建筑施工企業全流程財務管理模式探析

薛曉榮

【摘 要】 鐵路建設對國民經濟和社會發展舉足輕重，建筑施工企業是鐵路建設重要的環節，財務管理模式探索創新對企業發展質量有至關重要的作用，建立全流程財務管理模式，理順架構體系和推行關鍵步驟，重點關注運行過程中的問題和對應的解決方案，結合企業實際情況打造同本企業實際需求相契合的全流程財務管理模式，對提升企業經濟效益和轉變財務職能有著重要的意義。文章所論述的全流程財務管理模式是結合中國鐵建某局A工程公司財務管理和現場施工實際，以業財融合的信息化建設為背景，為解決建筑施工企業生產分散、生產類型多元、財務核算模式單一等問題，而開展的具有施工企業特色的財務管理創新管理模式。

【關鍵詞】 全流程; 財務管理; 模式創新

【中圖分類號】 F234.3 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2019）17-0050-05

一、全流程財務管理模式概述

當今鐵路建筑企業施工生產分散、生產類型多元，而財務核算模式是以項目為單位，與此同步的是企業的財務管理正不斷朝著覆蓋面廣、綜合維度強、時效性高的精益管控模式轉型升級。實踐中，要求企業主動適應動態變化的環境，創新管理模式，全流程財務管理模式正是在這樣的背景和需求下應運而生。全流程財務管理模式是將企業內部各核算單位的預算管理、成本管控、生產把握、資金收支等各種業務數字化的過程。通過全流程的統計匯總，結合信息化系統的整合加工，新的分級分層次的信息資源將會被提供給企業內部各管理層級使用，以做出有利于企業整體利益的管理決策，實現企業資源的合理優化配置，從而讓企業管理更加科學[1]，用成本管控的優勢增強企業的核心競爭力，實現企業目標價值的最大化。

全流程財務管理模式有廣義和狹義之分。廣義的概念是利用信息化工具將財務管理與經營、合同、工程、物資、設備、質量、安全、人力資源等業務板塊進行深度融合，建立法人層面下相對統一的全業務鏈條管理模式，以達到法人覆蓋下的制度標準統一化、生產經營規范化、信息資源共享實時化等管理目標，讓企業用規范的管理制度、剛性的流程控制，全面提升生產管理的水平和效率。狹義的概念是對信息化下財務管理涉及具體業務流程的再造，通過對財經管控過程中每個環節的全面研究分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革，確保業務運行規范、高效、增值。把企業內部風險防范、預算執行分析、資金及經費管理制度植入信息化系統，借助信息化手段實現財經制度的剛性執行，通過全流程的精簡優化和信息化工具的快速反應使信息的動態跟蹤和實時監控更加便捷，使決策者對分散作業項目的異常數據變化更加敏感，對應調整措施操作起來更加及時迅速。

廣義和狹義的區分在于廣義的全流程財務管理是全業務模塊的深度融合，對信息化工具的配置要求較高，對全業務部門人員的素質要求較高;狹義的全流程財務管理更側重于單純財務管理的深化與提升。廣義全流程財務管理能否實施或者實施效果如何，取決于公司管理層的戰略治理理念以及公司的發展階段，公司發展規模越大，廣義全流程財務管理就越有必要。狹義全流程財務管理更多地取決于企業財務體系的建設與財務人員自身潛力的挖掘，面對的群體較為固定，可操作性強，在財務管理的各個環節都能夠發揮其作用。本文論述的全流程財務管理模式是廣義與狹義的深度結合，以法人集中管控為核心，以全過程財務管理為主線，以各項財經制度為依據，在風險管控允許下充分調動各方的管理積極性，實現企業經濟效益最大化。

二、推行全流程財務管理的必要性

（一）生產管理的需要

目前建筑市場競爭激烈，企業市場份額占比逐步降低，建筑施工企業施工生產由數量少、金額大、結構單一逐漸向綜合、分散、多專業建筑項目轉變，工程呈現出區域覆蓋廣、大體量、跨專業、綜合復雜等特點，對企業的精益管控能力提出了較高的要求。隨著建筑施工企業全級次全業務鏈條的深入推廣，信息化被賦予了更深的內涵，現代企業管理思想和技術的融入，規范財經管控制度的植入，全法人、跨地區、高效率綜合業務系統的運行，使得企業法人層面下各方面資源得到了充分調配和平衡，加上近年來，企業財務信息化建設不斷深入，促使業務與財務深度融合，全流程財務管理模式的推廣應用為企業發展帶來了便利，大大提高了企業對外界市場環境變化的響應程度，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮出自身能力，企業經營風險大幅降低，企業管理愈加規范，經濟效益得到快速提升。

（二）財務核算的需要

全流程財務管理推廣之前，企業分散式財務核算系統僅擁有憑證錄入，科目、輔助等余額表生成這些簡單的功能，單一的記賬工具讓財務人員將大量的時間和精力花費在基礎業務處理、財經數據統計匯總上[2]。即便如此，短時間內復核、計算等工作量大、時效要求高的資料，其完成質量也無法得到保證。加上其他業務模塊與財務管理的脫節，各業務內容轉化為財務數據的過程因條件限制而被延長，同一單位下各項目特別是生產過程中的信息孤島現象尤為嚴重，整合的財經數據決策參考參與度大打折扣。隨著業務財務一體化下的財務全流程管理模式深入推行，成本核算準確度得到切實提高，資金管理更加嚴格，財務預算更加精確，報表周期更具時效，財務控制更加集中，真正形成以財務管理為核心，全法人核算單位人、財、物、產各環節全流程的高度集成。

由此可見，財務全流程管理模式徹底扭轉了施工企業因機構分支多、工程項目數量大、施工區域廣以及業務種類多而難以統一高效管控的尷尬局面，形成了整個企業以財務信息化為紐帶全流程、全過程的科學管控體系。

三、全流程財務管理模式的架構體系

建筑企業全流程財務管理模式是在企業法人管項目的理念下，根據企業實際，通過完善的業財深度融合信息化系統平臺，遵循分層分級授權原則設置的三層體系結構，將各業務的工作流程在企業內部科學高效地進行傳遞，這不僅有助于增強企業信息數據的利用率和實用性，同時也有效降低了企業管理成本，為企業帶來了可觀的經濟效益。

（一）項目數據提供層

該層位于全流程財務管理的最底層，主要負責業財數據的提供與錄入，以及在分級授權內對各項業務信息進行細致、深入的管理和控制，并及時處理和反饋系統數據內容。該層定位為全員參與，各參與者根據自身工作內容為信息資源的共享進行基礎錄入。主要涉及預算編制、業務報銷及資金支付申請、基礎數據庫的增減需求上報等。借助系統的自動化智能運算，對一線數據植入人員量和質的需求均顯著降低，精簡管理機構層級的同時，提高了經濟業務處理和反饋的效率。

（二）機關管理分析層

該層是信息系統的中間層，不僅要求對流程進行高效管理，更要求針對系統數據波動進行有效分析，同時還需要對企業的戰略管理方案制定具體實施細則。（1）管理操作方面要完成對企業內部各業務模塊一線數據的處理，同時根據不同業務需求進行資金支付、指令下達、工作協調、管理監控、審批審核以及作業指導等相關操作。（2）數據分析方面要根據企業整體及不同項目個體的數據波動進行綜合研判并做出初步分析，為企業決策層提供決策依據。（3）戰略落實方面，要根據企業戰略決策控制層的相關決策結合一線生產實際，進行管理理念的落地處理，同時還要積極開展項目管理經驗的整理和積累工作。

機關管理分析層是在扁平化機關法人管項目模式下的核心管控層，它全面對接企業內部其他各個業務系統，并在企業全流程管理中連接施工一線和企業決策控制層，起承上啟下的關鍵作用。機關管理分析層有助于企業從整體上對各項資源進行配置和優化，最終有效地降低企業生產及管理成本。

（三）戰略決策控制層

該層主要完成對企業戰略管理方案的制定、評估和實施。戰略決策控制層在收到管理分析層提供的重點數據反饋及初步分析后，針對性地研究和判斷一線施工生產中的優勢及缺陷，結合企業整體狀況和外部市場環境的變化做出合理的應對和戰略規劃，并下達企業管理的戰略導向方針。

四、以A工程公司為例全流程財務管理模式推行步驟

A工程公司隸屬于國有大型企業中國鐵建所轄的某局三級子公司，具有鐵路電務工程專業承包一級、鐵路電氣化工程專業承包一級、送變電工程專業承包二級、電信工程專業承包一級資質的國家一級施工企業，資產總額8.5億元，年施工生產能力達35億元。A工程公司屬于鐵路建設領域典型的施工企業。本文以A工程公司為例，根據施工企業的信息化推進程度和行業特色，搭建全流程財務管理模式的架構體系，通過A工程公司的實踐可得出，全流程財務管理模式的推行可分為4個步驟，具體如下：

（一）軟件、硬件等基礎設施的配置

基礎設施配置是企業全流程財務管理的基礎，更是全面信息化實行的前提。這一階段的主要任務：

1.選擇信譽良好的供應商和質量優良的軟件。通過市場化挑選，結合業務系統的最終定位目標，選擇運行穩定、數據庫安全、可拓展性寬廣且符合公司核算要求的軟件運營商。這一環節企業的業務骨干要根據企業現場生產需求和企業整體管理需要提出合理化建議，要讓軟件的功能與企業的需求相契合，讓軟件供應商為企業量身打造出高效精簡的信息化系統，同時注意預留各模塊的優化拓展空間。

2.計算機硬件更新和網絡建設。根據系統配置要求對企業老舊硬件進行更新換代，對網絡帶寬進行擴容升級。

3.健全信息化管理機構。適當給予政策扶持，在外部硬件和內部組織上同時給予支持。

（二）財務系統的上線與各模塊的試點

1.財務系統的信息化已經具備一定的基礎，企業財務要根據信息化推進計劃做好系統的轉移工作，熟悉掌握系統功能。采取集中培訓和現場督導相結合的方式，加快財務人員對系統的掌握速度，要注重拓展財務人員使用系統進行數據分析的維度和深度。

2.嚴格遵循統一規范原則，實現公司所有單位的業務處理統一、規范管理，通過統一各項管理制度、業務流程、處理規則，并借助信息化系統的先進管理方式，將業務活動流程規范植入各信息化管理模塊;將薪酬編制規則、發放流程規范植入薪酬模塊;將物資計劃、購買、點收、保管、調配、發放、回收、盤點流程規范植入物資管理模塊;將責任成本二三次分解、勞務分包、驗工計價、二次經營、勞務款項支付、責任預算調整及考核業務流程規范植入成本管理模塊。借助系統工具，切實保證公司各項管理流程規范實施。

3.根據一段時間（A工程公司為3個月）各項目財務系統推進情況，選定部分項目（各類型項目兼顧）對財務管理其他模塊進行試點上線，逐步過渡到全面預算、資金管理、經費管控、資產管理、稅務管理、薪酬管理、物資管理、成本管理全面上線。

（三）財務共享中心的建立與全流程財務管理模式的上線

通過試點反饋，系統做出適應性調整，同時A工程公司的管控模式也要跟進。結合信息化推行現場實際需求，A工程公司對機關財務部進行擴建的同時抽調一線財務骨干成立了財務共享中心，按照業務分工劃分為資金組、核算組、稅務組和管控組。通過制定管理制度，梳理崗位職責搭建起了高效運作的機關管理分析層，為全流程管理提供了人員保證。在項目上精簡一線項目財經人員，撤并項目管理層級，取消項目現場出納。流程上實施經費預算剛性控制、資金集中支付、稅務集中辦理、核算實時反饋、報表自動生成、監察網絡辦公等等，全流程財務管理模式全面實施。

（四）信息集成共享

全流程財務管理的上線只是工作開展的方式而不是財務管理的目標，財務管理是在有效規避生產經營風險的基礎上實現企業經濟效益最大化。全流程財務管理模式提供了有效的技術支撐，預算管理讓過程管理更加科學有序，資金集中管控讓企業分散的資金發揮了合力作用，稅務的集中辦理降低了企業的稅負和涉稅風險，憑證和報表的自動生成節省了財務人員大量精力和時間，網絡化的財務監察讓各項財經風險得以有效控制，監察成果也得到了有效轉化。這個階段全流程財務管理模式的成效已開始顯現，這不僅是一個系統的建立，更多的是與之伴隨的組織構架、管理體系、業務流程的創新。

五、全流程財務管理模式推進過程中相關重難點解決對策

一個新的管理模式的建立必定要以舊的模式推倒為前提，在這個過程中來自內部、外部等各方面的困難都需要一一應對解決。

（一）制度保障

有法可依、有章可循是全流程財務管理模式實行的基本保障。A工程公司在推行初期即成立了以公司總經理為組長的信息化領導小組，對信息化工作進行了統籌安排和合理分工，制定了詳細的節點目標和獎懲措施，財務部根據實施計劃結合公司管理實際，及時出臺了《經費預算管理辦法》《資金支付管理辦法》等管控辦法，對各核算單位的成本管理和資金支付進行了規范，在執行過程中結合實際推行效果制定了《全流程注意事項》《資金支付禁令》等相關補充規定，對各項目硬件條件、業務流程以及資金支付紀律進行了規范。

（二）信息標準化

在全流程財務管理模式的不斷推行中，信息錄入及統計分析的標準化問題逐漸凸顯。A公司財務部對財務系統中基礎數據的添加、變更以及刪除全部實行標準化流程管理，系統管理員對基礎數據的標準化錄入進行把關，從源頭上切斷冗余信息的錄入，切實解決不同模塊數據匹配脫節的問題。同時為了強化數據的信息化呈現效果，公司組織專人向上級機構反饋以及直接和軟件運營商對接，優化并完善財務數據的統計分析和指標預警功能，并以生動形象的方式展示企業的實時經濟狀況。

（三）集約管理

扁平化集約管理是全流程過程中減少冗余的關鍵，借助信息化系統的上線、機關財務共享中心的成立以及全流程財務管理模式的實現，公司取消了施工一線項目部的現場出納崗位，項目分部不設財務，資金支付采取集中管理，規定項目物資材料等大宗資金（單筆超過20萬元）支付，必須以商業承兌方式進行，出納集中辦公，經費報銷業務先報賬后付款。通過一系列措施的貫徹，在降低資金管理風險的同時大幅提高了資金使用效率。

（四）資金集中模式

全面實行資金集中管理，一線施工項目網銀U盾統一上交財務共享中心資金組，結合全流程推送的支付指令單，資金組按照支付指令實時付款，大額資金依托規模優勢進行承兌支付。借助網絡數據共享，資金集中管理，共享中心對項目空閑資金進行集中管理，對工程款回款較低的項目下達清收清欠節點任務，利用定活期利率差，在政策允許下進行財務創效。

（五）管理理念

管理規范、流程高效、責權匹配是全流程財務管理中業財融合的基本原則。作為國有企業，黨政會簽制度是提高集體決策水平，實現管理者責任與權力統一，增強自我監控和自我約束能力的根本保障。全流程模式的建立滿足了企業內控需要，業務審批按照誰負責誰參與，誰參與誰把控的理念由下至上逐級審核，在精簡審批流程的同時讓黨政會簽這一制度得到了全面貫徹。

（六）分層分級授權

綜合各類業務管理需要，結合不同項目個性與共性并存的特點，財務部經公司領導批準后對特定路內大鐵項目資金支付流程進行分層分級個性化設置。分級授權這一管控方式的上線運行，充分體現了全流程財務管理下集權與分權的結合，按照事項類別、金額大小設置的全流程分層分級授權，公司對項目重大問題的決策與處理上實行高度集權，各項目則對日常經營活動具有較大的自主權，使得法人集中管控這一制度得到了有效平衡。

六、全流程財務管理模式實施以來的成效

（一）企業經濟效益總體逐年遞增

A工程公司全流程財務管理模式實施以來，提高了法人層面對公司管理以及項目管控的決策速度和精度，各項成本開支得到了有效控制，全流程的規范管理有效提升了企業的經濟效益。實施全流程模式管控以來，通過集中管控、集約管理、資金集中的有效手段，充分發揮規模優勢，降低項目物資材料、勞務采購成本;強化對施工一線項目經濟行為的集中管控，有效規避項目的財務風險和經濟浪費行為;進一步強化了一線項目的二次經營、稅收籌劃能力。全流程管理實施以來，A工程公司多次入選中國鐵建經濟效益20強，資本保值增值率超120%的情況下，凈資產收益率超50%，凈利率提高0.5個百分點，非生產性開支大幅下降，企業盈利水平進一步提升。

（二）財務管控水平再上臺階

憑借全流程財務管理的剛性控制和信息化系統平臺，企業資金管控制度得到了有效落實，一年來A工程公司所屬各級單位全面停止使用現金結算業務，會計核算取消現金科目使用，大大降低了施工一線項目現金使用的財務風險;同時通過理念宣貫經費管理辦法，各級單位備用金使用量大幅下降，降幅達56%。通過分層分級授權管理資金歸集高效，實施全流程以來企業經營性現金凈流量連年增長，資金集中度提升了5個百分點保持在90%以上，資金集中支付率保持在85%以上。

（三）生產經營更加主動

通過統一制度、強化管控、適度授權、線上考核，各核算主體的生產經營積極性得到充分調動。各施工項目圍繞公司發展戰略和自身經營目標，在遵守企業統一制度的前提下進行個性化管控，責任得到明確的同時各項業務也得到有效把控。A工程公司所屬施工項目在業主的各項信用評價中均有不錯成績，市場承攬額穩步增長，達到了“以干促攬”經營效果。

（四）項目管控更為高效

經費管控和資金支付全流程財務管理模式的運行將預算管理、風險防范、經濟運行等關鍵業務環節相結合，對施工項目管理特別是收尾項目的經濟效益把控作用尤為顯著。收尾項目人員大量轉場，管理力量薄弱，項目末期經費支出管控和清收降債均存在較大提升空間。A工程公司對收尾項目實行線上“雙控雙簽”管理模式，即年初通過信息化系統預算模塊植入當年經費及資金預算，在考核模塊植入年度經濟責任指標，過程中結合分級授權審批，讓機關職能部門參與到收尾項目具體對口業務的管理與指導中去。全流程實施一年以來涉及收尾項目（主體工程已完工）21個，全年實現完成驗工計價3.84億元，當年收回工程款3.50億元，工程收款率達91.2%，21個收尾項目全年發生非生產性開支僅為370萬元。在大力倡導降本增效，以管理促發展的今天，這一新型模式起到了很好的管控和提升作用。

（五）稅務管控水平得以提升

稅務管控模塊日益成熟的運用，實現A工程公司在稅務日常管理、跨區域涉稅事項管理、增值稅管理等方面的全鏈條管控，有效控制稅務風險和稅收成本。適逢國家稅制改革，A工程公司在實踐中調查了解稅改以來各單位稅務管理存在的問題、遇到的難題，制定出相應的應對方案和解決措施，通過上線并完善信息化稅務管控模塊，以技術手段反哺稅務管理，充分享受政策紅利，有效降低稅負成本。A工程公司也取得了顯著的成果，近年來連續獲評A級納稅人，充分享受國家對納稅信用A級企業在稅收服務、融資授信、項目管理、進出口等多個領域的守信激勵政策，有效降低企業涉稅風險，促進稅務管理水平進一步提升。

（六）隊伍素質有力加強

財務共享中心的成立為公司財務人員搭建了能力的鍛煉與展示平臺。公司財務部以輪流助勤的方式，不定期抽調業務骨干到財務共享中心各個專業組進行助勤，通過財務領導的近距離培養，工作崗位的全方位鍛煉，公司財務人員的整體能力特別是財經骨干的業務能力得到了全面提升。

七、結語

鐵路施工企業因施工特性和管理方式的制約，在傳統的企業財務管理中存在一系列的問題，近年來，施工企業財務管理模式逐漸向財務集中管理方向演變大勢所趨，全流程財務管理模式則是解決這些問題的有效途徑。

（一）主要創新點

本文結合A工程公司的推行經驗，對鐵路施工企業全流程財務管理這一創新模式進行了介紹，主要創新點包括：

1.架構體系清晰。以成功實施企業的實踐案例為背景，凝練和總結了全流程財務管理模式的構架體系。在分析這一模式實施重要性的基礎上，強調了推行過程中應重點關注的問題，并給出了有效的解決途徑。

2.實施方案具體。以全流程財務管理模式實施時間軸為基礎，詳細闡述了全流程財務管理模式建立的4個步驟。對各節點的實現過程進行了重現，其中重點介紹了與軟件供應商的配合，系統全面上線前的試點以及信息集成共享的方式。

3.信息化建設有保障。通過各項制度植入信息平臺，能夠確保各項管理制度的執行落地。諸多財務職能模塊作為信息化支撐，包括集中核算、資產管理、成本管理、物資管理、費用報銷管理、全面預算管理、決策分析管理、薪酬管理等內容。

4.管控手段科學。全流程推行過程中施工生產各項目共性與個性并存，針對此情況按項目分層分級授權審批，在降低管控風險的前提下充分發揮各級管理人員的主觀能動性，激發各層級的成本管控意識。

（二）未來展望

1.業財融合的進一步提升。“開展管理提升活動，全面提高管理水平”是國有企業轉型升級的必經之路，推行全流程財務管理要打破原有的管理思想壁壘，積極探索管理的新思路[3]，建筑施工企業借助信息化建設使各業務模塊與財務核算信息互聯互通。實現財務、物資、職工薪酬、責任成本、預算、外部勞務等全業務流信息共享，統一數據輸入輸出，統一信息披露，為企業決策提供真實準確的信息。推行全流程財務管理實現業財融合，一方面，提供各種風險預警信息，結合預算，全面管控企業資金支付、費用列銷等事項，確保企業經營風險實時可控。另一方面，綜合各項數據，對比分析，查找管理漏洞，改進管理方式，為企業管理層提供經營管理意見，提高管理效率，促進管理升級。

2.財務人員職能轉型必然趨勢。財務管理應側重于源頭解決問題與過程精細控制，借助全流程財務管理，將促進財務人員向三個方面轉型：一是戰略人才，具備全局視角、頂層設計、決策參與、引領管理、企業戰略轉化與實施、財務戰略規劃與實施、全面預算、資本運營、分析評價及解決挑戰性問題等能力;二是專業人才，具備事前策劃、管理執行、職業判斷、分析預警、業績考核、稅收籌劃、體系管理（制度、標準、流程設計與運行措施的研究與實施）及解決技術性問題等能力;三是業務人才，具備推進實施、核算報告、滲透業務、信息管理、協作溝通、提供支持服務及解決事務性問題等能力。

3.管理提升的持續探索。精益管理無終點，管理提升無窮期。為貫徹落實國資委統一部署，加快財務信息化建設，推動財務管理變革，以全流程財務管理模式研究為契機，進一步專注于企業不同發展階段財務管理相關理論的研究與實踐應用，從企業實際出發，用科學的方式方法對企業各個方面的權力、責任、義務進行合理有效組織，打造具有施工企業特色的財務管理模式，推動企業管理水平持續提升。

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