淺談項(xiàng)目成本管理的要點(diǎn)

■岳遠(yuǎn)飛/中國(guó)石油大學(xué)（華東）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

項(xiàng)目是指在特定的資源和環(huán)境等約束條件下，具有特定目標(biāo)的一次性任務(wù)。項(xiàng)目一般具有約束性、目標(biāo)性、一次性、整體及復(fù)雜性等基本特征。而項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的專(zhuān)門(mén)的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

受項(xiàng)目本身的資源約束性以及項(xiàng)目的營(yíng)利性——即項(xiàng)目相關(guān)利益主體的目的的制約，項(xiàng)目成本管理無(wú)疑是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵所在。而實(shí)現(xiàn)有效的項(xiàng)目成敗控制、使項(xiàng)目承包方的收益提高、使項(xiàng)目業(yè)主的支出降低和利益提升，則是項(xiàng)目成本管理的主要目標(biāo)。

一、項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容

工程項(xiàng)目成本管理的具體內(nèi)容包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是相互作用、相輔相成的。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本計(jì)劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制則是對(duì)成本計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而成本核算又是成本計(jì)劃是否實(shí)現(xiàn)的最后檢驗(yàn)，其所提供的成本信息又對(duì)下一個(gè)工程項(xiàng)目的成本預(yù)測(cè)和成本決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的重要手段。

二、項(xiàng)目成本管理的問(wèn)題

工程項(xiàng)目是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的源頭，成本控制的中心。項(xiàng)目成本管理水平的高低，直接決定著項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益高低。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，工程項(xiàng)目的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而在推行科學(xué)的項(xiàng)目成本管理的實(shí)踐過(guò)程中，在成本管理問(wèn)題上仍然存在較多的誤區(qū)，只簡(jiǎn)單的歸類(lèi)于財(cái)務(wù)和人員的管理；同時(shí)成本預(yù)算的編制不科學(xué)，缺乏控制依據(jù)；另外對(duì)質(zhì)量成本和工期成本的管控又經(jīng)常容易被忽視。有鑒于此，項(xiàng)目應(yīng)該有效地對(duì)工程成本進(jìn)行管理和控制。

三、項(xiàng)目成本管理的方法

在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，針對(duì)項(xiàng)目成本管理中存在的各類(lèi)問(wèn)題，應(yīng)采用如下成本管理方法，以期實(shí)現(xiàn)高效的項(xiàng)目成本管理，完成項(xiàng)目的既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（一）組建精干、高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行項(xiàng)目的主體，一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行成果的好壞，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的水平起著至關(guān)重要的作用。面對(duì)眾多失敗項(xiàng)目的案例，無(wú)論是安全事故、質(zhì)量缺陷，還是工期延誤、入不敷出，都可以借用歐陽(yáng)修在《伶官傳序》中的一句話(huà)“雖曰天命，豈非人事哉”。自然災(zāi)害等不可抗力無(wú)法預(yù)期，但其余諸如質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等等，都是可控的，而操控這一切項(xiàng)目關(guān)鍵因素的正是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。在組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，首先要明確項(xiàng)目干系人，清晰劃分各個(gè)項(xiàng)目干系人的工作界面，盡量避免工作界面交叉和含混不清的情況出現(xiàn)，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的成員各司其職，權(quán)責(zé)明確。其次，要因崗尋人，不要因人設(shè)崗。比如項(xiàng)目經(jīng)理的選擇，最好要有十年以上的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目各個(gè)部門(mén)都有工作輪轉(zhuǎn)的經(jīng)歷，如果項(xiàng)目執(zhí)行地在國(guó)外，最好要具備在該國(guó)執(zhí)行項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。像其他諸如法律合同部人員的選擇，最好具有法律專(zhuān)業(yè)背景，如果在國(guó)外的項(xiàng)目也應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)有相應(yīng)的了解；項(xiàng)目的進(jìn)度控制人員，最好進(jìn)行過(guò)項(xiàng)目進(jìn)度測(cè)量軟件的培訓(xùn)，比如Primavera P6,同時(shí)應(yīng)了解運(yùn)用贏得值原理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行測(cè)算；項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)人員要具備ISO質(zhì)量認(rèn)證體系的相關(guān)知識(shí)等等，如此一來(lái)，便能做到“專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”，更好地進(jìn)行項(xiàng)目管理。第三，在項(xiàng)目組建的過(guò)程中，應(yīng)充分考慮項(xiàng)目成員的年齡構(gòu)成，做好心理和性格調(diào)查，條件允許的情況下可以按照人力資源領(lǐng)域的性格羅盤(pán)來(lái)合理搭配項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員，組建一個(gè)凝聚力強(qiáng)、團(tuán)結(jié)和諧的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

（二）成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測(cè)算

目前工程項(xiàng)目的主流承包方式為EPC承包，因此在進(jìn)行項(xiàng)目成本劃分的時(shí)候，先建立項(xiàng)目成本核算體系，然后可按照設(shè)計(jì)、采辦、施工這三個(gè)工作界面來(lái)進(jìn)行劃分，每個(gè)工作界面執(zhí)行的成本獨(dú)立核算，單獨(dú)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)懲。

項(xiàng)目目標(biāo)成本的確定應(yīng)力爭(zhēng)準(zhǔn)確合理，接近或略微超出企業(yè)的項(xiàng)目管理水平。為了達(dá)到科學(xué)客觀地審核項(xiàng)目目標(biāo)成本，應(yīng)預(yù)先成立項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核委員會(huì)，委員會(huì)應(yīng)由有經(jīng)驗(yàn)的公司經(jīng)營(yíng)人員、工程造價(jià)人員、財(cái)務(wù)人員等相關(guān)人員組成，通過(guò)科學(xué)決策、專(zhuān)業(yè)審核、經(jīng)驗(yàn)判斷等方式，對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地分析。在項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編制完成后，再提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行評(píng)審，對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的討論和協(xié)商，簽署項(xiàng)目承包責(zé)任書(shū)，如此一來(lái)便改變了以往以行政命令的形式下達(dá)項(xiàng)目成本指標(biāo)的方式，使公司和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)協(xié)商一致，雙方均滿(mǎn)意項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的設(shè)定，以契約的形式明確項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)利。

如果項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)定得過(guò)高，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能夠較為輕松地完成成本指標(biāo)，不僅不利于對(duì)項(xiàng)目的精細(xì)化管理，還難于提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理水平，降低了企業(yè)的利潤(rùn)。如果目標(biāo)成本指標(biāo)定得過(guò)低，會(huì)增加項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目管理的難度，從而打擊了團(tuán)隊(duì)士氣，不利于項(xiàng)目的順利完成。因此，準(zhǔn)確合理地設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)，對(duì)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)以及項(xiàng)目的執(zhí)行至關(guān)重要。

（三）建立有效的激勵(lì)、約束機(jī)制

項(xiàng)目的激勵(lì)和約束機(jī)制分為公司對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)約束機(jī)制以及項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)所屬團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)約束機(jī)制。

關(guān)于公司對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)約束機(jī)制，在項(xiàng)目開(kāi)始之前，公司與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂責(zé)任書(shū)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目的合同額，按比例繳納項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如項(xiàng)目在完工之后出現(xiàn)虧損、安全質(zhì)量事故、延期等情況，則公司扣除風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目的考核記為不合格。如項(xiàng)目竣工之后完成了既定指標(biāo)，沒(méi)有出現(xiàn)質(zhì)量安全事故并按期完工，則返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并按比例兌現(xiàn)利潤(rùn)超額獎(jiǎng)金。另外，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，公司也要定期對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行考核，強(qiáng)化監(jiān)督，及時(shí)糾偏，做好事中控制。

關(guān)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)所屬團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)約束機(jī)制，在項(xiàng)目開(kāi)始之前，項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書(shū)，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等多方面進(jìn)行量化管理。比如設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)如果通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)減少了項(xiàng)目工作量、采辦團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)供貨商的有效管理保證交貨期、施工團(tuán)隊(duì)通過(guò)提升工效來(lái)縮短項(xiàng)目工期等等，項(xiàng)目經(jīng)理均可對(duì)該部門(mén)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；反之，如果出現(xiàn)設(shè)計(jì)圖紙紕漏、設(shè)備材料遲到交貨、施工延誤、施工質(zhì)量問(wèn)題等，則扣除相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金。同時(shí)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行嚴(yán)格的事前控制、事中控制和事后控制，及時(shí)把握項(xiàng)目進(jìn)展情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目成本進(jìn)行監(jiān)督，確保項(xiàng)目按期完工，滿(mǎn)足成本指標(biāo)的要求。

（四）建立健全項(xiàng)目成本管理制度

為確保達(dá)到項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)，必須建立一套行之有效的項(xiàng)目成本管理體系，包括明確權(quán)利與責(zé)任，運(yùn)用科學(xué)的管理辦法，做好事前評(píng)估、事中檢查、事后決算等等。

第一，制定項(xiàng)目成本管理辦法，對(duì)項(xiàng)目成本管理的基本原則、組織體系、工作流程、預(yù)算管理辦法、決算評(píng)價(jià)體系等都做出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

第二，建立項(xiàng)目開(kāi)始前的成本評(píng)估體制。項(xiàng)目開(kāi)工前，要依據(jù)項(xiàng)目合同額，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行成本評(píng)估，同時(shí)組織專(zhuān)業(yè)報(bào)價(jià)人員對(duì)人員、材料、設(shè)備、項(xiàng)目管理費(fèi)等支出進(jìn)行核算評(píng)估，從而對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行成本做到心中有數(shù)。

第三，建立項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的成本檢查體制。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)定期召開(kāi)成本分析會(huì)，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目成本使用情況進(jìn)行分析，做好未來(lái)項(xiàng)目成本使用情況的預(yù)測(cè)。如果出現(xiàn)項(xiàng)目成本使用超過(guò)項(xiàng)目進(jìn)度的情況，則要嚴(yán)格排查源頭，分析項(xiàng)目超支的原因，及時(shí)糾正偏差，在下一次成本分析會(huì)召開(kāi)之前，追趕項(xiàng)目進(jìn)度，節(jié)約項(xiàng)目開(kāi)支，保證項(xiàng)目健康進(jìn)行。

第四，建立項(xiàng)目成本決算體制。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，要準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度，做好預(yù)算和結(jié)算工作，及時(shí)回收工程款。在項(xiàng)目竣工后由項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)編制決算報(bào)告，由公司組織決算審查專(zhuān)家小組對(duì)已完成工程的產(chǎn)值總額、價(jià)款收入、成本開(kāi)支、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)等指標(biāo)進(jìn)行考核，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析項(xiàng)目成本指標(biāo)的完成情況。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)工程項(xiàng)目管理實(shí)踐，我們充分認(rèn)識(shí)到，項(xiàng)目管理是施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心工作，成本控制是項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容。在選擇好的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、建立行之有效的監(jiān)控機(jī)制、強(qiáng)化全員的成本核算意識(shí)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該運(yùn)用動(dòng)態(tài)控制原理對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管控，諸如編制合理的成本計(jì)劃，確定合理的成本控制目標(biāo)，注重工程變更的合理結(jié)算，應(yīng)用掙值理論對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，加強(qiáng)質(zhì)量成本管理以及建立項(xiàng)目后評(píng)價(jià)制度，如此才是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)，是取得項(xiàng)目成本高效管理和經(jīng)營(yíng)效益的保證。