世界一流制造企業服務化轉型升級

王丹

什么是世界一流企業？中國有沒有世界一流企業？如何成為世界一流企業？這些經常被問及的問題，卻很難進行簡要回答。

截至目前，業界對“世界一流企業”的理解和認知尚未統一。究其原因，世界一流企業在不同時代背景下的表現特征可能存在顯著差異。但有一點是被大家公認的，即世界一流企業需要經受時代的洗禮和考驗，能夠隨著時代的變遷，不斷轉型升級，引領時代發展。

中國有沒有世界一流企業？2018年《財富》“世界500強企業”中，中國120家企業上榜，僅次美國126家，遠超日本的52家。世界500強是按照“營業收入”單一指標排名的，越來越多中國企業上榜，表明中國企業快速變“大”了。然而，進入“世界500強”榜單的企業并不一定意味著是“世界一流企業”。雖然，我國上榜企業已經具備了成為世界一流企業規模基礎，但多數仍存在核心技術、品牌經營、國際化拓展和行業引領等方面的不足和短板。

或許，有人認為華為、阿里巴巴、騰訊等公司可以稱之為“世界一流企業”，但解開世界企業發展歷史的長河，會發現這些企業的發展歷程太短，即使是今天成功站上行業巔峰的少數企業，尚未經歷時代變遷的考驗。正如海爾董事局主席張瑞敏所言：沒有成功的企業，只有時代的企業。只有經歷過時代考驗，歷經過戰略轉型的企業，才有可能成為“世界一流企業”。

如何才能成為世界一流企業？本文選取了上汽集團、寶鋼（寶武鋼鐵合并時間不長，因此本文仍然以寶鋼作為樣本分析服務化歷程）、上海電氣三家中國一流制造企業和曾經的世界制造一流企業GE和IBM為代表，分析世界一流制造企業是如何實現制造服務化轉型升級的，希望能夠為“中國制造”的大企業提供經驗和啟發。

什么是制造服務化

“服務化”（servitization）是制造企業的一個系統性革新歷程，是制造企業從銷售產品、到銷售產品與服務的組合，再到為客戶提供集成服務的過程，進而為企業和顧客雙方創造更高的價值。對于制造企業而言，制造服務化是一個長期的轉型升級過程（見圖1）。在競爭激烈的成熟行業，制造企業適時關注他們獨特的機會和威脅，并要謹慎地進行企業再定位，這是一個動態的過程，在此過程中制造企業不斷地調整定位，服務業的比重逐漸增加，并最終發展成為企業的主導業務類型。

制造企業為什么要服務化

從制造企業的市場競爭環境看，可以總結為三個因素：一是基于產品提供服務，有助于制造企業實現與競爭對手的差異化競爭，避免同質化競爭和價格戰；二是在資源約束和勞動力成本上升的雙重壓力下，迫使制造企業發展基于制造主業相關的資源消耗低、附加值高的服務類業務；三是世界制造業的梯次轉移和細化分工，為制造企業服務化提供了市場機遇。

從制造企業服務化的內生動因看，亦可以總結為三個要素：一是制造企業服務化有助于其向價值鏈的高端環節延伸，通過提升服務和品牌，向價值鏈高端轉移；二是制造企業服務化有助于制造企業更加貼近市場，力爭在瞬息萬變的市場變化中快速反應；三是當制造企業在行業內積累了豐富的經驗，具備了較強的專業技能時，開發新的服務業務有助于企業充分發揮內部資源和能力優勢，培育公司未來的增長點，并力爭實現服務業與制造業務之間的協同效應，實現企業的范圍經濟。

制造企業如何實現服務化

如果說制造服務化有助于企業培育差異化競爭優勢，那么我們再將制造服務化的路徑回歸至邁克爾·波特的“價值鏈”框架中來。波特認為，企業的各項活動都是產生價值的環節，其中一些環節，如物流、生產、營銷、售后服務等是直接產生價值增值的活動，并將它們稱之為“基本活動”；企業的組織架構、采購、研發、人力資源等活動雖然不直接產生價值增值，但卻通過支持“基本價值活動”產生了間接的價值增值，這類活動被稱之為“輔助活動”，企業有效地組織“基礎活動”與“輔助活動”，不但能夠為企業帶來價值增值，而且可以實現差異化或是低成本的競爭優勢。以差異化競爭戰略為例，企業若要實施差異化競爭戰略，則包括基礎價值活動和輔助價值活動的任何一個環節都可以產生差異化，如果一個企業能夠在價值鏈中的多個環節都實現差異化，則該企業便可以在較長的時期內保持著差異化優勢。

邁克爾·波特運用價值鏈模型來解釋企業獲取成本領先或是差異化競爭優勢的來源，服務化是制造企業尋求差異化競爭的表現形式之一。基于此，可根據價值鏈模型框架，將服務化分為“職能活動服務化”、“價值鏈延伸服務化”和“系統集成服務化”三種路徑（詳見圖2）。

“職能活動服務化”是基于價值鏈中企業基礎設施、財務、研發、采購等職能部門的多種“支持活動”進行“業務開發”的服務化，在業務開發過程中，之前的職能部門為公司提供的各項支持類活動和服務，演變成了多項為公司之外的市場客戶提供相同或相似服務的服務業務，以往的“職能部門”是企業的“成本中心”，在服務化開發之后，演變成了公司的“業務部門”和“利潤中心”。比如，“GE資本”（GE CAPITAL）是為GE公司及其他公司的飛機、能源等制造產業提供融資、租賃和保險等類型的金融服務業務。類似的，還有寶鋼的產業金融業，包括了圍繞鋼鐵產業提供的“寶鋼財務”、“華寶投資”和資產管理等金融服務業。

“價值鏈延伸服務化”是基于價值鏈中除了制造業務之外，為制造業務提供倉儲物流、經營銷售、售后服務等類型的服務業。價值鏈延伸服務化并非簡單地向制造業兩端進行價值鏈延伸，本質上是需要企業實現從“生產導向”的商業模式向“客戶導向”的商業模式轉變。比如，之前制造企業設計業務通常是基于企業有什么生產設備和實體資產，做出生產什么和生產多少的業務決策。但在市場上產品供過于求，客戶需求日益多變的情況下，“生產導向”的業務設計已經無法適應環境的變化，以“客戶為中心”，基于“客戶需求導向”來設計業務是未來的主導模式，即先了解客戶需求，在配置企業資源，在進行產品生產或提供相關服務，“打包”提供給客戶，最終滿足客戶的多樣化需求。比如，寶鋼的“貿易物流業”，為寶鋼及其他鋼鐵企業提供冶金原材料和大宗商品的貿易及物流業務。其中，冶金原材料貿易物流業務未來有望實現百億級的營業收入規模，而大宗商品貿易物流業則有望成長為寶鋼突破千億市值的貿易物流平臺業務。

“系統集成服務化”是制造企業在“職能活動服務化”和“價值鏈延伸服務化”的基礎上，對目標客戶提供總承包、總集成等綜合問題解決方案服務。“系統集成服務化”中，企業一般會根據目標客戶的具體需求，為其提供量身打造個性化的問題解決方案，方案中通常包含了制造企業的某些核心產品和多種服務的組合，另外除了自身的產品和服務組合之外，可能也會從市場、甚至是競爭對手那里采購某些產品和服務，最后企業將精心匹配好的“一攬子方案”，提交給客戶。比如，上海電氣在電氣領域的工程總承包、“交鑰匙工程”等均屬于“系統集成服務化”。

從上數三種服務化路徑的關系看，一般情況下會制造企業優先發展“價值鏈延伸服務化”，以便在市場上獲取差異化競爭優勢。隨著企業規模擴大，原本服務于企業內部的職能部門積累了豐富服務經驗，其服務能力和水平快速提升，除需要滿足企業內部之需外，已經基本具備了開拓外部市場的資源和能力，伴隨著組織形式從“職能部門”向“業務部門”的轉變，便衍生出了“職能活動服務化”。“系統集成服務化”屬于制造企業服務化中的高級形式，該類型的服務化能力往往在建立在前兩種服務化路徑基礎之上，而且“系統集成服務化”通常會超出企業的邊界，不僅需要整合企業內部的產品和服務，還需要具備整合外部市場的產品和服務，是制造企業高級階段的服務化，也是企業具備多種資源整合能力的體現。綜上可知，制造企業服務化基本遵循著“價值鏈延伸服務化” →“職能活動服務化”→“系統集成服務化”的演化規律。

制造企業可以通過哪些方式實現服務化？從上表亦可以看出，制造企業服務化通過“內涵式發展”和“外延式并購”兩種主要方式來實現新的服務業務。“內涵式發展”的服務化實現方式是指制造企業在公司內部孵化出的服務業務，主要是通過企業內部的資源、技術、人才和能力來培育和發展。以寶鋼、上汽和上海電氣為代表的中國制造企業，多數服務化業務是通過“內涵式發展”方式實現的。基于競爭或是市場需求，為了提升制造主業的競爭優勢，企業會構建多個支持部門，這些支持部門在支持制造主業發展的過程中也隨之發展壯大，具備了服務企業外部市場的能力，待時機成熟，企業往往會將這些支持部門，轉變為業務部門，成為驅動公司未來發展的新業務增長點。例如，1995年伊始，國有企業改革提倡“主輔分離”，分離之后部分企業實現了“多元化”發展，寶鋼也是其中之一，實施了“一業為主，多業并舉”的發展戰略。寶鋼服務化的戰略舉措主要是將價值鏈中下游和支持活動部門從主業中分離出來，成立了注入寶鋼財務、寶鋼貿易以及寶鋼發展等子公司，獨立運營。隨著服務化業務的成功推進，寶鋼逐步將新培育的優勢服務部門獨立出來，成立了“寶信軟件”、寶鋼設備檢修公司等等服務化公司。以寶信軟件為例，其最初只是為寶鋼自動化生產提供信息軟件服務的職能部門，隨著我國自動化、信息化進程的推進，鋼鐵制造企業的需求越來越旺盛，寶信軟件獨立運營，在服務寶鋼集團內部的同時，也為其他鋼鐵制造企業提供自動化和信息化的軟件服務。但從對GE和IBM服務化方式的分析發現，美國大型制造企業在服務化進行中更多地使用“外延式并購”方式。杰克·韋爾奇在任職GE期間，進行了大量的兼并收購、剝離出售業務，來調整GE的產業結構，使其逐漸從一個制造為主的公司，演變為綜合方案提供商。IBM在業務轉型過程中，類似于GE，選擇了“外延式并購”方式來實現業務從PC制造到技術服務的戰略轉型。

制造企業服務化是企業從基于“制造產品”為導向向基于“客戶服務”為導向的系統性變革。

縱觀制造企業服務化的歷程，大致經歷了從“制造時代”到“服務時代”再到“后服務時代”三個階段。通過中美制造企業案例對比研究發現，以GE和IBM為代表的美國大型制造企業自上世紀80年代末和90年代初開始了制造向服務轉型的服務化歷程，經歷了大約10年戰略調整期和10年服務業務大發展期，通過20年的服務化歷程，最終成功實現了戰略轉型。隨著數字技術和數字經濟的帶來，美國大型制造企業已經從“服務時代”向“后服務時代”邁進。從產業經濟角度出發，國際上具有產業梯隊轉移的現象，實際上美國制造企業的制造業剝離，一定程度上是由中國制造企業承接的，比如聯想收購IBM的PC制造業務。承接了國際上轉移出來的制造業務，推動了中國制造企業的快速發展，比如上汽、寶鋼、和上海電氣等自改革開放之后，尤其是上世紀80年代末到2010年，獲得了飛速發展，可以稱之為中國企業的“制造時代”。隨著美國次貸危機演變為世界經濟危機以來，中國制造企業普遍面臨著國內外市場需求萎縮，產能過剩，競爭力不強的不利局面。為了提升競爭力，有基礎的大型制造企業紛紛開始了提升產品服務能力和開發新經濟增長點的嘗試，拉開了中國制造企業服務化的大幕。國際產業梯隊轉移的規律會再次發揮效應，隨著我國“一帶一路”戰略的推進，中國部分制造業務也將隨之轉移至這些國家和地區。但截至目前，中國制造企業服務化仍然處在早中期階段，部分先行的制造企業經過10年的業務轉型，在逐步邁向 “服務時代”。

發展服務業務就等于制造服務化了嗎

答案并非那么簡單，從服務化歷程來看，制造企業服務化是一項系統工程。本質上，制造企業服務化是企業從基于“制造產品”為導向向基于“客戶服務”為導向的系統性變革。以“制造產品”為導向的制造企業，依靠成本優勢嵌入全球價值鏈，往往處于價值鏈的低端環節，對市場變化響應速度慢，注意力集中在削減產品成本或是提高產品質量上，往往忽視市場需求的變化，即使察覺到市場變化，由于被鎖定在“加工制造”環節，也沒有能力應對變化。而以“客戶服務”為導向的制造企業，往往依托制造優勢，不斷擴展服務業務，以便形成差異化競爭優勢，從而提升企業的邊際利潤，同時依托服務業務，制造企業的價值鏈不斷向客戶端延伸，能夠第一時間了解客戶的需求，把握市場動向，抓住市場機遇。因此。“客戶服務”導向的制造企業，對企業的市場化開拓、服務化意識和客戶關系維護都提出了較高的能力要求。

表面上看，制造企業服務化是企業從“賣產品”到“賣服務”，但本質上卻是企業發展戰略和商業模式的變革。在此過程中，企業需要辨析產業經濟發展的趨勢和規律，適時地做出業務發展結構調整，對剝離哪些制造業務和發展哪些服務類業務進行戰略決策。從競爭戰略的角度分析，從“賣產品”到“賣服務”的轉變是企業進行差異化競爭，滿足客戶個性化需求的轉變。從商業模式角度分析，需要企業以“客戶為中心”，以滿足客戶需求，創造差異化價值為出發點，進行以“客戶為導向”的業務流程再造和組織結構調整，最終才有望成功實現制造企業服務化的戰略轉變。

雖然表面上看制造企業服務化只是企業服務類業務不斷提升的過程，但從上面的案例分析可知，制造企業服務化本質上屬于制造企業的戰略轉型和升級。戰略是建立在企業的使命、愿景和目標、與之匹配的組織的總體之上的，制造企業服務化在制定戰略時，還需要組織結構、業務流程和方法、業務能力與資產、評估和激勵、員工和能力、企業文化等多方面、多層次的支撐，才能化戰略為行動，使服務化戰略得以有效實施。

組織結構方面，將服務業務與制造業務分離，成立獨立的服務業務部門。新的服務部門需要開發除了公司內部市場之外的外部市場，該業務不再是公司的“成本中心”，而是公司的“利潤中心”，將服務類業務從傳統業務組織中分離，以確保服務業務可以獨立經營。但需要明確的是，服務業務的組織獨立，不僅要尋求外部的市場，還要同時滿足公司內部制造部門的需求，并且需要與本公司的制造業務實現協同發展。將服務業務組織獨立對于早期階段的制造服務化是比較有利的組織結構，但隨著公司制造業務的壯大和新型服務業務的發展，需要在企業層面成立更高級別的集成服務中心，以便更好地實現服務化升級，更大范圍的業務協同。

業務設計和流程方面，從傳統的基于產品的設計-開發-制造-銷售的流程，到基于客戶需求的產品和服務的聯合開發設計，開發的“產品+服務包”是針對更好地滿足客戶需求為導向的。市場需求在不斷變化，一味地追求產品低成本或是高品質都會面臨不符合市場需求的風險，只有以客戶需求為導向的產品或是服務才是最好的業務選擇，企業也才能跟隨著市場需求的變化，不斷調整業務組合，不斷轉型升級，最終成為世界一流企業。制造企業可以通過三種方式尋求新的發展機遇：一是向產業鏈上下游延伸，即基于價值鏈延伸服務化，一般包括專業的倉儲物流服務、安裝運維服務、營銷服務、及售后服務等；二是沿著顧客的活動鏈，即職能活動的服務化，一般包括研發、設計、培訓、財務金融、管理咨詢、信息化等服務類型；三是基于客戶復雜需求定制的綜合解決方案。

組織和運營能力方面，制造服務化需要企業能力的提升。通常四種能力有助于企業轉變：一是企業的資源整合能力，制造企業服務化需要企業整合企業內外部的多種資源和業務，產生更復雜、更集成的綜合解決方案，同時也為企業帶來更高的收入和利潤。二是市場分析能力，企業需要面向市場和客戶，不斷分析市場發展缺失和客戶需求變化。該能力要求制造企業不但能夠清楚地了解客戶的需求，并且還要不斷地開發和挖掘客戶的潛在需求。三是運營服務能力，在具備市場分析能力的基礎上，制造企業只有將客戶的需求和潛在需求轉化為產品服務包或是解決方案，才能夠將客戶需求轉化為企業的服務化業務，實現業務轉變。四是金融服務能力，制造企業通過綜合方案為客戶提供資金融投服務，有助于服務化業務的實現和加速開展。在某些情況下，甚至可能存在合伙投資的必要，以企業和客戶雙方都可以從未來的服務化業務中獲利。

激勵和人才方面，制造企業需要構建與制造企業服務化相匹配的激勵機制和人才體系。從激勵機制上，在服務化前制造企業以“生產為中心”，更加注重效率和成本；服務化之后，企業以“客戶為中心”，更加注重差異化競爭，滿足客戶的個性化需求。因此，轉變之后激勵機制的重點已經不再是單純地降低成本，而是更加激勵差異化服務和客戶關系管理，客戶的忠誠度和滿意度是比較核心的考核指標。人才培養方面，昔日的專業化人才很難滿足服務化業務，在面向客戶過程中，更需要既有專業知識背景又有市場化開發能力的綜合性人才（見表2）。

只有那些能夠真正經歷時代的考驗，通過戰略轉型升級引領時代發展的企業，才能成就真正意義上的世界一流企業。

服務化文化方面，服務的文化或理念對制造服務化企業的成功起到至關重要的作用。首先，制造服務化的企業文化需要面對的挑戰是平衡和保持兩種文化的共生關系，而非一種文化對另一種文化的取代。其次，與客戶的長期關系是建立在相互信任和長期合作的基礎上的，通過構建有助于服務化的文化氛圍，讓客戶會感受到公司的誠意，而不是為了單純銷售產品。在以服務為導向的文化中，企業和員工在愿意花時間和成本了解客戶需求方面達成共識，并且致力于提供最佳解決方案。再次，開放、融合、包容的文化氛圍也尤為重要，企業之間及企業內部各部門之間愿意敞開大門，分享知識、相互融合與包容，是制造企業服務化戰略實施基石和保障。

我們將制造企業服務化的歷程描述成直線型，但事實往往不是這樣。在不斷變化的復雜環境中，制造企業服務化轉型將會面臨很多的障礙與挑戰。雖然，服務化不是解決制造企業問題的靈丹妙藥，但從5家案例企業的分析中可知，在宏觀經濟形態從制造經濟向服務經濟轉型中，多數大型制造企業面臨著服務化的壓力和動力，尤其是榮登世界500強的中國制造企業，它們已經具備了服務化轉型升級的條件，通過實施服務化戰略，將有助于我國大型制造企業向價值鏈高端延伸、培育差異化競爭優勢、快速應對國內外市場變化、提升品牌價值和社會聲譽。只有那些能夠真正經歷時代的考驗，通過戰略轉型升級引領時代發展的企業，才能成就真正意義上的世界一流企業。

本文受到“上海財經大學中央高校基本科研業務費專項資金”資助