工程項目成本預控“一責三化”管理實踐

常勝周

【摘 要】 文章根據工程項目事前成本控制亟待規范的現實需求，利用成本企劃[1]控制原理，結合目前施工企業管理體制，圍繞“誰來做、做什么、怎么做”的成本控制思路，總結提出了內容模塊化[2]、運行流程化、執行標準化以及分工負責的“一責三化”成本預控管理建議，內容全面系統，重要業務流程清晰順暢，工作及管理標準公開透明，預控責任橫向到邊、縱向到底，健全了企業事前成本控制價值鏈，激發了企業資源效益，提高了事前成本控制效率及效果，體現了正確做事、做正確事的管理思想，對促進企業提質增效提供了參考和借鑒。

【關鍵詞】 工程項目; 成本預控; “一責三化”管理實踐

【中圖分類號】 F234.3 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）17-0042-08

一、引言

工程項目是施工企業效益的源泉，這是業界的共識。但在外部監管日益嚴厲、同質化競爭日趨激烈、社會責任壓力加大的環境下，僅僅注重項目成本的事中控制和事后算賬，成本控制效果不同程度會打折扣，部分項目成本管理無序運行等現象就是證明。為此，引入成本企劃理念，已迫在眉睫。成本企劃始于日本，其實質是一種成本前饋控制，基本思想是以全生命周期為基礎，以市場為導向制定整體目標成本，把整體目標成本分攤到各個產品零件上，形成各零件的目標成本，然后在產品的設計階段進行成本擠壓，最大限度激發企業有形和無形資源效益。而實施工程項目事前成本控制，即成本預控，就是成本企劃的具體體現。

工程項目成本預控誰來做？做什么？怎么做？根據施工企業三級管理（集團公司、工程公司和項目部）特性、業務特點和實踐操作，按照權責對等、責利對應，分級實施、分工負責，依據充分、標準統一，內容完整、流程規范，全面評審、成本最優的原則，對工程項目成本預控的組織、內容、制度、流程、標準以及責任落實等進行總結和提煉，提出了工程項目成本預控“一責三化”管理舉措，為實現工程項目成本預控規范化運作、閉環式管理，提升企業成本競爭力提供參考和借鑒。

二、“一責三化”基本內涵

工程項目成本預控“一責三化”管理，就是根據成本企劃前饋控制系統原理，對工程項目責任成本事前控制實行以明確責任為前提的模塊化、流程化和標準化管理，提高成本預控的全面性、系統性、時效性，發揮企業資源優勢，提高企業預期效益。工程項目成本預控“一責三化”管理示意圖見圖1。

三、責任體系構建

建立工程項目“三級”成本預控責任體系，明確縱向、橫向責任和不同管控主體在整個成本預控網絡中所處地位及擁有的權限，構建集團公司控制大盤、工程公司主體控制、項目層面落地實施、三級層面橫向聯動，形成閉環式、網格化的工程項目成本預控責權體系。

（一）集團公司掌控大盤

集團公司預控的組織形式主要是領導小組或工作小組，主要負責成本預控工作的組織領導、制訂“實施方案”及相關配套制度、梳理業務流程、制定成本預控相關標準，以及重要事項管控等。

（二）工程公司主體控制

工程公司承擔工程項目預控的主體責任，具體職責包括：建立專家庫，實現專家對方案的整體把控;在集團公司要素配置指南（標準）的基礎上配置生產要素;實行變更索賠“四定”管理;制定適合本公司的項目責任預算編制辦法并配套勞務指導價、材料招標比選采購、設備配置及租賃指導價、大型臨時設施細化標準、間接費用測算標準、資金管理等制度規范;制定與管理水平適應、可操性強的成本管理制度辦法，重點完善流程控制、監督項目“月重點、季全面”的經濟分析。

工程公司總經理為新上項目成本預控第一責任人，組織專家、業務人員制訂預控方案，并要在項目上場后一個月內完成;擬定項目部的主要管理人員要參與項目預控方案的制訂;形成的預控方案要以書面形式向項目交底;對預控方案的執行情況進行監控、檢查和評價。

（三）項目層面落地實施

項目部承擔預控方案的實施責任，對預控方案的落實效果負責，項目經理是第一責任人。對重大施工組織方案等的變更、優化，必須報工程公司批準后實施;結合實際設計并完善業務流程;按照“三分離”（管理層與作業層分離、收入與支出分離、數量與價格分離）管理思路劃分責任中心，并對項目的成本預控進行分解;接受上級單位監控并按時上報各類監控報表。

（四）三級層面橫向聯動

項目成本預控涉及到企業的多個部門，需明確相關業務部門在預控工作中所處的地位及職責分工，并通過牽頭部門有效對接，實現在項目預控和管理方面的良性、高效互動。預控工作中，成本管理部門是牽頭業務部門，負責勞務隊伍準入、錄用及分包價格預控管理、項目責任成本預算編制以及變更索賠策劃等;營銷部門負責經營交底;工程部門負責重難點工程施工方案審批，重大方案評審和論證;物資部門負責主要物資集采、周轉材料調配及價格預控管理;設備部門負責集采、租賃設備成本控制;財務部門負責資金成本和稅務成本的策劃、控制以及研發費用等專項費用的預控管理。

四、模塊化管理

模塊化管理，就是對復雜的成本預控工作內容進行梳理和優化組合，構建并實施“五大模塊十四個方面”的模塊化預控管理，以提高成本預控的全面性、系統性，激發企業資源效益。模塊化管理示意圖見圖2。

（一）組織機構模塊

組織機構模塊即項目組織機構。按照專業互補、精簡高效的原則構建項目機構，配備相關人員，明確職責權限。

（二）要素配置模塊

1.勞務隊。確定項目施工隊伍配置方案，包括隊伍的承包模式、專業類型、數量、勞動力配置、管理方式等;按照“先準入、后錄用，先簽約、后上場”等要求，采用招議標的方式實施預控。關于勞務單價預控，要根據企業自身的價格體系和價位水平，結合項目地質、交通、環境以及工程量大小，并參考市場價位綜合確定，克服盲目攀比等行為。

2.物資。確定主材、地材總需求數量及供應方案，明確材料控制目標;認真比選商混、自拌等混凝土供應模式的管理難易、成本高低，合理確定供應模式;確定主要周轉材料（大型模板、墩柱模板、制梁模板、掛籃、隧道襯砌臺車、腳手架等）類型、數量、配置模式（調配、新加工或新購、租賃）及管理模式;按照集約管理要求，對大宗物資采用集中采購的方式實施預控。

3.設備。確定設備配置方案，包括設備類型、數量、配置模式（調配、新購、租賃三種模式進行經濟比較）、管理模式以及最佳進出場時間;按照集約管理要求，采用集中采購、限價租賃等方式實施預控;確定設備單機單車核算方案，明確消耗指標;擬定設備租賃合同，明確工作內容、結算方式、價格及供應的動力、燃料價格或扣款價格。

4.臨時設施。對鋪軌基地、制存梁場、拌合站、施工道路等臨時工程按照“規劃經濟、永臨結合、綜合利用、便于管理、保護環境、服務施工”的原則，遵循“五統一”模式（統一建設規模及標準、統一方案審批流程、統一勞務合同范本、統一勞務結算流程、統一成本核算標準）實施預控。

（三）效益策劃模塊

1.工程量清理，及時比較合同清單量和施工圖量，對差錯漏碰等項目實施預控，降低合同風險。

2.變更索賠，研析合同，梳理變更索賠策劃的方向、事由，確定變更索賠內部立項規程。

3.稅收成本，依據相關法規及施工方案等，對增值稅、城建稅、資源稅、企業所得稅等實施策劃，并采用預算管理方法進行預控。

4.間接費及其他，按照“節儉實用、總額核定、分期控制”的原則，采取指標包干、限額控制、集中采購等一種或多種方法實施預控。

（四）責任預算模塊

按照可控制、可量化、權責對等、適度摸高、動態調整的原則，采取“兩上兩下一結合”（自上而下、自下而上、上下結合）的方式及合理的方法（固定和彈性、零基和增量、定期和滾動）實施預控，合理確定項目責任目標。

（五）成本控制模塊

1.項目成本管理體系，包括組織體系、制度體系、流程體系，重點要解決成本有人管，知道管什么，清楚怎么管，明確管理效果的獎罰。

2.方案優化[3]，實質是一項價值工程。方案優化要以技術可行、成本最優為總要求，按照四個有利于基本原則，本著三個基本條件，堅持三項制度，針對五個范圍，處好五方關系來進行預控。

（1）四個有利于基本原則，即有利于安全、質量、環保管控，防范風險隱患;有利于發揮技術和資源優勢，提高企業專項施工能力，提升工效;有利于提高企業經濟效益;有利于增強企業知名度和美譽度。

（2）三個基本條件，即要研悉合同，遵守合同約定;熟知設計，符合設計意圖;勘查現場，符合現場地形地貌地質要求。

（3）三項制度，即堅持方案經濟論證制度，善用ABC分析法，絕不在沒有選擇的情況下做決策;堅持方案逐級優化制度;堅持重大方案部門審查與專家評審相結合制度。

（4）五個范圍，即預期虧損較大或利潤較高的單位、單項工程;要素投入過高的單位、單項工程;合同單價或計量約定不具體的工程項目;合同有漏項或新增的工程項目;有安全質量環保隱患或工期有重大調整的工程項目。

（5）五方關系，即要處理好業主、設計、監理、駐地、地方的關系，其中業主是核心，設計是關鍵，監理是前提，駐地是首要，地方是輔助。

3.預算分解，按照“三分離”成本終端控制模式要求對責任中心劃分、責任預算分解等實施預控。

4.成本核算，要結合項目的工程任務結構，重點對成本信息歸集、分析、報告等賬證表以及成本核算的標準、方式、方法進行預控。

五、流程化管理

流程化管理，就是要按照分級管理、方案先行、量價分控、價格上移、定期梳理的原則，固化重點環節、重要業務運行流程，確定過程成本控制運行軌道，降低內控風險，提升成本預控運行效率。

（一）施工方案優化流程

施工方案優化包括方案優化的提出、方案優化的立項和研究、編制施工方案、方案審核、方案經濟比選以及方案的執行等環節。方案優化的提出方不限于項目本身，包括上級單位、建設單位和監理單位等;方案的研究和審核重點突出和發揮專家治理的作用;方案的經濟比選強調方案優化的適用性與經濟性或效益的有機結合。施工方案優化流程見圖3。

（二）工程數量控制流程

工程數量實行逐級控制，一是開工前對施工圖和清單數量進行復核。工程公司技術、成本等部門會同項目部共同對施工圖量進行復核，在修正施工圖數量后，對設計工程量分單位工程進行統計，作為施工圖工程數量。二是工程公司技術、成本等部門對施工圖工程數量進行優化，確定責任預算工程數量，責任預算工程數量是項目控制工程數量的最高限值。三是項目部技術、成本等部門對工程公司核定的責任預算工程數量通過施工方案的再次優化和現場實測形成預算分解工程數量。四是項目部作業層責任中心以責任中心預算工程量為控制上限，按照項目部技術交底指導現場施工，形成實際完成工程數量。五是現場隊伍已完工內容和工程數量確認履行“工點技術主管提供數量→項目技術部門負責人復核→安全質量部門負責人會審→項目總工程師審核→成本部門復核→項目經理審批”的聯合驗工程序。項目經理未審批前，勞務隊負責人不得簽認。

（三）責任預算編制及調整流程

責任預算編制的前提是項目滿足責任預算編制條件。具體編制時，要參照各項規定、標準、上場預控紀要等，分別對收入、成本、分包差（管理費）、稅金等進行明細計算，編制完成后及時審批并下達各項經濟指標或簽訂責任合同。責任預算編制及調整流程圖見圖4。

項目施工過程中受各種因素變化的影響，最終都會反映到收益方面，對責任預算實行“動態”管理，在滿足設定的責任預算調整條件時，就要對責任預算進行調整。

（四）拌合站管理流程

拌合站的管理涉及項目物資計劃、技術交底、材料驗收、材料入庫、材料出庫、質量檢驗、砼配合比、砼供應、砼數量節超及原材料節超核算等多個部門多項業務，是一項綜合管理，需要各業務部門協同配合。拌合站管理流程圖見圖5。

（五）項目物資消耗管理流程

以結構物或區段為核算對象，計算“材料總需要量”及“單項工程材料需用量”。過程中，技術人員開具“工點材料限額領料通知單”，物資部門登記“單項工程材料限額發料臺賬”并發料。超出限額，分析超支原因、提出處理意見，確需增加供料，履行“工點技術員申請→技術部門復核→項目總工程師審核→項目經理審批”程序。物資盤點清查，組織物資、財務、技術、成本等部門按月對料庫及現場物資進行實地盤點并簽字確認，做到賬賬相符、賬物相符，物資部門編制“庫存物資盤點表”。物資消耗與工程進度同步，物資消耗與勞務計價同步，物資消耗與財務核算同步，要按月消耗。月末，技術部門根據現場已完工程數量，會同成本部門計算已完工程物資應耗數量;物資部門根據賬面數量和庫存盤點數量計算已完工程實際消耗數量并計算材料節超。召開材料節超考核分析會，分析差異原因、責任，提出處理意見和整改方案。項目物資消耗管理流程圖見圖6。

（六）勞務隊伍管理流程

勞務隊伍管理包括資格準入、錄用、合同簽訂、驗工計價、結算退場和信用等級評定（含過程信用評價、后評價、資格年審等）等，涉及到集團公司、工程公司和項目部三級管理。勞務隊伍管理流程圖見圖7。

（七）項目定期經濟分析流程

項目定期經濟分析包括月度的工程數量和材料數量節超分析、工期分析和安全質量成本分析，季度的預算執行分析、總體節超分析、資金狀況分析、債權債務分析以及管理費、勞務費、臨時設施、機械費等的節超分析，制訂糾偏措施并形成報告。項目定期經濟分析流程圖見圖8。

六、標準化管理

標準化管理，就是要建立工程項目機構人員配置、薪酬分配、生產要素配置、預算編制、成本核算、行為規制等成本預控的管理標準和工作標準，提高成本預控的透明度、公正性和效益性，降低項目投入成本。

（一）機構人員配置

項目領導班子由經理、黨支部書記、副經理、總工程師、總經濟師、總會計師、安全總監等組成。項目經理部班子成員由公司各業務分管領導提名，公司相關會議研究決定，或者通過公開競聘的方式產生。嚴格控制項目領導班子職數，定編總量低于30人的，按3—5人配置班子人數;定編總量大于等于30人的，按每10人配備1名班子成員，但原則上不得超過8人。

項目部室設置，原則上設置綜合辦公室、工程管理部、技術質量部、安全環保部、計劃合同部、財務部、物資設備部、測量隊、試驗室。部室設置根據業主要求及施工生產需要可部分調整，可合并設置或根據需要裁減。

崗位設置，項目經理部領導班子以下可設工區長、副總工程師、副總經濟師、副總會計師、部門副職領導、工區技術主管、測量班長（副班長）、沉降觀測組長以及相關的技術管理崗位。

項目部的定編人數由工程公司和項目部按照“準備期、施工期、收尾階段”分別確定。收尾階段一年一確定。

（二）員工薪酬分配

本著對外具有競爭力、對內具有激勵性的原則，建立工程項目部按崗聯產聯效薪酬制度。按崗，即按需設崗，按崗配人，以崗定薪，崗變薪變;聯產，即產值安全質量工資發放與完成產值等指標考核掛鉤浮動;聯效，即效益工資與所創效益及相關指標考核掛鉤發放。崗位及相關薪酬標準由集團公司統一制定。

（三）生產要素配置

1.勞務隊伍，建立勞務專業化、流程化、標準化、信息化、人性化管理標準，嚴格控制工程項目勞務隊伍數量，原則上合同價在1億元內的項目，勞務分包商不得超過5個;合同價在2億元內的項目，勞務分包商不得超過10個;合同價在5億元內的項目，勞務分包商不得超過15個。合同價在5億元以上的項目，勞務分包商不得超過20個。

2.材料配置，建立材料損耗標準，依據損耗系數編制項目物資總需求量;確定集采、自采物資目錄，明確不同層級的控制范圍;發布合格供應商名錄，控制采購風險;實行模具、臺車、腳手架等周轉材料集中管理，建立周轉材料調配、新加工、新購和租賃標準。

3.施工機械配置，建立大中型設備配置標準和“五必須”管理要求，即租賃設備單臺原值在1 000萬元以上或月租費30萬元以上的必須集團公司審批;租賃使用超過3個月的一般設備必須工程公司審批;超過租賃指導價格必須報審;勞務隊伍的大型設備必須納入內部監控;內部大型機械設備必須實行單機單車核算。

4.臨時設施，按照統一建設標準規模、統一方案審批流程、統一勞務合同文本、統一勞務結算流程、統一攤銷方式“五統一”管理標準，嚴格控制臨時設施投入。

（四）預算編制

明確預算編制的內容、時間。內容主要應包括編制說明、工程項目責任預算費用匯總、責任預算收入與成本支出對照等，時間原則上在項目上場三至六個月內完成，工程公司應建立項目責任預算調整條件、調整程序和批復時間等標準。

（五）成本核算

統一制定成本管理臺賬、憑證、報表和各類合同范本，明確工程項目收入及各項成本支出的核算標準及責任分工，建立“月重點、季全面”經濟分析制度。所謂月重點，就是項目部每個月要重點對當期的工程量、材料量以及工期和安全質量成本進行盤點和節超分析，并制定糾偏措施;所謂季全面，就是工程公司和項目部每個季度要對當期的收入、成本、資金等經濟狀況進行綜合剖析，查找差異并制定整改方案。

（六）行為規制

建立“五不準，三公開”行為規制，從源頭上防范項目腐敗滋生，確保工程項目成本預控落地生根，取得預期效果。

“五不準”，就是不準項目部班子成員的子女、親屬，在本項目部擔任中層管理人員或從事物資、設備、計劃、財務等關鍵崗位工作;不準項目部錄用或變相錄用與項目部班子成員、員工存在親友關系及有利益關聯人員的勞務隊，在本項目擔任施工任務;不準項目部租賃或變相租賃項目部班子成員、員工及其親友人員的自有施工機械、設備、車輛、機具等，在本項目施工;不準項目部業務分工外其他人員以任何理由，介入項目工程物資、設備、機具等的采購或租賃工作;不準項目部擅自分包工程，嚴禁工程轉包。

“三公開”，就是公開使用勞務隊錄用過程，公開租用機械、設備、車輛、機具等租賃過程，公開購買工程物資、設備、機具等采購過程。

七、結論及建議

運籌帷幄、廟算制勝，正確做事、做正確的事，是“一責三化”的精髓所在，但由于國內施工企業管理體制和管理水平的差異，各單位在實踐運用中仍要立足企業實際，活學活用，取長補短。同時，“一責三化”要切實取得實效，還要注重以下三點：

一是要分級管理，分工負責。必須建立上下聯動、左右相通、各盡其事、各負其責的運行機制，避免出現政出多門、各行其是，或事不關己以及信息孤島橫生等現象。

二是要不斷創新，總結完善。管理永遠在路上，“一責三化”必須通過PDCA和SDCA循環，對其預控的內容、標準、方法以及運行機制等進行總結提升，更好地為企業轉型升級、提質增效服務。

三是要保障跟進，獎罰并舉。必須建立成本預控監督和考核機制，激勵敢作為、能作為者，防范不作為、亂作為現象。

【參考文獻】

[1] 陳勝群.現代成本管理概論[M].上海：立信會計出版社，2000：78-90.

[2] 吳秀鵬，張春潤.組織模塊化的研究綜述[J].中國管理信息化，2010，13（7）：91-92.

[3] 劉棟梁.工程項目責任成本管理探討[J].工程經濟，2015（4）：150.