企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合問(wèn)題研究

摘要：當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，部分企業(yè)選擇并購(gòu)的方式，增強(qiáng)市場(chǎng)竟?fàn)帉?shí)力，而企業(yè)之間并購(gòu)之后必然存在一定的問(wèn)題，人力資源整合問(wèn)題就是需要面對(duì)和解決的問(wèn)題之一。在企業(yè)人力資源整合的進(jìn)程中，既要注意不可以失掉企業(yè)人力資源本來(lái)的特色和內(nèi)在本質(zhì)，也不可以因?yàn)椴①?gòu)導(dǎo)致并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)人力資源方面的沒(méi)落，需要采取行之有效的辦法促進(jìn)并購(gòu)雙方人力資源方面的整合。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu);人力資源整合;問(wèn)題;對(duì)策

一、企業(yè)并購(gòu)及人力資源整合的概念

（一）企業(yè)并購(gòu)的概念

并購(gòu)就是指兩家公司的業(yè)務(wù)交易行為，其中繼續(xù)留存以原公司名義進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)的公司為并購(gòu)公司，被兼并收購(gòu)的公司則進(jìn)入并購(gòu)公司的體系之中，被兼并收購(gòu)的公司也可以稱為目標(biāo)公司。目標(biāo)公司被收購(gòu)之后將不復(fù)存在，一切資源將被納入并購(gòu)公司體系中去。企業(yè)是法人間自行決定的，其中一方當(dāng)事人將其他法人產(chǎn)權(quán)以一定的經(jīng)濟(jì)或者其他方式通過(guò)等價(jià)的有償方式獲取，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中是一種較為常見(jiàn)的方式。

（二）人力資源整合的概念

人力資源整合指原本就職于不同公司的人力資源隊(duì)伍進(jìn)行重新分配與調(diào)動(dòng)，通過(guò)一定的手段與一定的獎(jiǎng)勵(lì)措施和政策，重新組建一支富有生機(jī)、目標(biāo)一致、具有高效的工作效力和競(jìng)爭(zhēng)力量的團(tuán)隊(duì)。在人力資源整合中，較為關(guān)鍵的內(nèi)容是公司文化和價(jià)值觀方面的整合。人力資源有效整合的最好結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)組織人員和公司雙贏的目標(biāo)，為此，人力資源方面的整合在并購(gòu)后發(fā)揮的作用也越來(lái)越大。

二、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合存在的問(wèn)題

（一）組織人員結(jié)構(gòu)整合復(fù)雜

多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)后管理層在資本以及技術(shù)資源的整合重視程度高，認(rèn)為所謂的人力資源的整合就是人事方面的簡(jiǎn)單重組的問(wèn)題。而實(shí)際操作上，因?yàn)椴①?gòu)雙方公司的人員和組織結(jié)構(gòu)的不同，整合起來(lái)比較復(fù)雜，要涉及被并購(gòu)方聘用的中高級(jí)管理人員、基層管理人員和研發(fā)團(tuán)隊(duì)核心人員的整合以及兩個(gè)公司組織框架的融合。但在整合的過(guò)程中，卻很少聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員全面參與，對(duì)于人事結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)整合沒(méi)有給予足夠的關(guān)注。在目標(biāo)公司被合并之后，職工要面對(duì)裁員、工作變動(dòng)等問(wèn)題，許多不確定性因素將影響職工的情緒，造成人才流失，尤其是具備該部門(mén)高級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)的核心人員。而在并購(gòu)后，往往會(huì)忽視對(duì)員工的情緒管理，缺少人才流失的預(yù)防體制。

（二）薪酬績(jī)效整合存在沖突

一般情況下，多數(shù)被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)之前缺乏完善的績(jī)效管理體系，缺少有效的績(jī)效溝通和指導(dǎo)機(jī)制，績(jī)效體系存在關(guān)鍵流程不全，考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)、人才發(fā)展選拔脫節(jié)等問(wèn)題。在企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，企業(yè)所有權(quán)發(fā)生變更，薪酬績(jī)效體系也隨之變更，并購(gòu)后將要實(shí)施并購(gòu)公司的薪酬評(píng)價(jià)體系，開(kāi)始強(qiáng)調(diào)績(jī)效文化，將個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效嚴(yán)格區(qū)分，人才發(fā)展重點(diǎn)開(kāi)始以績(jī)效為導(dǎo)向，人才管理以薪酬為激勵(lì)。這樣的變革直接導(dǎo)致被并購(gòu)公司部分經(jīng)營(yíng)管理人員以及部分基層員工的不滿.他們認(rèn)為部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的分離，直接影響自己的個(gè)人利益。薪酬績(jī)效體系與價(jià)值觀的不統(tǒng)一，會(huì)產(chǎn)生一定的沖突，嚴(yán)重影響了并購(gòu)整合的順利推進(jìn)。

（三）忽視了企業(yè)的文化整合

企業(yè)文化指的是公司在長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中，確立的帶有自身發(fā)展特色的行為方式。其中包含物質(zhì)文化、精神文化、制度文化、行為文化幾個(gè)方面。而在企業(yè)并購(gòu)進(jìn)程中，不管是并購(gòu)企業(yè)或是目標(biāo)企業(yè)，往往會(huì)忽視企業(yè)文化方面的整合。因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)的文化和價(jià)值觀的灌輸，導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)員工之間原本的企業(yè)文化依然隱性的存在，會(huì)對(duì)員工的心理和行為模式產(chǎn)生影響。多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)后只是采用較為簡(jiǎn)單的整合方式，沒(méi)有對(duì)企業(yè)文化間的差異給予重視，沒(méi)有確立企業(yè)文化的融合機(jī)制，沒(méi)有對(duì)被并購(gòu)員工的排斥心理加以關(guān)注，這在并購(gòu)后很容易造成員工之間的沖突。

三、企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合措施

（一）優(yōu)化組織人員整合體系

并購(gòu)后需要聘請(qǐng)專(zhuān)門(mén)的人力資源管理人員進(jìn)行協(xié)助，合理對(duì)的并購(gòu)企業(yè)的組織框架的融合以及各層級(jí)人員的安置進(jìn)行指導(dǎo)。

1.保持核心員工的穩(wěn)定性。提升對(duì)被并購(gòu)公司高層管理人員、核心技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員以及公司一線管理人員的關(guān)注度，可通過(guò)崗位和物質(zhì)激勵(lì)的方式，確保核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。

2.構(gòu)建順暢的信息溝通渠道。并購(gòu)后對(duì)于制度等方面的安排要形成正規(guī)化，以書(shū)面或其他形式，告知企業(yè)今后的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)并購(gòu)后人力方面的安排情況加以公示。各部門(mén)的管理人員要與員工保持有效的溝通，幫助員工調(diào)整心態(tài)，采取合理鼓勵(lì)的方式，舒緩員工的壓力，幫助員工重新認(rèn)識(shí)并定位自己的角色。

3.確立統(tǒng)一的人力資源管理體系。并購(gòu)后要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方最佳協(xié)同機(jī)制。根據(jù)企業(yè)全新的戰(zhàn)略規(guī)劃，確立符合并購(gòu)企業(yè)今后發(fā)展方向的統(tǒng)一的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)，以此實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)員工的同工同酬，實(shí)現(xiàn)員工的地位平等，避免并購(gòu)之后人事上的不穩(wěn)定。

（二）優(yōu)化薪酬和績(jī)效管理體系

在并購(gòu)后需要充分了解目標(biāo)公司所處行業(yè)的薪酬水平和薪酬政策，對(duì)薪酬績(jī)效體系重新設(shè)計(jì)，確保薪酬的公平，避免出現(xiàn)沖突。

1.績(jī)效方面

對(duì)崗位的職責(zé)和權(quán)利、工作內(nèi)容和程序、工作時(shí)間及環(huán)境重新考察，依據(jù)公司的整體發(fā)展規(guī)劃，確立公司績(jī)效管理的主要方向和目標(biāo).具體分解到各個(gè)部門(mén).實(shí)現(xiàn)員工的績(jī)效考核與公司發(fā)展目標(biāo)相一致。同時(shí)，遵循漸進(jìn)式的績(jī)效考核，讓員工逐漸適應(yīng)績(jī)效考核的薪資結(jié)構(gòu)，避免因?yàn)檎{(diào)整帶來(lái)沖突，如設(shè)置預(yù)備啟動(dòng)績(jī)效評(píng)估階段，讓員工對(duì)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行適應(yīng)，強(qiáng)調(diào)對(duì)不合適的績(jī)效評(píng)估方案進(jìn)行調(diào)整，然后進(jìn)入真正的績(jī)效評(píng)估階段，避免沖突。

2.薪酬制度的優(yōu)化

并購(gòu)后可以在工資底薪和績(jī)效工資上提升被并購(gòu)方的薪資;在股權(quán)激勵(lì)方面，增加員工的持股，根據(jù)并購(gòu)公司的標(biāo)準(zhǔn)提升紅利標(biāo)準(zhǔn);福利津貼可以保持不變;在獎(jiǎng)金的提供上，需要提升雙方獎(jiǎng)金等激勵(lì)，提升并購(gòu)后員工工作積極性;在年終效益獎(jiǎng)金上，需要適當(dāng)降低并購(gòu)公司高管人員的獎(jiǎng)金，轉(zhuǎn)變成為通過(guò)股權(quán)分紅的方式提供。由于薪資和績(jī)效的調(diào)整對(duì)于職工是一個(gè)敏感問(wèn)題，在重建后，有必要積極地與職工進(jìn)行交流溝通，初步達(dá)到激勵(lì)作用，挽留核心人才。

（三）優(yōu)化公司文化融合體系

在并購(gòu)企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)融合的時(shí)，可以選擇如下措施。

1.確立企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)

從企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)人手，使之成為企業(yè)文化的執(zhí)行者和推廣者，以此影響下屬員工對(duì)并購(gòu)公司文化和價(jià)值觀的認(rèn)同。

2.精神文化的整合

并購(gòu)后的企業(yè)需要在精神文化上進(jìn)行融合，通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)和企業(yè)特定措施，促進(jìn)公司核心價(jià)值觀灌輸?shù)铰毠さ墓ぷ髦校龠M(jìn)員工行為的標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。

3.整合并購(gòu)雙方的制度文化

并購(gòu)后.需要在新文化的建立和完善中.創(chuàng)建一個(gè)合理科學(xué)的制度管理系統(tǒng)，讓公司員工在各個(gè)方面的行為能夠有制度可循，在制度文化的推進(jìn)中，培養(yǎng)良好的制度管理文化。

4.整合公司的形象文化

公司形象包括公司名稱、公司的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)、包裝、廣告內(nèi)容等。公司要對(duì)這些方面進(jìn)行規(guī)劃，包括生產(chǎn)培訓(xùn)以及企業(yè)文化系統(tǒng)的完整識(shí)別。通過(guò)形象文化的整合，提高公司的價(jià)值認(rèn)同感和歸屬感。

5.防范文化整合中的不良因素

在并購(gòu)雙方進(jìn)行整合中，因?yàn)闇贤ú粫常赡軙?huì)造成不好的消息的傳播，一些員工不滿意兼并和收購(gòu)，也會(huì)對(duì)文化的整合產(chǎn)生阻礙，這些不良因素，需要提前觀察及時(shí)阻斷。

人力資源的整合重點(diǎn)在于人才能留得住，公司文化能夠傳承，溝通無(wú)障礙，員工滿意，公司的價(jià)值能在員工的工作中體現(xiàn)。對(duì)于整合中的矛盾，公司管理層應(yīng)當(dāng)及時(shí)處理.做好公關(guān)措施.保證人力資源的整合順利進(jìn)行。

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作者簡(jiǎn)介：

徐堯，黑龍江大學(xué)，黑龍江哈爾濱