財務共享服務中心引入流程型組織結構探究

宋坤 尹瑞 朱靖宇

[摘 要] 傳統的財務共享服務中心組織結構可按照職能和區域兩種組織結構進行劃分。存在部門分割，影響組織合作和運行效率;員工工作滿意度低，離職率高;無法滿足客戶特殊需求，對變化的響應速度較差等不足。國內已有部分企業開始探索構建“流程維+職能維”的二維組織結構，將流程型組織結構引入財務共享中心內部，流程型組織打破了部門隔閡，使信息順暢流動;員工多能化，建立學習型團隊;以顧客滿意為目標，提升顧客滿意度。但還是存在一些問題亟待解決。結合當前企業實踐經驗，從高層管理團隊、業務流程維團隊、職能支持團隊、信息技術平臺探究適合財務共享服務中心的組織結構，為后續國內企業建立流程型組織結構提供借鑒意義。

[關鍵詞] 財務共享服務中心;職能型組織;流程型組織

[中圖分類號] F713[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）07-0146-02

財務共享服務中心作為近幾年財務發展的新趨勢，其構建越來越受到企業的重視，國內外大型企業成功建立財務共享服務中心的案例屢見不鮮。財務共享服務中心融合了當今最新的管理理念和最先進的信息技術，注重流程化改造，但大部分財務共享服務中心的組織結構設置還停留在按職能劃分組織結構為主的方式。

一、財務共享服務中心組織結構現狀

傳統的財務共享服務中心的組織結構可以分為如下兩類：

（一）按照職能進行組織結構劃分

這種劃分方式符合傳統思想下部門的概念，利于讓剛進入財務共享服務中心的員工更有部門歸屬感，更利于其接納財務共享中心這一新興組織。同時，這種劃分方式遵循了專業化分工的原則，標準化程度高，降低了單位工作時間，對操作人員的素質要求降低，有利于提高人員的使用效率，進一步降低財務處理成本。我國企業構建財務共享服務中心還處于主要為國內客戶提供共享服務的階段，所以大多數財務共享服務中心的組織結構還主要是按職能進行劃分。

（二）按照區域對組織結構進行劃分

根據服務對象和服務國家的不同對區域進行劃分，組建財務共享服務中心區域分中心，再根據客戶需求的不同特別定制分中心內部的組織結構，這樣可以滿足客戶的特殊需求，提高客戶對服務的滿意度。這種劃分方式常見于大型跨國企業集團。

二、財務共享服務中心現行組織結構存在的問題

（一）部門分割，影響組織合作和運行效率

對組織內部進行部門分割，雖然員工會有部門歸屬感，但員工部門歸屬感越強，越容易將視野局限在部門內部，以部門目標或任務目標為主，而不是以流程目標為主。而任務目標實際上是一個流程整體被部門強行分割成的一個一個分目標，這就會使流程的整體性、系統性、流暢性受到部門阻隔的破壞。而且因部門分割，員工的部門本位主義嚴重，組織間的合作難以協調，進一步影響了流程的運行效率。

（二）員工工作滿意度低，離職率高

通過專業化分工和作業標準化改造，作業被逐項細分，員工只負責一小類工作的處理，使得員工知識面狹窄。員工按照崗位標準化操作手冊上的規范進行業務處理，靈活度差，不利于發揮員工的創造性。財務共享服務中心的工作會使員工感覺自己像工廠流水線上的機器人一樣，工作單調乏味、機械重復。此外，財務共享服務中心為了最大程度降低成本，給予基層一線員工的福利和工資薪酬較低，缺乏清晰的崗位晉升通道，使得員工的工作滿意度較差，離職率較高。這會提高財務共享服務中心的招聘成本和培訓成本，進一步影響財務共享服務中心運行的效率和穩定性。

（三）無法滿足客戶特殊需求，對變化的響應速度較差

專業化分工和標準化改造是一把雙刃劍，雖然財務共享中心通過職能的專業化和流程的標準化，降低了單位工作時間，避免了操作失誤，提高了數據處理效率，但同時也犧牲了組織的靈活性，無法滿足客戶的特殊需求。對環境變化的響應速度較慢，無法及時對流程進行自我優化和改造以應對環境變化。

三、流程型組織相關基礎理論

針對職能型組織結構的種種弊端，面向流程的流程型組織結構可以在一定程度上解決該問題。下面我們先對流程型組織進行簡要的介紹。

（一）流程型組織的定義

流程型組織以流程為指導，以流程目標為組織目標，通過流程小組的協調和相互配合，將組織投入轉化為產出的扁平化組織。

（二）流程型組織的優勢

1.流程型組織打破了部門隔閡，使信息順暢流動

流程型組織以業務流程為組織構建的指導思想，先建立業務流程后建立組織架構，以組織架構支持業務流程的順暢運行。流程型組織主要以流程小組為流程型組織的基本單位，流程小組規模小，效率高，具有充分的自主權。這樣的組織模式完全打破了傳統職能型組織的“部門”和“崗位”的概念，使一個流程需要的各種資源、人才、信息全部集中到一個團隊中，促進了信息流在水平方向和垂直方向上的順暢流動，避免信息因在各部門流轉而造成了失真和時間的浪費，使流程運行更加順暢高效，從而提高業務處理效率。

2.員工多能化，建立學習型團隊

每個流程小組負責核心業務流程的一部分，流程中相關性強的業務和管理職能進行合并，交由一位員工負責完成。這樣員工就可以接觸多項工作，可以拓寬員工的知識面，員工技能更加多樣。流程型組織還有利于建立學習型團隊，員工在流程團隊內部可以相互學習和輪流實踐，這樣更有利于增強員工對流程本身整體的把握和更深層次的理解，從而更好的完成自己負責的工作。

3.以顧客滿意為目標，提升顧客滿意度

流程的主要目標是創造對客戶有價值的產出并為客戶所接受。身為流程的載體，流程化組織更要以提升客戶滿意度為目標。這種目標在職能型組織中是不存在的，職能型組織的目標就是完成上級分配給本崗位的工作，履行本崗位的職責，所以經常會出現各部門無用信息的增加，無法滿足信息使用者的要求。相比之下，流程型組織直接面對客戶需求，以顧客滿意為目標，不斷的優化自身的流程，從而提升顧客的滿意度。

四、我國財務共享中心流程型組織構建問題及其優化

（一）我國財務共享中心流程型組織構建問題

近年來我國公司在建立財務共享服務中心組織架構時也意識到了職能型組織的弊端，進而開始對構建流程型的組織模式進行探究，發展出“流程維+職能維”的二維組織結構形式。下面以海爾集團財務共享服務中心的二維組織結構為例進行研究分析。

海爾集團財務共享中心組織結構圖

從海爾集團財務共享中心組織結構圖中，確實能夠看到其引入了流程管理理念，但是對于“流程維+職能維”的二維組織結構的理解還存在偏差。真正的“流程維+職能維”的二維組織結構是以流程維為主，以職能維為輔，職能維為流程維提供職能支持型服務。從企業整體看，流程維是企業核心業務流程，職能維是如財務中心、人力資源中心、后勤輔助中心等職能支持單元。財務共享中心的核心業務流程是各種財務核算流程，它們構成了組織結構中的流程維，那么根據定義，職能維就是為財務核算流程提供支持的單元，如系統維護、績效管理、崗位培訓、后勤輔助服務等。但在海爾集團財務共享中心組織結構圖中，產品事業部A、B、C的輸出產品雖然是不一樣的，但是業務流程是相同的，應該把它們合并成一個一級業務流程，一級業務流程中還有很多二級業務流程，二級業務流程還可以往下再繼續分解，這樣就構成了流程維。職能維應是為財務核算流程提供支持性服務的系統維護、后勤保障等輔助業務單元，而不是圖中按傳統職能型組織的思維定式設置應付會計甲、應付會計乙、出納丙等操作崗位。應付會計甲、應付會計乙、出納丙等應該歸屬于職能維中的流程小組。

（二）我國財務共享中心流程化組織構建的優化措施

國內企業應在財務共享服務中心組織構建時，引入“流程維+職能維”的二維組織結構，構建流程和職能的維度網。其主要包括高層管理團隊、業務流程維團隊、職能支持團隊、信息技術平臺。

1.高層管理團隊

高層管理團隊是財務共享服務中心的大腦，它是由一群具有戰略決策能力和流程管理能力的人才組成的團隊。相較于傳統上層職能機構的控制和監督，高層管理團隊更偏向于協調和管理，主要的作用是做出戰略決策、流程間的協調和控制和流程的優化。

2.業務流程團隊

業務流程團隊是財務共享中心流程化組織的核心，是由原各職能部門抽調出來的復合型人才組成，全權負責一個核心業務流程從投入到產出的完整價值鏈條，打破了原有職能型組織的部門信息交流不暢、部門之間成員相互推諉的缺點，使得業務運行更加流暢、高效。

3.職能支持團隊

流程化組織的建立并不是將所有活動全部流程化，而是需要職能的輔助，以流程為主，以職能為輔，這樣的流程化組織才是完整的。財務共享服務中心流程化組織內的職能支持團隊以其知識和技術為核心業務流程團隊提供支持服務。

4.信息技術平臺

建立財務共享服務中心的基礎就是要建立完善的信息技術平臺。財務共享服務中心流程化組織需要信息技術的支撐，流程化組織可以借用財務共享服務中心所搭建的信息技術平臺為其流程化組織框架下的各團隊之間的數據傳輸、數據共享和網絡支持等活動提供信息交流的平臺。

[參考文獻]

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[責任編輯：趙磊]