全力打造區域醫療中心

文/本刊記者 郭瀟雅

區域醫療中心在發揮優質醫療資源輻射引領作用的同時，讓疑難危重患者在區域內得到有效救治，也為實現分級診療創造了條件。

2019年1月，國家衛生健康委員會印發《國家醫學中心和國家區域醫療中心設置實施方案》，方案提出，到2020年，根據需要，設置相應專科的國家醫學中心和國家區域醫療中心，建成以國家醫學中心為引領，國家區域醫療中心為骨干的國家、省、地市、縣四級醫療衛生服務體系。

在國家政策快速推進區域醫療中心設置的當下，對于地市、縣市級醫院來說，如何加速學科發展，提升自身醫療輻射帶動能力，如何縱橫捭闔，將分級診療與醫聯體建設落到實處？“煉成”區域醫療中心，無疑是最為迫切的發展訴求與競爭路徑。

7月7日上午，第七屆中國市縣醫院論壇的分論壇“區域醫療中心煉成術”如期召開，邀請了河南省兒童醫院（鄭州兒童醫院）院長周崇臣、成都市第五人民醫院副院長汪俊、新鄉醫學院第一附屬醫院黨委書記趙國安、臺州恩澤醫療中心（集團）主任陳海嘯、安陽市腫瘤醫院院長徐瑞平、徐州市腫瘤醫院院長張居洋等嘉賓，與200余位參會者分享了各自區域醫療中心的建設理念和經驗。

周崇臣：構建四級醫療體系

河南省0～14歲的兒童數量，全國占比達到10.45%。因此，滿足相應患者的診療需求，正成為河南省綜合醫院和兒童專科醫院致力的重要方向。作為國家兒童區域醫療中心建設主體單位，河南省兒童醫院發展的整體思路是以創建國家兒童區域醫療中心為牽引，牢固構建四級兒科醫療服務體系。

近年來，河南省兒童醫院改革整合資源、開放匯聚資源、創新激活資源，向上聯合頂尖醫院，推進省市共建、市校共建、市院共建“三個共建”工程，同時實施引平臺、引人才、引技術、引管理“四引”戰略，不斷發展壯大。目前有河南省醫學重點（培育）學科11個、省市重點實驗室12個、醫學研究所2個、院士工作站3個，先后獲評國家兒科住院醫師規范化培訓基地、國際繼續教育組織中國基地、美國心臟協會心血管急救中心、美國兒科學會中國教育基地、國家醫院互聯互通“四級甲等”醫院等稱號。

2017年6月，河南省兒童醫院增掛“北京兒童醫院鄭州醫院”牌子，成立了北京兒童醫院鄭州醫院管理委員會，全面引入北京兒童醫院管理模式，醫院發展進入新階段。在做強自身之際，河南省兒童醫院組建跨區域兒科醫療聯盟，以帶動區域基層醫療機構技術水平同步提升。

目前，河南省兒童醫院組建的“國家、省、市、縣四級跨區域兒科醫療聯盟”包含成員單位199家，其中省內醫院184家，覆蓋河南18個直轄市和縣，省外醫院15家，來自山東、山西、安徽、內蒙古、新疆、云南等多個省份。

在以跨區域兒科醫療聯盟為基礎組建的四級兒科醫療服務體系中，河南省兒童醫院對聯盟成員單位進行了以下幫扶：實施分類精準幫扶、持續加大基層兒科人才培養、開展大型義診活動、實施“一對一”幫扶機制、暢通雙向轉診綠色通道、大力發展“互聯網+兒童醫療”服務、建立健全精準扶貧機制。例如，為推進區域基層兒科人才水平的提升，五年前，醫院創建了“千名醫護培訓工程”，至今培訓已開展18期，學員達1672名。

多措并舉，成果顯著。現今，區域患兒外轉率在出現明顯“兩降”的同時，也實現了“兩升”，即成員單位技術水平和學科能力提升，成員單位門診、住院量提升。河南省兒童醫院（鄭州兒童醫院）院長周崇臣表示，今后將以服務和支撐國家中心城市為目標，加快建設國家兒童區域醫療中心，促進更多優質資源下沉，擴大優質資源輻射范圍，真正造福河南省內乃至中南六省患兒。

汪俊：創新醫聯合作模式

2014年3月，成都市第五人民醫院牽頭率先成立成都市首家“1+N+n”模式城西醫聯體，輻射人口400多萬。目前，醫聯體已從成立時的35家，壯大至101家。該模式的特色是“多模共建，菜單式服務基層”，從內涵上說，城西醫聯體包含松散型醫聯體（83家）、緊密型醫聯體（15家）和專科聯盟（9聯盟+1中心）；從外延上說，涵蓋跨區域合作醫聯體（1個）、民建公管醫聯體（1個）、惠老醫養聯盟（32家）、社區健康簽約服 務（7家）。

2016年6月，成都市婦幼健康區域指導西部分中心在成都市第五人民醫院成立，西部分中心覆蓋成都西部區域六大片區，下轄26家產兒科資質醫療機構，利用和發揮三甲醫院綜合技術能力優勢，帶動了區域內所有婦幼機構服務能力的整體提升。

2017年6月，在進一步開拓郫都區市場、整合城西醫療資源的戰略方向的指導下，成都市第五人民醫院積極探索與非營利民營醫院合作機制，促進醫聯體發展，增強醫院核心競爭力。與西南兵工成都分院建立“民建公管”特色醫聯體，在傳統緊密型和松散型醫療體之外探索出一條特色道路。

從管理層全面入駐到組織架構再梳理，再到臨床科室技術支撐，成都市第五人民醫院全方位托管幫扶兵工醫院，具體有6個方面：一是轉變觀念，凝聚共識，營造醫院文化氛圍；二是建立市場拓展體系，提升醫院運營能力；三是建設和修訂醫院管理制度，提升醫院管理能力；四是建立專家團隊，推動學科建設和人才隊伍建設；五是加強基礎質量建設，開展適宜技術，提升服務能力；六是對照“二甲”標準，推動醫院創建工作。在取消藥品加成、嚴格控制藥占比的背景下，兵工醫院經濟運行情況明顯好轉，目前二期建設已納入規劃。

成都市第五人民醫院副院長汪俊認為，當下，“夾心層”醫院發展空間逐步縮小，各方制約明顯。唯有勇于創新、內強素質、外顯擔當，以學科建設為抓手、以信息化為手段、以精細化管理為基礎，方可在區域內實現“共贏、共利、共享”的局面，重獲發展空間。

趙國安：扎實推進醫聯體建設

新鄉醫學院第一附屬醫院有123年的發展歷史，早在1931年，首任院長之子羅光普便建立了“懷慶農村醫療網”，統一規劃區域內衛輝、安陽、懷慶三所教會醫院，輻射方圓15公里至30公里區域。

近年來，醫院以醫聯體建設為基礎，“以互聯網醫院”為抓手，以“直接進駐”的方式開展緊密合作，通過專家門診、查房觀摩、手術指導、遠程示教、接受醫務人員來院進修等渠道，補齊對接單位的技術短板，真正落實分級診療，增進百姓福祉。

目前，已有14家掛牌新鄉醫學院第一附屬醫院醫療集團的成員單位，他們隸屬于毗鄰衛輝的周邊縣市，方便核心醫院與醫聯體醫院之間進行及時轉診、幫扶等工作。

具體來說，新鄉醫學院第一附屬醫院的院領導分工包干，親自帶領科室主任走訪成員單位，定期召開“兩院一科”工作會議，組織科主任進行現場匯報，推進實質性對接。在政策支持方面，醫院鼓勵科室主任積極參與“兩院一科”的對接和建設，出臺政策對院內參與幫扶的人員做到晉升或其他評優評先等政策方面的傾斜，調動積極性。同時，醫院制定考核考察辦法和制度，醫務科實施監督工作，保障幫扶活動正常開展，醫院給予對接科室交通費及補貼，對每周能開展工作的科室進行考勤獎勵，按出勤情況給予科室補助。

此外，醫院定期召開醫療集團工作會議暨縣域院長管理論壇，從人才培養、學科建設、平臺協作等方面對基層醫院進行支持，提升基層醫療機構的服務能力和水平，真正做到上送急重疑難，下轉慢輕康復，達到協作共贏的目的，推動“健康中國”目標的實現。在培訓中，共享醫院中層干部管理培訓、繼續教育講座、住院醫師培訓、專科護士培訓等學習資源，不斷加強基層衛生隊伍建設，大力推進優質醫療資源下沉，做好基層醫療的“守門人”。

陳海嘯：“軟”實力助力“硬”發展

區域醫療中心的綜合實力是一個醫療機構在所在區域內生存和發展所擁有的，包括物質力量和精神力量在內的全部實力和對外影響力。區域醫療機構的發展受當地人口要素、資金、空間、設備以及自然環境因素等各種硬實力制約，也受到人才、文化、習俗、管理制度等人文環境軟實力的約束。

以“成為中國醫療卓越運營典范”為愿景，臺州恩澤醫療中心（集團）近年來強化了軟實力建設，圍繞以患者為中心、視質量為生命、視改革為醫院發展機遇、永遠保持堅定的誠信、以無邊界方式工作、強大的團隊精神、與“同行、社會、自然和諧共處”等十大行為準則，打造了更適合現代醫院發展的文化戰略。同時啟動了“患者安全目標認證”“不良事件上報”等工程和系統。

例如，為了鼓勵不良事件上報，中心實行報告事件積分獎勵制度和優秀案例評選活動，出臺相關文件，列舉了103項可能引發質量安全問題的事件行為，規定報告要求和渠道，及時開展隱患處置，并向全社會開放。同時強調強制不良事件的報告，對于150項可能引發質量安全問題的事件行為，要求及時開展隱患處置，并向全社會開放。2010年，臺州醫院合理化建議管理入圍《哈佛商業評論》管理行動獎。

臺州恩澤醫療中心（集團）主任陳海嘯認為，區域醫療中心的軟實力構成要素包含內部和外部客戶“兩個對象”；對員工的吸引力、對患者的吸引力、對社會的吸引力和對醫療同行的吸引力“四大吸引力”；以及組織文化、組織管理、醫療服務、技術引導力、政策影響力等“十個要素”。

陳海嘯建議，醫療機構軟實力建設首先要以文化為本，堅持以患者為中心和以職工為本的價值觀；其次因地制宜，因為發展水平不同，資源稟賦特殊，目標定位各異，所以須從自身發展需求出發，沒必要跟風隨潮；再次是多元發展，從目標設置、機制建設、工作重點、對策措施等方面均體現百花齊放的多元發展；最后是循序漸進，一個恒久持續的過程，永遠沒有終點。

徐瑞平：抓龍頭、壯龍腰、收龍尾

地市級腫瘤醫院是國家三級腫瘤防治體系中承上啟下、不可或缺的重要組成部分。隨著國家衛生體制改革的不斷推進，地市級腫瘤醫院挑戰與機遇并存。面對新形勢，如何主動作為、抓住機遇，健康發展是管理者必須思考的問題。近年來，安陽市腫瘤醫院確定了“抓龍頭、壯龍腰、收龍尾”的發展戰略，并在此思路指導下展開多項改革與創新，面貌一新。

抓“龍頭”的核心是拓展病源，由單純體檢向腫瘤篩查與腫瘤健康管理轉變，不僅包括腫瘤專業健康管理，還包括健康體檢、主動開展早診早篩、承接各類公益項目等。通過撒網基層，建立緊密型醫聯體，搭建全方位技術支持醫院，構造特色專科醫聯體網絡。龍頭醫院應派遣行政管理院長協助管理，并積極開展腫瘤MDT。

龍頭醫院要不斷提升腫瘤專科醫療技術實力，有計劃、有目的地引入新技術，保持醫院技術實力。尤其是要提高對基因、蛋白、分子等特異性診斷和精準診斷治療方法的注意力，適時引入、搶占“先機”。

壯“龍腰”的關鍵是不斷提升醫院核心競爭力，主要表現在專科建設、精細化管理、優質服務三個方面。

專科建設并非一蹴而就，需要經過由專病到專科到學科再到科教研一體的學科群的發展過程。所以，要開展專科細化工作。例如，安陽市腫瘤醫院在胸科專業細分后，十余項新技術取得新突破，手術量明顯增加，專科地位迅速上升，新設備不斷引進，職工工作熱情高漲。

醫院精細化管理主要分為醫療管理規范化和運營管理精細化兩大方面。安陽市腫瘤醫院以國家衛生健康委發布的三級公立醫院績效考核目標和現代醫院管理制度為抓手，結合醫院實際，開展了精細化管理。如醫院從2013年12月起開始施行腫瘤多學科綜合診療制度，年開展MDT討論100余期，最大程度保證了治療的規范性和個體化。

優質服務的目的是讓患者滿意、提升患者就醫體驗、增強患者對醫院的信任度。醫院設置機動車專用車道、人行道，改善就餐環境，新設電子宣傳屏，播放語音、輕音樂，在手術等候區設置空中花園，最大程度提高服務水平。

收“龍尾”旨在重視腫瘤健康管理，完善隨訪，建立全周期腫瘤健康服務模式，增加服務項目，拓展服務鏈。安陽市腫瘤醫院2016年啟動了大數據中心建設，截至目前，已采集結構化病歷數據25萬余份，有力輔助大數據中心開展了多項科研項目。

“惟其艱難，方顯勇毅；惟其磨礪，始得玉成！”安陽市腫瘤醫院院長徐瑞平用這句話與參會者共勉。

張居洋：專科聯盟促共同進步

地市級腫瘤醫院生存發展困境包括內外兩個方面因素。一方面，腫瘤醫院內部發展局限性導致高層次腫瘤專科人才匱乏、高端腫瘤治療設備較少、腫瘤醫院藥占比高；另一方面，在當地三甲綜合醫院夾縫生存，部分轉型（增掛）腫瘤醫院腫瘤優勢不凸顯，腫瘤治療手段與綜合醫院相比，專科技術優勢欠缺。

徐州市腫瘤醫院是江蘇大學附屬徐州醫院、南京醫科大學教學醫院、徐州醫科大學教學醫院。醫院按照國際JCI醫院評審標準，實施差異化定位、特色化發展、國際化平臺、區域內領先的發展戰略，成為徐州及淮海經濟區的腫瘤防治中心。近年來，該院由單純腫瘤治療向腫瘤預防、癌癥早診早治、腫瘤治療、姑息治療、腫瘤康復、臨終關懷等方向轉型，實行醫養一體發展戰略，特別是在腫瘤專科聯盟建設方面有諸多亮點。

2018年6月30日，“徐州淮海地區腫瘤防治聯盟”在國家癌癥中心和上級衛生主管部門的科學指導下正式成立，聯盟由徐州市腫瘤醫院牽頭組建，旨在構建區域性腫瘤防控管理平臺，進一步優化區域內資源配置，提升基層醫療機構腫瘤防治能力，推進腫瘤規范化診療水平提升，明顯改善區域內群眾就醫感受。

該聯盟有五項職責：一是以腫瘤專科協作為紐帶，確立聯盟內不同級別、不同類別醫療機構間目標明確、權責清晰的腫瘤疾病分工協作機制，形成補位發展模式；二是普及并推廣腫瘤多學科聯合診療（MDT），提升區域腫瘤綜合診療水平；三是建立質控標準，不斷提高腫瘤聯盟單位的腫瘤規范化診療水平；四是開展腫瘤科普宣傳和人群篩查，制定腫瘤篩查的標準方案；五是通過國家癌癥中心的信息化資源，進一步建立淮海經濟區腫瘤大數據庫，用以指導各地區開展腫瘤防控工作。

徐州市腫瘤醫院院長張居洋表示，聯盟旨在搭建淮海經濟區腫瘤分級診療防治體系，實現腫瘤規范診療、人才培養、技術普及推廣和臨床基礎研究的協同效應，為區域專科醫療中心的建設打好基礎。