試論國有集團公司內部控制存在的問題及對策

摘要：在中國經濟迅猛繁榮的背景之下，不少公司規模日益擴大，構成了由許多家公司構成的大規模企業集團，針對規模較大、管理較繁復的國有集團型企業來說，確保公司穩定經營，改進與完備公司內部管控十分有必要，然而，大部分國有集團公司內部管控設置仍有著不少管控不科學等漏洞，導致內部管控的功能沒起到應有的作用，文章由案例探析為出發點，提出了中國國有企業內部管控構設和執行上具有的漏洞，探析了其對財務管控的影響，并探討了有關的處理措施。

關鍵詞：國有集團公司;控制活動設計與實施;應對措施

為了順應當代企業體制的需要，一些國有集團企業實行了嚴格的監督，注重財務集約化和內部控制制度的建設，堅持全面預算管理，為專業管理奠定了堅實的基礎。經由公司全體工作人員長期的艱苦奮斗，獲得了突出的工作效果，公司的財務控制水平得到了提高、運營效率及效益獲得了很大的提高。但在日益變革之中，內部管控也慢慢顯現出某些漏洞與缺陷。

一、集團公司內部控制的重要性

（一）內部管控能提升國有集團公司經營效率

內部管控系統包含企業的政策、程序、任務和行為，它給企業的所有業務運作予以可行性指導，讓企業可以對于達到企業目標相應的核心業務、經營、財務、法規和其他風險給出恰當反應，并盡快加以糾錯，讓企業可以順著預先制定的道路前進，進而使企業的運作效益及效率得以提升。

（二）內部控制可以提升風險防范水平和信息共享能力

集團公司的戰略制定全面剖析行業環境和競爭對手等外部環境，并聯系企業內部具體情況，是對企業今后興盛編制的重大計劃。企業于具體運行中會碰見各種各樣的風險，這些風險的防控與預警同企業興盛息息相關。創建可行的內部管控體制并有效實施，能提高企業的風險防控力。利用對內控不足、管理問題的揭示和糾正，可以很好地提高風險方法、企業信息傳輸以及成就分享能力。

（三）內部管控有益于提升國有集團公司的執行力

集團公司具備規模較大，下屬單位多的特點。所以，在現代企業體制下，集團公司總部將授權其成員單位開展分級管控與核算。成員單位擁有單獨的經營權，能更加靈活地運作，創造利潤，但也容易因為企業的利益而影響集團的利益。內部管控系統的組建能夠增強執行力，束縛企業的行為。

二、內部管控的原則

（一）全面性原則

內部管控要滲透決策環境、實施以及督促的整個過程，涵蓋企業及其下屬單位的各項業務與事項，達到全過程、全員性管控。

（二）重要性原則

需要在平衡的基礎之上.重視重點業務與高風險領域，并采用更加嚴格的管控方法，保證不出現較大的不足。

（三）制衡性原則

企業內部管控需要在治理結構、機構設立和權責分配和業務程序等方面構建互相約束、互相督促，同時注重經營效率。

（四）適應性原則

內部管控需要同企業運營規模、業務領域、競爭實況以及風險能力等相融合，并根據情況的改變進行整改。

（五）成本效益原則

內部管控需要平衡執行費用和預期成效，對執行費用進行有用的管控。企業內部管控創建需總體顧及投入費用和產出效益之比。

三、國有集團公司內部管控中的漏洞

（一）下撥物資核算管理程序有不足

因為大規模固定資產投資金額較大，項目物資基本上實行集中招標，集中購買形式，在基層單位的會計核算中，上級財務部門直接為基層單位編制憑證，并從“內部溝通”賬戶結轉憑證，然后工程物資由上級物資部門分配大量工程物資到各基層單位物資管理部門。由于分發材料和憑證記賬存在時差、部分下撥、合并下撥、錯撥以及漏撥等因素，因此，基層財務部門很難同基層物資部門材料核對賬目，未能盡快察覺錯誤，當錯誤發生時，對跨級審計更加不易，甚至影響財務結算如期開展。

（二）檢修運維和生產技改工程管理較為薄弱

國有集團公司的大型固定資產投資管理一般都極其嚴格，從項目的可行性研究到立項，再到項目預算審批、工程項目招投標，然后對價款結算進程的管理、外部監督、竣工決算和資產人賬等全部工作進行仔細檢查。與投資于大型固定資產相比，投資于維修、修理及生產技術改造的金額較小且重要性較低，因此管理措施相對薄弱。具體來說，年度預算時間滯后，下半年預算占比最大，致使下半年維修、修理和生產技術改造工作較為集中，工作倉促而無序。有些項目沒有及時提交審核，導致賬務積壓。

（三）預算管理工作滯后

大多數國有集團公司施行綜合的預算管理，每一項支出必須把控在預算范圍內，細化為娛樂、會議等管理費用的明細項目。預算超支則嚴格考核分公司財務人員等，預算獲得高效執行。財務預算年初發布，但大修技術改造預算落后，管理費用整改預算到年底才發布。

（四）計算機軟件流程重復低效

一致運用財務審計軟件，信息的及時精準性大幅度提升，方便企業高級管理者做出正確的決定。實施全面的程序管理，財務審計完成了由業務部門啟動，逐步審計到財務部門。然而有些程序形式對大部分單位并不通用。比如繳納房產稅，基層單位財務人員數量很難達到流程崗位的數量，致使所有人都要重復執行多個相容崗位，計算機軟件程序中有6個財務崗位，實現憑證編制需要9個步驟，真實僅有4名財務人員，其中編制憑證的人總共要實現3個不連續的程序。工作的繁復和低效率，盲目增加手續與流程，單位耗費大，達不到內控體制的成本效益原則。

（五）企業員工不具備內部管控相應的知識與能力

大部分集團部分組織對企業內部管控相應業務的訓練，加上大部分員工對內部管控未摸清，嚴重的是有人認為內部管控增多了管理步驟，給國有企業管理帶來了阻礙，影響了管理效果，因此，員工不具備促進內部管控的自覺性和積極性，使得集團內部管控政策難以有效實施。

四、改進國有集團公司內部管控的策略

（一）遵循內部管控不相容崗位相互分離的原則，由上級單位財務部門計算下發物資程序中，要加大基層單位物資管理者的進庫步驟，先驗收到庫，再編制憑證，實現物資管理和會計記錄相互督促，進而提升工作效益，以免出現互相推卸責任的情況。

（二）關注修理運作與生產技術改造項目管理，管控業務預算、工作執行、財務審計的全過程，預算要在年初發布，并制作時間表，注意工程進程。審核員要增強事前管控，過程把控，現場檢查修理運作和生產技術改造工作，保證項目的真實性和必要性，盡快給出調整看法并拿出核算報告。公司管理者要設置激勵、考核機制，獎罰具象，強化工作積極性和責任感。

（三）為確保年度預算的如期開展，年度預算需要在上一年度的11月進行編制，所有編制工作應于12月全部實現審核并盡快下發。除了應該評估預算的實施現狀，還要將預算編制和分配工作的及時性和精準性列到評估范圍中，預算唯有在特殊情況下才能補充和整改，并利用嚴格的審核程序才可整改，確保預算工作的嚴密性。

（四）全方位理順計算機工作步驟，按實況設立實用且有效的流程崗位，進而實現提升效率，縮減人工費用的目的。

（五）增強員工內部管控知識訓練，內部管控是企業所有人參加的全過程管控，其中人的管理是創建與實施內部管控的前提及重要原因，國有集團公司應注重提高員工的業務素質，借助強化訓練、把控人職門檻等對策，日益增強全員內部管控的業務水平與內控觀念，尤其要充分發掘財務、審計人員等核心節點的監管職能，把內部管控鑲嵌至企業管理的所有環節，讓內部管控工作較好地服務于企業管理。

五、結語

國有集團公司財務管控中，重外部單位交易的管控，輕上下級內部往來業務的管控;嚴格增強財務控制，忽視業務管理;重視程序把控，輕具體實況和員工的工作成效。怎樣解決上述問題，集理想和現實于一體，是國有集團公司要高度重視的問題。

參考文獻：

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作者簡介：

張繼運，中國郵政集團公司濰坊市分公司，山東濰坊。