西安市出租汽車總公司會計管理創新實踐

姚夢杰

摘 要：隨著我國市場經濟的發展，企業越來越注重精細化管理，傳統的財務會計已經不能滿足企業發展需要，管理會計實踐創新勢在必行。2016年以來，隨著網約車的出現，對出租汽車行業的盈利水平造成嚴重沖擊，過去實行的管控模式已經不能適應市場的需求，出租汽車行業必須由管理控制型轉變為價值創造型企業。西安市出租汽車總公司是一個成立六十多年的國有企業，隨著行業的發展，管理層對會計管理也提出了更高的要求。為適應市場及行業發展，本文從西安市出租汽車總公司下屬的分公司出發，通過邊際貢獻的原理和方法，對分公司經濟效益做出評價，實現總公司效益的提高。

關鍵詞：管理會計創新；效益評價；邊際貢獻

隨著我國市場經濟的發展，企業越來越注重精細化管理，傳統的財務會計已經不能滿足企業發展需要，管理會計實踐創新勢在必行。2016年以來，隨著網約車的出現，對出租汽車行業的盈利水平造成嚴重沖擊，過去實行的成本管控模式已經不能適應市場的需求，出租汽車行業必須由管理控制型轉變為價值創造型企業。西安市出租汽車總公司是一個成立六十多年的國有企業，隨著行業的發展，管理層對會計管理也提出了更高的要求。西安市出租汽車總公司擁有4000余輛出租汽車，擁有9個分公司。主要從事出租汽車客運工作，目前是西安市出租汽車龍頭企業，占西安出租行業車輛比率為百分之三十三。2016年西安市出租汽車總公司出現較為嚴重的虧損。各分公司管理水平不一，出現利潤差別較大。面對網約車的沖擊，西安市出租汽車公司積極開展管理會計創新實踐，通過對分公司成本結構的研究，確定成本控制的方法，通過改革調整經營管理方法，實現經濟效益的最大化。

一、分公司效益評價及存在的問題

（1）分公司效益評價。西安市出租汽車總公司管理實踐方法，運用邊際貢獻，找盈虧平衡點。通過對分公司營運數據的提取，劃分分公司發生的固定成本、變動成本，對分公司的效益進行評價。分公司的效益等于營運收入減去成本，再減去稅金。邊際貢獻總額等于營運收入減去變動成本后再乘以車輛數。若邊際貢獻總額等于固定成本，則可得到公司的盈虧平衡點，即保本點。若邊際貢獻大于固定成本則公司盈利；若邊際貢獻小于固定成本則公司虧損。

出租汽車行業目前主要是承包方式，采取和承包人簽訂承包合同，約定承包金，即單車的收入。油耗、修理由承包人承擔。對于企業來說，公司的固定成本就是折舊，可控成本包括保險、事故、違規、人員工資等。分公司的效益評價分為高效，即邊際貢獻大于可控成本；邊際有效，即邊際貢獻等于可控成本；以及低效或負效應，即邊際貢獻小于可控成本。

（2）分公司存在的問題。1.各分公司執行不一，收入成本控制差異大。對于相同的承包合同，各分公司執行不一，收入成本控制差異大。在執行合同中，承包方式相同的合同，在執行過程中，分公司改變合同內容等項目，造成收入變小，在購買車輛保險、座套、司機福利等項目成本控制相差較大。2.各分公司績效考核中標準難統一。各分公司車輛規模不同，費用控制和績效考核存在問題。在各個分公司車輛規模有500輛-1000車的2個分公司，有280-500輛車的5個分公司、有280輛以下車的2個分公司。在各個分公司由于車輛的規模不同，在績效考核中存在標準難統一。3.職工工資待遇不同，影響工作積極性。分公司職工工資待遇不同，職工工作積極性受挫。通過邊際貢獻評價中，發現各分公司職工工資待遇相差較大，而且有的單位人浮于事，有的單位職工工作強度大，職工工作強度和工資待遇沒有成正比，職工沒有主人翁精神，4.資金分散，資金利用率低，財務信息化管理落后資金分散，資金利用率低，財務信息化管理落后。在各個分公司，資金多年由分工自己支配，總公司沒有發揮調配權。有的分公司資金緊張，采取貸款等方式籌資，有的資金充裕，卻沒有充分利用，降低了資金的使用效率。

二、改革創新舉措

西安市出租汽車總公司按照此方法對所有的分公司進行評價，有1個高效分公司，2個有效分公司，3個低效分公司，以及3個負效應分公司。對于負效應分公司采取整合，對于低效公司采取整改方案，改革創新。

（1）成立改革創新小組。成立改革創新小組，由公司企劃部、財務部、營運部、安全技術部等有關專業人員抽調組成改革創新組織，創新小組對各分公司的業務財務情況進行調研，對分公司的構成結構及特點進行評估，對出租車的經營情況及合同執行情況進行摸底調查。從營運車輛數、公司職工人數、財務營收幾個指標進行評價。

（2）統一管理。實現人員工資統一、營運合同統一，各個分公司車輛數統一，資金集中管理。兼并整合，將原來的九個規模不一的公司合并為6個公司。

（3）建立績效考核制度。每月召開經營分析會，對每月各分公司的工作進行總結評比，安排下月工作任務，建立績效考核制度。

（4）提高管理信息化程度。營運車輛核算全部由集團財務部核算，有效降低成本，實現管理會計信息化。西安市出租汽車集團管理會計信息化近兩年得到了大的發展。采用NC系統后，提高了基層財務人員的操作水平，對集團考核分公司提供了基礎數據，實現了分公司效益評價的客觀性。

三、創新實踐取得的成效

西安市出租汽車總公司管理創新的成效。通過實踐，西安市出租汽車總公司管理會計創新實踐取得了一定的成效，具體表現在以下幾個方面：

（1）資金實現集中管理，提高了使用效率。企業總公司通過資金的集中管理，提高資金的使用效率，盤活閑置資金，降低財務費用，優化企業集團資金結構，積聚閑散資金。 集團內部，通過資金的集中管理，統一籌集、合理分配，最終在確保企業集團整體利益最大化的前提下，實現企業利益的最大化，促進各級財務目標之間的統一。

有助于加強企業總公司內部資金監控，防范資金運作風險。在2019年大批量出租車更新過程中，通過集團統一融資貸款，降低了貸款利率，節省了財務費用。取得了可觀的經濟效益。在2019年更新工作中，由于財務的管理創新，為更新工作資金做了重要保障，在時間緊任務重的情況下，保質保量完成了更新工作，獲得上級行業部門的好評，獲得新增車輛指標，當年為企業增收4725萬元。

（2）資源實現優化配置。通過效益評價，成本較之前年節約560萬元。優化配置，實現效益和成本相配。西安市出租汽車集團通過管理會計創新，收入和成本相匹配，以收定支，量入為出原則，將分公司效益評價日常化，促使分公司實現了趕比超的工作場面，提高了分公司的工作效益。

（3）同時關注長、短期效益，實現利潤最大化。為各級層決策提供了支撐。通過管理會計創新，采用評價體系，對基層短期效益和長期效益進行評價，有利于短長期發展的平衡，有利于企業利潤最大化，為企業決策提供了參考依據。

四、結論

總之，西安市出租汽車集團在管理會計創新工作中，通過對分公司營運數據的提取，劃分分公司發生的固定成本、變動成本，對分公司的效益進行評價。運用本量利分析找到公司的盈虧平衡點，然后進行效益評價，通過評價系統對企業進行管理會計創新，實現了資金實現集中管理提高了使用效率，公司資源得到優化配置，以及在關注長、短期效益的同時實現了公司利潤的最大化，管理會計創新取得了一定的成效。

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