事，就是因為沒有人幫助他。而根本原因是，我們總是用陌生的、懷疑的、特殊的眼光去看待他們。

國際化人才和國際化運營共同組成了企業國際化經營能力。這要求我們完成從游擊戰到陣地戰，從游擊隊到正規軍，從先遣隊到大部隊，從地方軍到中央軍的過渡。從松散的、不固定的海外團隊，到有相對固定的、專業化能力很強的、有正規組織運行流程規范的作戰部隊的過渡。

在這個過程中，要建立三支隊伍和三個機制。配備三支隊伍：一支是各級管理干部隊伍，海外的管理干部一定要有梯隊，可以不多，但一定要有梯隊;一支是國內外業務人才隊伍，法氖財務、市場的崗位人才隊伍都要有;—支是本地人才隊伍，世界上任何國家外派的成本一定高于本地的成本，所以能本地的盡量不要外派。

而三個機制則是：為國際化人才建立培養機制、激勵機制、流動機制。確保海外人才的供給。

責任編輯：王濤