管理中的管人和管事

范瀟天

當今不是一個人能夠撐起一片天的時代，市場競爭、職場競爭等等已經把團隊的重要性推到了一個非常重要的高度。在競爭中，團隊的力量大大超乎個人力量，擁有一支強大的團隊，組建或指揮一支強有力的人才隊伍，成為當代成功人士的象征。①而組建和指揮團隊，就需要管理。

管理是一種決策，是將理論變為常識，落實到現實問題中，解決實際問題。作為一個領導者，如何管理好隊伍并帶好隊伍，是一門高深的學問。企業是變化的，人事是流動的。培養團隊，是內部最重要的一件事。如果團隊不壯大，那么企業的任何戰略都無法實現。②

一、管人和管事

機構的管理是對人和事的管理，不管在大型企業還是中小型企業，領導者所要面對的，無外乎人和事。無人就無事，管人與管事相互聯系。管事是目的，管人是手段，目的是根本，機構看重的是做事。

（一）管事，就是指管理者有明確的目標，知道要做什么，要怎么做以及要做到什么程度，然后再選擇合適的人去執行。企業的戰略提出了方向性的指導和整體目標要求，具體戰略實施要尋求可行措施分解進行。

（二）管人是指領導者對企業各部門負責人員進行管理，通過監督考核等手段，促進員工認真履職、盡責辦事，并提高員工的業務能力和工作責任心。核心是選人、用人、留人，保證信息通暢，減少部門扯皮。

（三）一個組織中的員工可以分為管人者和管事者兩大類。管人者是指那些長期與人打交道的管理人員，或者是處于管理職位的部門領導等。管事者是指在實際中進行操作，執行決策的人員。通常情況下，管事者比管人者多。③初級管理者以管事為主，管人為輔。級別越高，管人的比重就越大，到高層，絕大多數時間都應該是管人，只有少數時間做事。

管人者與管事者既有分工，又有協作。管事者要將執行人的執行情況準確反饋給管人者，當最高領導的理念與企業實際不符或與各級負責人——即管事者之間發生分歧時，要通過協商、溝通共同解決問題和矛盾。并且為了確保企業理念的一致性，領導者還要敢于打破層級概念，深入基層與員工對話，對企業里各種異常的聲音進行糾正。④

二、管人和管事的不同之處

（一）管事要靠錢，管人要靠心。心只有跟心相通，心不會跟錢相通，管人是一個將心比心的過程。很多企業員工工資水平不錯但仍然流失率很高，是因為員工在這個企業里活得一點尊嚴都沒有，那么在利弊取舍下，即便給他們較高的工資，他們還是會選擇工資較低但有尊嚴的地方。所以完全靠錢是不能很好解決對人的管理問題的。⑤

（二）管事講流程和規則，管人不能過分拘泥于條條框框。管事要依靠各個職能部門，流程能減少對人的依賴，降低人力成本，雖然可能有一些不便，但出錯的可能性會降低，能夠減少差錯率。管人不能過分拘泥于條條框框，是因為思想不可能被外在的層級與規則固化，單靠制度并不能保證理念的統一，只有通過精神力量的心靈感召，才有可能做到心心相通。

（三）縱向管人，橫向管事。通過領導者和各級干部對人員進行統籌，領導者管人，是管理員工的思想理念，讓領導者的思想和理念逐級往下傳播，成為企業的理念，讓企業的理念滲透到每一個員工的心中去。而通過各職能部門對具體事項實施管理，遵守對事不對人的原則，是指在對人、對事上一定要界限清楚，態度分明。

三、領導者如何管人

（一）選人。要選擇符合企業的核心價值觀的人，德比才更重要，要看其個人目標和組織目標是非存在矛盾和沖突，大方向一致則可。京東集團人事管理八項規定中的第一項，就是能力價值觀體系。通過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵繡。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵銹，這是要堅決去除的。

（二）育人。當今社會的競爭是人才的競爭，由此可見育人的重要性。培養人才是領導者的重要職責，領導者對于員工，應該是教練而不是老板，很多事情如果管理者自己做的話，可能一小時就能做完，讓員工做的話要花幾個小時，但作為領導者必須花時間去教員工，因為只有教會了員工，領導者才是稱職的教練。⑥

（三）用人。管人、育人都只是手段，目的是用人。企業要把有用之才推進到與其能力相適應的崗位上去， 并對其提供一些條件和約束。領導者通過用人去延伸自己的胳膊。

在京東，80%的員工都是內部培養提拔的人才，只允許20%從市場招聘。因為培養一名員工是要花費很多時間精力的，80%的員工都是內部培養出來，這樣才能保證公司的文化、價值觀落地生根。而有20%去市場上招聘的原因是要保證組織還有新鮮的血液，不成為一個封閉化的組織。

（四）留人。要留住人，領導者需要管理的是員工的心。全面落實員工的激勵、幫扶、教育、懲處制度，通過宣傳、教育、培訓，在企業內營造不愿違規的良好氛圍。做到問題核查、責任人處理清楚，責任追究、風險防控到位。⑦

（五）尊重人。衡量管理水平的標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一。領導者要不斷關注員工個人目標的變化，在組織目標得以實現的時候，讓個人的目標也能夠實現并提升。有些管理者關注的僅僅是結果，不問具體的執行過程中員工是否遇到困難，最終如果指標達成皆大歡喜，指標沒達成便歸罪于員工能力不足。

管理要理解人和尊重人，不僅要關注員工的行為，還要關心他們的感受，在行為和精神上予以尊重。比如富士康員工跳樓事件，富士康對所有的工人都非常好，與所有的工人都簽勞動合同，宿舍安排也好，還有游泳池，員工的娛樂和住宿環境比其他很多制造業企業還要好的多。但錯誤在于忽略了人的感受，員工一天工作14個小時，同宿舍的人基本不說話。所以說管理中要對員工給予理解和尊重，進而能更好的完成管理。

（六）和員工對話。有的領導者喜歡把事情變得復雜不易理解，以顯得有深度，并且喜歡用悟性、領會、揣摩之類的詞來評價下屬，但憑員工的悟性去辦事，存在很大程度的不確定性，員工的悟性不能總保證領會領導的意思，并且沒有足夠的磨合，員工想領會清楚領導的意圖是非常困難的。而揣摩會導致更大的、沒必要的風險。⑧管理是要讓所有人執行這個決定的，因此領導者要讓下屬清楚明白主要意圖和工作任務。

四、晉升與管理

很多企業在規模小的時候，領導者管人習慣用師傅帶徒弟的方法，言傳身教，告訴每一個人什么事情能干什么事情不能干，這時的領導者是管事者的角色。當企業到達一定的規模，這種人管人的方法不再適用，領導者由一個管事者發展為一個管人者，這就是一個晉升的過程。⑨晉升就是將能力和業績突出者提升到重要職位，晉升能夠增強組織內員工的歸屬感，提升工資水平，有更好的待遇。

因為管事主要靠的是經驗技巧和對專業知識的熟悉程度。能做好事情的人，往往對這一領域研較深入。而管人卻需要有很高的人際交往溝通能力，更大程度上來自于天生的個性和天賦。因此能否做好管人的工作，關鍵不在于績效如何，更多的是人際關系中的情商。這種情商與技術并不互斥，可能同時存在，可能有強有弱。所以以績效為標準進行晉升是不合理的。

注釋：

①趙偉：《三分管人七分帶人》管理就是管心，《中國石油企業》，2010年，第5期，第119頁。

②劉強東、CFP：《最核心的工作是管人》，《企業觀察家》，2017年，第8期，第102-103頁。

③錢泓廷：《彼得原理：當管事變為管人》，《現代企業文化（上旬）》，2011年，第8期，第88頁。

④扈曉明：《縱向管人? 橫向管事——團隊管理中人與事的區別對待》，《印刷經理人》，2010年，第7期，第86-87頁。

⑤曾偉：《管人還是管事？管事要較真，管人要大度》，《中小企業管理與科技（下旬刊）》，2008年，第12期，第32-33頁。

⑥張金龍：《地方黨政機關管人與管事脫節問題的研究》，國防科學技術大學，2007年。

⑦楊永生：《管人管事管心? 推動合規文化根植落地》，《杭州金融研修學院學報》，2017年，第9期，第9頁。

⑧陳春花：《管理是“管事”而不是“管人”》，《現代營銷（經營版）》，2013年，第7期，第30-31頁。

⑨陳惠湘：《小老板管事 大老板管人》，《經理人》，1999年，第10期，第17頁。

參考文獻：

[1]趙偉.《三分管人七分帶人》 管理就是管心[J].中國石油企業，2010，（05）：119.

[2]劉強東，CFP.最核心的工作是管人[J].企業觀察家，2017，（08）：102-103.

[3]葉美莊.從“管人做事”到“管事用人”[J].人力資源，2010，（12）：16-17.

[4]錢泓廷.彼得原理：當管事變為管人[J].現代企業文化（上旬），2011，（08）：88.

[5]扈曉明.縱向管人? 橫向管事——團隊管理中人與事的區別對待[J].印刷經理人，2010，（07）：86-87.

[6]曾偉.管人還是管事？管事要較真，管人要大度[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2008，（12）：32-33.

[7]張金龍. 地方黨政機關管人與管事脫節問題的研究[D].國防科學技術大學，2007.

[8]楊永生.管人管事管心? 推動合規文化根植落地[J].杭州金融研修學院學報，2017，（09）：9.

[9]陳春花.管理是“管事”而不是“管人”[J].現代營銷（經營版），2013，（07）：30-31.

[10]陳惠湘.小老板管事 大老板管人[J].經理人，1999，（10）：17.

（作者單位：江南大學）