大型建筑集團財務管理轉型升級實踐

【摘 要】 改革開放40年，建筑行業飛速發展，企業規模越來越大，業務范圍越來越廣，商業模式越來越新，企業管理的幅度、縱深、難度不斷增加，企業發展對財務管理提出的要求越來越高。財務管理如何促進企業戰略落地，推進企業持續健康地發展，成為中交二航局財務管理持續追求的目標。中交二航局從財務扁平化管理模式打造、財務管理流程再造、財務制度體系建設和財務人才培養等方面入手，著力打造了“垂直、統一、高效”的財務管理體系和“集中、規范、高效”的會計管理體系，構建“財務與會計平行運行”的管理模式，創建柔性財務共享中心，促進了業財融合，推進了財務管理由“管控型”向“價值創造型”轉型，向“精益、智能、價值、全球”的世界一流財務管理邁進。中交二航局財務管理轉型升級實踐，為大型建筑集團的財務管理轉型升級提供了借鑒。

【關鍵詞】 建筑集團; 財務管理; 轉型升級; 平行運行

【中圖分類號】 F275 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）17-0002-06

一、企業簡介

中交第二航務工程局有限公司（以下簡稱“二航局”）是一家多元化的大型跨國建筑施工企業集團，業務涵蓋設計、施工、科研、資本運作等，產品涵蓋路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程、房地產、地下管廊等，市場遍布全國31個省（區、市）以及亞洲、歐洲、非洲、南美洲的24個國家和地區[1]。改革開放以來，二航局把握發展機遇，調整發展戰略，拓展發展空間，立足“大土木”，穩步擴大鐵路、地下空間等新產品，擴大海外市場份額，以資本運作為手段，持續推動企業產業結構優化升級。營業收入從2008年的130億元迅速攀升到2018年的600多億元，在建施工項目從幾十個增加到四百多個。公司經營模式由單一的建筑施工企業轉變為融設計、施工、資本運作為一體的多元化經營的大型集團企業，下轄30多個全資子公司、分公司、參股公司、控股公司。

二、財務管理轉型升級的背景

隨著企業生產和經營規模的迅速擴大，面對激烈的市場競爭和急劇變化的內外部環境，二航局財務管理面臨嚴峻的挑戰和考驗。傳統的財務管理模式、組織架構、職能定位、職責權限、業務流程、人員培養、信息化工具、數據收集、信息質量等嚴重制約了企業的發展。如何進行財務管理變革，構建新的財務管理模式，走出傳統財務管理困局，支持企業集團的健康發展，成為二航局財務管理必須要研究和解決的課題。財務管理轉型升級是企業戰略發展的必然。

三、傳統財務管理模式的不足

（一）會計信息質量不高

傳統的財務管理模式下，二航局內部的會計政策、會計核算方法沒有完全統一，會計業務處理不夠規范，會計核算水平參差不齊，整體會計信息質量不高，時效性差、可比性差，相關性不強，會計信息透明度不高，決策信息不充分、不準確。

（二）財務管控能力弱化

公司外部發展環境日新月異，新業務、新業態等層出不窮，企業內部的組織架構、經營業務、商業模式等日益復雜，傳統財務管理的監管方式和監管手段升級較慢，一方面是管理層級多，財務制度體系不系統、不規范、不完善;另一方面是施工項目分散，基層單位對于公司制度的執行力較差，各自為政的現象較為突出。公司管理層對于資金、成本等財務狀況的事前預測和事中監管能力弱，財務管控能力弱，決策難度大，管理局面較被動。

（三）企業管理風險增加

企業規模越來越大，業務越來越復雜，市場競爭越來越激烈，監管環境越來越嚴格，公司內部管理模式落后、管理流程繁冗等，導致企業管理風險增加，“兩金”指標、資產負債率等財務指標出現惡化的趨勢，企業的內控風險、法律風險、資金風險、稅務風險等日益增加，傳統的財務管理模式轉型迫在眉睫。

（四）財務管理成本較高

施工項目位置分散，會計核算單位“點多線長”，區域內集中度低，各核算單位的通信、交通條件不均衡，資源共享程度低，基層單位財務機構、人員配置、辦公場地、辦公設備等重復建設，造成財務管理成本增加。

（五）財會人員素質不高

隨著公司迅速發展，合同額迅速攀升，工程項目及分子公司迅速增加，全公司同時核算的會計主體快速上升到800多個。按照傳統的管理模式，每一個單位都需要建立財務組織機構，至少需要財會人員1 000多名，而公司的人才戰略是“盤活存量，優化增量”，財務人員的總體數量有嚴格控制。另一方面財務人員水平參差不齊，有的年齡偏大，學歷不高，有的入職不久，對企業管理不熟悉，財務人員的數量和質量與企業發展嚴重不匹配，財務管理壓力大。

四、財務管理轉型升級的創新路徑

思路決定出路。二航局首先從思想上進行革新，打破固有的思維定勢，從戰略協同、運營支持、風險管控、價值創造等管理要求入手，提出“財務與會計平行運行”的管理模式，全面重構財務管理體系，健全財務制度體系，加大人才培養力度等，全立位謀求財務管理轉型升級[2]。

（一）創新驅動，打造“集中、規范、高效”的會計管理體系

2011年，二航局打破傳統的財務管理模式，會計工作與財務工作各自擔負著不同的使命，創立“財務與會計平行運行”的管理模式（見圖1），推行扁平化管理，打造“垂直、統一、高效”的財務管理體系和“集中、規范、高效”的會計管理體系，形成兩級財務機構服務三級組織架構[3]，推進財務轉型，優化資源配置，促進核心業務發展，加強總部管控能力，支撐新戰略、新業務發展。

1.創新管理模式，創建柔性財務共享中心

2008年，二航局開始探索財務共享中心建設。當時，國內建筑行業尚無財務共享建設先例，二航局決定先行試點，邊試點邊完善，在實踐中尋找真理。從管理模式、組織架構、管理制度、流程梳理、運營管理、人員保障等諸多方面，大膽探索，首先搭建項目財務共享模式，強化項目財務管控，達到了預期效果。2010年，加大試點范圍，先后建立了不同模式、不同規模的財務共享組織29個。2011年，設立會計部，將會計職能從財務管理中分離出來。2012年，第一個跨組織區域型財務共享中心成立。2013年初，鎮江財務共享中心迅速成立，至此，財務共享模式具備了可快速復制的能力。至2015年，國內建立完成六個區域財務共享中心，實現國內單位會計服務的全覆蓋。2017年，率先在馬來西亞建立東南亞財務共享中心，具備了全球化服務能力。

經過持續探索、完善和優化，從總部派出機構到分散式區域共享中心獨立運作再到以事業部模式實體化運行，二航局找到了適合自身特色的財務共享模式——柔性財務共享中心。柔性財務共享中心的特點是“柔性組織、剛性管控、業財一體、以人為本”。柔性財務共享中心以“服務為先、反映立本、監督至上、價值鑄魂”作為管理理念，為企業內部各會計主體提供統一的會計核算服務、會計報告服務、會計監督服務、增值報告服務、管控服務等。

2.創新支付手段，創建資金結算中心

在“大、智、移、云”時代，為提升共享中心運營效率，防范資金支付風險，降低人力資源成本，2016年，二航局創新支付手段，創立資金結算中心，打通資金業務管理流程，實現銀企直聯，在全公司范圍內進行跨區域、跨組織的資金集中結算，結束“出納跑銀行”的歷史，實現了資金支付管理的歷史性跨越。資金集中結算是會計核算系統、財務共享平臺、資金集中結算平臺和銀企直聯的有效融合，大大提高了資金業務的處理效率和管控力度，用12個人完成了全公司幾百億元的資金結算，人工成本大大降低。

3.加強戰略協同，開展特色全面預算

為充分發揮財務管理的預測、決策及控制職能，2007年，二航局啟動“以現金流預算為主線”的二航特色全面預算管理體系建設。

健全預算管理機構。二航局實行公司總部、分子公司及項目部縱向三級預算管理體制。預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算管理小組、預算管理責任部門。公司總部、分子公司、項目部分別成立預算管理委員會，設置預算管理辦公室;公司財務資金部下設預算考核處，分子公司及項目部設置預算管理崗位。

突出現金流主線。每年初，各基層單位分別按照權責發生制的原則編制年度全面預算，按照收付實現制的原則編制年度現金流量預算，突出現金流管理。公司總部對各基層單位上報的年度預算進行審核并批復下達，把年度全面預算作為各級單位年度預算執行、監督、控制與考評的依據，促進企業戰略全面落地。

實行過程管控。為動態、真實把握公司的年度生產經營指標預算完成情況，每年7月份，進行一次預算調整。定期對預算執行情況進行分析，及時揭示企業發展中存在的問題和短板，引導企業及時糾偏和補短，使戰略目標層層壓實，層層傳導。

4.立足企業發展，創新人才培養模式

企業要發展，人才是根本。為提高與公司戰略的協同，二航局以價值創造者為本，圍繞“選才、育才、用才和留才”的人才管理需求，啟動“啟航工程、育英工程、互助工程和卓越工程”四項人才工程建設。創新工作機制，由人力資源部門和會計部門聯合負責招聘新進人員，從源頭上控制財會人員的質量和數量。推進新進員工輪崗見習制度，讓新進員工加快融入企業文化，掌握基層業務知識。開展職業資格及專家評定、導師帶徒、崗位輪換及職業生涯規劃等，讓員工在崗位和學習中迅速成長，不僅優化了人力資源存量，控制了人力資源增量，而且財會人員素質不斷提升，有效滿足了企業財務管理轉型和升級的需要。

5.立足決策支撐，推進管理會計建設

多年以來，中國企業專注財務會計，重核算輕管理的現象普遍存在。為實現財務管理升級，全面提升財務的預測、決策、控制和評價的水平，增強企業核心競爭力和價值創造力，2007年二航局開始啟動以現金流為主線的全面預算管理體系建設，2016年全面建成以業務管理為起點，以全面預算管理為抓手，以資金管理為主線，以成本管理為重心，以輔助決策為目的，覆蓋公司、分子公司、項目部三級組織架構的多層次、多維度的管理會計報告體系，全面深入地剖析和報告企業業務信息、財務信息，輔助企業管理者進行戰略規劃、經營決策、風險控制等。根據大型建筑施工企業業務多元、管理流程復雜、產品單件性等特點，推進目標成本法、作業成本法、多維度盈利能力分析、滾動預算、經濟增加值法、平衡計分卡、貼現現金流法等管理會計工具在成本管理、營運管理、預算管理、績效管理、投資管理中的應用，提升企業精細化管理水平。

6.聚集價值創造，創建財會研究智庫

2014年，在二航局財會改革深入推進的背景下，為交流二航局財務會計工作重大事項，加強財會理論研討與實踐經驗總結，全面提高財會人員素質，搭建了內部交流平臺——二航財會論壇。2015年，二航局又啟動了財會管理研究智庫建設，創立財會管理研究院，下設財務研究所、會計研究所和大數據研究所，聚集行業趨勢和熱點，以問題為導向，開展課題研究，提升財會理論研究水平及研究成果的轉換能力，提高實際生產力。開展“產、學、研”交流，走出去學習先進的管理經驗和管理理念，請進來優秀的專家和企業進行指導交流，使知識共享、信息互通，使財務管理的理論和實踐得到全面提升，不斷挖掘價值創造的潛能。

（二）業財融合，打造“垂直、統一、高效”的財務管理體系

在“財務與會計平行運行”模式下，財務組織、財務職能、財務思維全面變革，財務職能由事后反映轉向事前計劃、預測、控制、決策，最終目的是提高資金運用效率，優化資源配置，實現資本的保值增值，促進企業戰略落地。

1.適應變革，財務組織轉型

謀定而后動。為打破財務管理僵局，自2010年始，二航局啟動大部制建設，在公司總部先后建立了資金管理中心、預算考核處、資產管理處、海外財務處、稅務管理處、總承包財務處、金融管理處7個管理部室。公司向分子公司委派財務總監，分子公司和項目部財務部門設立財務管理崗位。2013年起，逐步取消項目部財務部門，建立兩級財務資金部及兩級財務總監委派機構，項目部不再設立財務部門，全面實行“兩級財務會計機構服務三級組織”的扁平化管理組織架構（如圖2），完成財務管理組織架構轉型。

2.提升能力，財務職能轉型

（1）優化資源配置，資金精細管理

2006年，為加強資金管理，減少貨幣資金分散與沉淀，盤活存量資金，提高資金使用效率，增強總部的資金調控能力，二航局啟動資金管理體系建設，強化財務管理核心職能，建立資金管理中心。資金管理職責涵蓋資金調度、計劃與預測、債權債務、投標資信等多項資金管理業務。

制定資金管理制度。資金管理制度涵蓋銀行賬戶、授信、信貸、投標資信、招標資信、資金集中、資金計劃、資金支付、銀行承兌匯票、保證金、個人借款及備用金、現金、供應鏈融資、擔保、債權債務等。

開發資金管理系統。獨立研發資金管理信息系統，內置140多個標準化資金管理業務流程，實現三級組織資金管理的標準化、流程化。

資金分級集中。采取激勵與約束相結合的方式，設置流入集中率、存量集中率、集中支付率和內部利息收入比四個考核指標，將資金管理關鍵績效指標納入基層單位的績效考核，引導資金向各級資金管理中心高效集中，帶來了顯著的“活錢效應”和“多錢效應”。

資金計劃與預測管理。以現金流管理為主線，推行資金預測與計劃管理，以內外部經濟環境變化為基礎實行資金三個月滾動預測管理，根據預測情況開展資金風險存量控制、富余頭寸管理，提出內部調劑計劃、對外融資建議，輔助各級管理層對資金資源進行合理安排和調配。實行固定建制單位按月、工程項目按收款周期的資金計劃管理，按照以收定支的原則，堅持資金計劃剛性與靈活性相結合，以實現收支平衡。

債權債務事前管控。集中投標資信業務管理權限，通過投標階段財務風險評估、大額投標保證金專題研究等債權事前管理，防控項目不利支付條款等帶來的現金流風險和債務風險。

高效配置資金資源。配合企業發展戰略、產品結構調整，采取內部模擬注資與收益分配制度，通過三年一度的注資和模擬注資，讓資金資源流向更有效率、更有效益的組織，同時對分子公司實行科學的年度收益分配上繳制度，向分子公司經營者傳遞經營壓力，提高資金效益。

（2）支持戰略轉型，創新金融管理

近年來，二航局先后進軍棚改、地下綜合管廊、智慧城市等新型業務領域，資金瓶頸成為制約企業快速發展的重要因素。為整合金融資源，拓展融資渠道、創新融資方式、探索產融結合模式，2017年二航局成立金融管理處，增設銀行業務管理崗位等，建立“產融結合管理體系”，圍繞產業鏈搭建金融服務集群。

由產到融，打通產業資本和金融資本的轉換通道，通過保理、資產證券化等業務提升公司資產流動性水平，緩解資金壓力，對管控經營性現金流產生積極影響。

借融促產，服務公司主業，創新多元化金融手段，發揮金融資本引領作用，助力公司產權結構持續優化。拓展永續中票、可續期公司債、應收賬款資產支持票據（ABN）等資本市場直接融資渠道，將融資途徑從單一金融機構轉換為“金融機構+資本市場”，改善資產結構。

以產促融，依托公司產業升級，助力公司產融體系建設，提升公司金融市場議價能力，降低融資成本。

產融聯動，依托產業基礎數據，搭建產業鏈金融體系，積淀大數據輸出金融信息服務。探索云電商供應鏈金融業務，通過應用區塊鏈技術，實現“服貿交易-應收賬款-供應鏈金融”的全流程線上操作及管控，掌握上游企業的商流信息，建立多維度的供應鏈生態系統，提高業務效率和全流程風險管控水平。

（3）增加內生動力，強化稅務管理

為有效支撐企業戰略的發展，提供可持續發展內生動力，自“十一五”開始，二航局高度重視稅務管理能力，完善稅務管理機構，提升稅務管理職能。2014年，以建筑業“營改增”為契機，二航局在財務資金部增設稅務管理處，細分專業崗位，明確稅務管理職責，建立了涵蓋各稅種的稅務管理體系，稅務管理逐步由事務型向管理型、價值創造型轉變。

（4）防范海外風險，強化海外管理

2007年以來，二航局海外建設項目的數量越來越多、分布越來越廣。為強化海外財務集中管理，適應公司國際化戰略發展的需要，2009年，二航局在公司總部的財務資金部設立海外財務管理崗位;2011年，增設海外財務處;2017年初，隨著海外業務改革，海外事業部在總部財務資金部的授權下履行公司海外財務集中管理職能。

統一海外財務管理制度。為適應海外管理模式的轉變，用制度規范海外業務管理，先后修訂海外財務管理辦法，海外資金、資產、會計核算細則，外幣資金管理辦法，外賬管理辦法，境外項目財務策劃管理辦法，外幣資金賬戶、外幣資金結算管理細則等。

推進海外項目財務策劃。為加強海外項目管控，防范海外風險，2015年首次開展以色列財稅手冊匯編，為海外業務的開展提供了有效指導。推進海外項目財務策劃，先后在委內瑞拉、以色列、文萊等國家的相關項目中開展財務策劃，海外財務風險得到有效管控。

五、財務管理轉型升級的成效

唯改革者進、唯創新者強。十年磨一劍，礪得梅花香。二航局創新財務管理模式、再造財務管理流程、健全財務制度體系、科學培養人才，財務管理由“業務管控型”向“價值創造型”成功轉型。

（一）財務與會計平行運行，模式先進

二航局深入貫徹“創新、協調、綠色、開放、共享”的新發展理念，圍繞企業深化改革，打造建筑業一體化服務商的發展定位，創新財務管理模式，全面建成了“垂直、統一、高效”的財務管理體系和“集中、規范、高效”的會計管理體系，實現財務與會計平行運行。財務管控手段、管控方式、管控能力全面提升，財務對資源的配置能力和配置效率有效提升，企業對財務風險的管控精準有效。財務與業務深度融合，有效支撐了企業戰略發展，實現提質增效、資本保值增值和價值創造等戰略管理目標。

二航局“財務與會計平行運行”模式的先進性得到了廣泛認同，成為行業財務轉型典范，先后在北京國家會計學院、上海國家會計學院、中國施工企業管理協會等組織作為經典案例進行交流;獲評“全國國有企業財務管理創新成果”一等獎;二航局獲評“中國企業數字化轉型先行者”。

（二）財務共享中心運行，質量提升

歷經10年的探索與優化，二航局建立了服務管控型實體化組織——柔性財務共享中心。柔性財務共享中心是集財務監督職能與會計核算職能于一體的新戰略單元（如圖3），履行反映與監督職能，為公司內部各個組織提供獨立的、專業化、標準化的會計核算服務、會計報告服務、會計增值報務，數據分析服務;為公司總部提供監督、管控服務、運營支持服務、管理咨詢服務等。

柔性財務共享中心模式的運行，大大降低了運營成本，用不到200人的核算人員完成了公司800多個賬套，近600億元營業規模的會計核算與監督服務。與同行業比較，二航局的財務人員僅為同類企業的1/3，每年節約人力資源成本近億元，管理效益顯著。

柔性財務共享中心強化了制度的執行力度，提高了會計信息的真實性、完整性、合法性，提高了會計信息的透明度，強化集團管控，提升了風險管控能力。

柔性財務共享中心采用統一的流程、業務操作和審核標準，具有可復制、可推廣的特性，為建筑企業財務共享的建設和管理輸出了可行經驗和具體路徑，豐富了行業財務共享建設的實踐成果，得到了業界的廣泛認可，先后有知名央企、世界500強企業、高等院校和協會等近百家單位前來交流。2015年，二航局財務共享中心榮獲由CIMA和AICPA共同評選的財界奧斯卡獎“年度優秀共享服務中心”。

（三）財務職能轉型，支撐戰略

持續創新資金管理方法和管理手段，完善資金管理體系，打造具有二航局特色的資金精細化管理體系，保障了現金流管控均衡、穩定、高效，成功支持企業進軍鐵路、軌道交通、投資、海外等市場戰略，有效抵御國際金融危機沖擊、地方融資平臺清理、地方政府債務風險管控等諸多不利影響，為企業戰略轉型發展提供有力支撐。

稅務風險防控有效，稅收管理效益突出，二航局連續8年被評為A級納稅人。通過重大事項稅務風險評估、合同稅務條款評審等方式，有效控制稅務風險;通過開展政策研究、制度制定、數據統計、稅金清理、機構清理等一系列工作，在建筑業“營改增”改革中，實現了平穩過渡;通過開展大型重點項目綜合稅務籌劃，在國產設備投資抵稅、西部大開發、研發費用加計扣除、科研機構稅收減免、產業創新資金利用、出口退稅以及地方財政優惠返還等方面取得重大成果，有效降低了企業稅負，增加了企業資金積累，為企業發展提供了內生動力。

（四）制度體系健全，強化管控

經過多年的探索與實踐，二航局建立了涵蓋金融、投資、稅務、商業保險、總承包財務、境外財務、財務風險及財務制度評價管理、會計核算、共享運營管理、共享文化管理、共享業務管理、財會人才培養、共享黨群管理、人力資源管理等完善的管理制度體系，實現了管理制度化，強化了財務監督能力。通過開展財務檢查，提高了制度執行的剛性，有效防范管理風險，管控能力大大增強。

（五）人才培養科學，素質優化

人是推動事業發展的重要力量，二航局在財會管理轉型改革的實踐中，形成了“選、育、用、留”科學的人才培養體系，培養和鍛造了一批財會人才“鐵軍”。人才素質顯著提升，人員結構明顯優化，本科及以上學歷比例提高到85%，中級及以上職稱比例提高到50%，具有注冊會計師、稅務師、企業法律顧問、ACCA等執業資格的人數翻了4.5倍。2人入選省級會計領軍人才培養計劃，10余人先后位列國家級、省部級各類競賽獎項前列。

（六）管理會計應用，支撐決策

全面預算管理體系深入人心，實現了人人參與全面預算，人人關心全面預算的預算氛圍，合理運用平衡計分卡、戰略地圖、全面預算管理等管理會計工具，建立了涵蓋盈利能力、資產質量、償債風險、經營增長四大類預算考核指標體系。為突出公司帶息負債和兩金規模等管理重難點，重點考核現金流、應收與存貨等指標，有效提升公司精細化管理水平和成本管理水平，改善了公司的財務狀況，實現降本增效和保值增值，促進公司總體戰略目標和年度生產經營目標的實現。二航局連續多年成為集團經濟效益優先單位。

（七）研究成果應用，價值提升

二航局在行業中率先探索建立企業內部的財會管理研究院，聚焦行業趨勢和熱點，以問題為導向，開展財會管理課題研究，集中精力研究和突破企業財會管理的重點、難點專題，引領財務管理水平提升。與高校聯合，建立產、學、研基地，加強業務合作與交流。財會管理研究成效明顯，多篇論文與案例獲得國家級、省部級獎項，先后有2篇論文獲得財政部管理會計征文獎，有多篇管理會計案例入選財政部和湖北省管理會計案例庫，管理會計工具在企業的推廣和應用案例，更是成為一些高校培養MPACC的重要參考素材。完成湖北省財務共享服務學會研究課題4項，完成公司內部研究課題30多項，多項研究成果已在全公司得到應用，有效提升了財會輔助決策支持能力和價值創造能力。

六、未來展望

英國管理學家斯圖爾特說：“管理沒有最終的答案，只有永恒的追問。”財務管理沒有最好，只有更好。過去十年，二航局從財務管理模式創新、財務管理流程再造、財務制度體系建設和財務人才培養等方面完成了全面轉型，打造了“垂直、統一、高效”的財務管理體系和“集中、規范、高效”的會計管理體系，構建了“財務與會計平行運行”管理模式，建設了柔性財務共享中心，成功實現了財務管理由事后管控轉向價值引領。未來，二航局在“習近平新時代中國特色社會主義思想”的指引下，持續創新，攻艱克難，創造更多適應企業管理需要的新思路、新方法、新舉措，加快推進財務標準化、數字化、精細化管理，進一步聚焦價值創造、提升財務管理的專業服務、業務咨詢、專業策劃、決策支持能力，嚴控企業風險，提升管理品質，持續追求“精益、智能、價值、全球”的世界一流財務管理，促進企業高質量發展，為行業發展輸出更多的管理智慧和成功經驗。

【參考文獻】

[1] 劉東進，廖書佳.淺析“財務與會計平行運行”在財務共享中心的創新應——以中交二航局財務共享中心為例[J].中國總會計師，2015（12）：43.

[2] 劉東進，李聞一.大土木行業財務管理模式創新與案例研討——中交二航局財務共享中心服務的實踐[J].財會月刊，2015（4）：16-17.

[3] 陳虎，孫彥叢.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.