中美航空公司財務績效比較分析

俞盛新

摘 要民航運輸業是對外開放的窗口，是互通互聯的重要手段。本文以東方航空和達美航空為例，分析了兩者的經營環境和財務績效，指出達美的競爭優勢主要來源于以提高座公里收入為核心的收入戰略、以人為本的文化和薪酬政策以及強大的維修能力帶來的運行可靠性。國內航空公司應從控制運力增長、適當延長機齡、加大員工和科技投入以及優化航線網絡四個方面入手，提升管理能力，提高財務績效。

關鍵詞達美；東航；財務績效；比較分析

民航運輸業是現代社會綜合運輸體系的重要組成部分，全球最大的航空旅行數據網站OAG數據顯示全球航空運輸網絡連接了世界上3190個城市和3250個機場[1]。民航運輸業的發展水平，標志著一個國家政治穩定、經濟繁榮和對外開放的程度[2]。我國民航業自建國以來取得了迅猛發展，運輸總周轉量從1950年的1.57億噸公里增長到2016年的962億噸公里[3]，年復合增長率為18%；同期美國的運輸總周轉量從20億噸公里增長到1947億噸公里[4]，年復合增長率為7%。以生產量指標排名，中國已經成為世界上第二大航空運輸國，但是相比美國仍有較大差距。

航空公司是民航運輸業市場競爭的主體，國資委《中央企業“十三五”發展規劃綱要》提出“中央航空企業要優化航空業務資源結構與布局，加快從傳統航空承運商向現代航空服務集成商轉型，打造世界一流的國際航空公司”；《中國民用航空發展第十三個五年規劃》提出從著力提升企業實力、構建對外開放新格局和推動中國民航“走出去”三個方面來提升中國民用航空的國際競爭力。在政策的引導下，國內航空公司的國際化程度越來越高，中國承運人占國際市場的份額在2020年將超過52%。但是，與之相對應的，國內航空公司的財務數據卻表現一般，2016年國內航空公司實現利潤總額364.8億元[5]，而美國的航空公司利潤總額為218億美元[6]，以2016年底匯率折算，兩者相差4倍；按每噸公里利潤總額計算，中國為0.0547美元，美國為0.112美元，中國僅為美國的48%，美國的航空公司營業利潤占全球航空公司的38%。中國航空公司要成為世界一流的國際航空公司，必須將美國的優秀航空公司作為標桿，從運營和財務管理上進行對標。因此，本文選取了中美兩家知名的航空公司進行對比分析，找出兩者之間的差距并分析深層次的原因，以期為中國的航空公司追趕并超越世界一流航空公司提供借鑒。

本文的研究對象選擇達美航空公司和中國東方航空公司。達美航空公司（以下簡稱“達美”）成立于1928年，2008年與西北航空合并，并將公司總部設在了亞特蘭大與明尼蘇達。達美擁有800多架飛機，全球員工人數超過86，000人。作為天合聯盟的創始會員，達美每天可為乘客提供13，000多次航班，在全球多個機場均設有航空樞紐，服務范圍覆蓋了世界六大洲64個國家的351個目的地。在Brand Finance發布的2019年《Airlines 50》中，達美的品牌價值高達101億美元，在所有航空公司中高居榜首。

中國東方航空公司（以下簡稱“東航”）是總部位于中國上海的國有控股航空公司，在原中國東方航空公司的基礎上，兼并中國西北航空公司，聯合中國云南航空公司重組而成，是中國民航第一家在香港、紐約和上海三地上市的航空公司，是中國三大國有大型骨干航空企業之一。2010年1月28日，東航換股吸收合并上航的聯合重組順利完成，上航成為新東航的成員企業。截止2017年年末，公司運營著627架客運飛機，航線網絡通達全球177個國家、1074個目的地，2017年運輸旅客超過1.1億人次。在2019年的《Airlines 50》中，東航的品牌價值為42億美元，在所有航空公司中排名第7。

達美和東航同屬天合聯盟，兩者之間存在股權關系。達美于2015年9月以4.5億美元入股東航，占3.55%的股份，雙方又于2017年7月28日各出資3.75億歐元同時入股法荷航。作為中美航線的主要經營者，兩者也開展了一系列業務層面的合作，包括代碼共享等。達美是世界一流的航空公司，東航是國內三大航之一，兩者之間有密切的合作關系，從企業規模、行業地位和經營管理等方面，兩者具有一定的可比性，因此本文選擇達美和東航作為研究對象。

本文使用了兩家航空公司2008年～2017年10年的數據，數據來源于公開披露的財務報表，基于可比性的考慮，東航采用了H股報表的數據。匯率數據來源于中國銀行網站，用每一年的平均匯率將達美的數據折算成人民幣。

（一）美國的空域管理模式更有利于民用航空的發展

航空業由于涉及國防安全和生命安全，處于政府嚴格監管之下，空域資源是制約民用航空發展的核心資源，中美兩國在空域監管方面存在很大的差異。美國實行FAA管理下的軍民航聯合的空域制度和一體化的協商制度，空域利用率高；在中國，空軍對空域有絕對的管理權，民航只有使用和指揮權，空域管理不合理，軍民航飛行沖突頻發[7]。隨著國內民航的快速發展，空域資源緊張的矛盾愈加凸顯，對客運航線的開辟和航班準點造成了負面影響。

（二）美國的經濟總量和消費水平提高了對航空出行的需求

航空業運輸量與GDP有密切關系。根據國際航協（IATA）的研究，過去30年以來，全球客運旅客運輸量（人公里）比每年的GDP平均快1.7倍[8]。經濟發展也決定了一個國家的消費水平，2017年美國人均名義GDP為5.9萬美元，我國為5.9萬人民幣，相差約7倍。人均GDP水平影響了航空運輸的需求和票價水平，在我國價格敏感型旅客占多數。我國在民用航空基礎設施方面與美國也存在很大的差距，2017年，中國有50家航空公司和227個機場，美國有132家航空公司和640個機場，反映在乘機次數上，2017年我國人均乘機0.41次，美國為1.85次[9]。

（三）美國先進的航空技術為航空公司運營提供了有力保障

美國是民用航空飛機的發明地，具備世界上最先進的技術水平，整機制造商有波音公司，發動機制造商有通用電氣和普惠公司，中國目前只有中國商飛生產并研發窄體客機。C919盡管冠以“國產大飛機”之名，但它的級別僅相當于波音737系列和空客320系列，使用了大量進口部件，因此中國商飛更像是飛機集成商而不是飛機制造商。除了不具備完整的民航客機制造能力之外，我國客機飛行適航標準需要遵循美國FAA的規定，維修能力方面也遠遠落后于美國。

（四）達美的競爭環境總體上優于東航

達美可以自由選擇購買波音或者空客飛機，可以自主選擇燃油供應商，而東航的飛機采購受國家政策的影響，國內燃油由中航油獨家供應，因此達美相對供應商的議價能力強于東航；美國國內交通運輸主要依靠公路和航空，市場上有眾多的中小航空公司，達美面臨的同行業競爭強于東航；中國的高鐵發展對航空市場造成了極大沖擊，800公里以下的航班基本取消，隨著高鐵提速更長距離的航線也可能退出運營，因此達美面臨的替代品威脅低于東航；國內民航業監管嚴格，行業壁壘高，民航局近年來停止審批新航空公司，東航面臨的新進入者威脅較低。總體而言，達美的競爭環境優于東航。

（一）研究方法和指標選擇

本文采用了杜邦分析法的原理，將核心盈利指標分解為資產報酬率和權益乘數，前者代表企業運營資產獲取利潤的能力，后者代表企業的資本結構。進一步將資產報酬率分解為營業利潤率和資產周轉率，前者代表企業通過日常生產經營取得利潤的能力，后者代表企業運營資產獲取收入的能力。

傳統的杜邦分析法一般用權益報酬率（凈利潤/所有者權益）作為核心盈利指標，但是在達美和東航之間進行對比分析時，匯兌損益和實際所得稅率兩個因素會造成這一指標不可比，見表1。東航購買飛機形成了大量外幣負債，主要是美元負債，人民幣兌美元匯率在2013年到2017年之間大幅波動，匯兌損益對凈利潤產生了重大影響；而達美僅有少量的日元和加元負債，匯兌損益影響基本可以忽略不計。達美在2013年基于對未來財務績效的判斷，一次性確認了80億美元的稅收利益，導致當年的實際稅率為-317.10%，2014年以后的稅率也遠高于東航。相比被匯兌損益和實際所得稅率嚴重扭曲的凈利潤指標，經營利潤不受匯兌損益和實際所得稅率的影響，也不包括投資收益，比較客觀地反映了兩個公司通過航空運輸主業所取得的利潤，因此本文用“經營利潤/所有者權益”作為核心盈利指標。

航空公司是重資產行業，從表2可見，達美和東航的資產負債率非常接近，2017年均在74%左右，兩者的資本結構類似，進一步證明了核心盈利指標和權益乘數在兩個公司之間具有可比性。構成航空公司總資產的主要是跟飛機有關的固定資產和無形資產，包括飛機、發動機及其預付款，生產用建筑物，土地使用權，軟件等，這些資產的運營能力與航空公司盈利能力密切相關。達美和東航2017年固定資產和無形資產占總資產的比重分別為77.32%和89.33%，鑒于與飛機相關的資產占到了總資產的絕大部分，因此本文用總資產周轉率（營業收入/總資產）代表資產周轉率。確定了核心盈利指標和資產周轉率指標后，資產報酬率指標定為“經營利潤/總資產”，營業利潤率指標定為“經營利潤/營業收入”。

（二）在基本相同的資本結構下，達美的核心盈利能力大幅超過東航

分析達美和東航2013年～2017年的核心盈利能力指標（經營利潤/所有者權益，表3）可以發現達美的盈利能力顯著高于東航，分解指標營業利潤率和總資產周轉率均高于東航，說明達美的資產使用效率更高，每一單位資產所創造的利潤更多。考慮到達美的總資產中超過77%是飛機相關資產，充分說明了達美的盈利主要來源于航空運輸主業。由于兩者的資產負債率接近，權益乘數對核心盈利能力指標的影響不大。資產負債率與權益乘數呈正向變動的關系，達美和東航的資產負債率均呈下降趨勢，但達美下降的幅度更大，對核心盈利能力指標的反向作用更明顯，這一點從2016年和2017年核心盈利能力同比下降的百分點可以體現。東航受國資委降杠桿要求的影響，未來資產負債率可能加速下降，帶動權益乘數下降，進一步拉低核心盈利能力指標。

（三）達美通過收入戰略和成本控制取得了較高的營業利潤率

從民航業的發展歷史看，航空旅行的票價水平隨著經濟發展和技術進步，長期呈現下降的趨勢，機票的價格受供求關系、突發事件、季節周期等多種因素的影響，短期波動很大。航空公司要確保盈利，提高收入是關鍵，提高座公里收入水平可以在不增加生產投入的情況下提高收益，因此是航空公司收益管理的核心。達美的營業利潤率從2015年以來，連續3年超過10%，這和達美以提高座公里收入水平為核心的收入戰略和出色的成本控制能力是高度相關的。除公司管理外，收益水平也受宏觀經濟的影響，比較兩國人均GDP和兩個公司的座公里收入水平（圖1）發現，達美的座公里收入水平呈上升趨勢，并且與人均GDP水平變動契合度較高，說明達美的內部管理與宏觀經濟發展配合較好，收益水平主要受宏觀經濟影響；東航的座公里水平波動較大，從2011年以來呈下降趨勢，與人均GDP呈反向波動，說明東航的座公里收入水平下降主要是由于自身的收益管理政策導致的。

對比座公里收入水平和座公里成本水平可以發現，單純的客運業務往往是虧損的，達美和東航均體現了這一特征。航空公司的盈利主要來源于客運收入以外的其他收入，包括貨運收入、行李收入、常旅客計劃、政府補貼和附加收入，達美在收入水平上升的同時有效控制了成本水平，體現了卓越的成本控制能力；東航雖然近年來成本持續下降，但同時伴隨著收入水平下降，從長期來看可能會影響盈利能力。盡管東航的座公里成本低于達美，但由于座公里收入方面的差異，東航的營業利潤率仍然低于達美，并且東航的座公里收入呈逐年下降趨勢，需要管理者高度關注。

達美之所以能夠實現座公里收入水平持續上升，是因為它將提升座公里收入水平作為2017年的首要財務目標，采取了一系列措施控制座公里投放，將運力增幅控制在1%以內（圖2），通過控制供給提高收入水平，同時客座率穩步提升，呈現出量價齊升的良性發展態勢；東航正處于快速發展期，運力增幅大于8%，個別年份超過10%，供給大量增加拉低了收入水平，客座率與收入水平反向變動說明客座率上升是犧牲了收入水平獲得的，呈現出量增價跌的態勢。

（四）達美在主要成本上采取了與東航完全不同的控制策略

航空公司的成本主要包括人工成本、航油成本、起降航路費、飛機擁有成本和維修成本等。美國的人均GDP水平遠超中國，人工成本在美國的航空公司中是第一大成本，約占全部成本的30%[10]；而中國的航空公司第一大成本是航油成本，約占全部成本的20%～30%。飛機是航空公司最主要的生產工具，擁有成本（包括折舊和經營性租賃費）對航空公司的固定成本水平有重要影響，維修能力是航空公司運營可靠性的重要保障，也是提高資產使用效率的關鍵。因此，本文將人工成本、航油成本、飛機擁有和維修成本作為對象進行分析。

1.達美通過利潤分享計劃激勵員工，東航通過降低人機比提升勞動生產率

達美將員工和文化作為核心競爭力之一，為了確保對員工的激勵與對顧客和股東的激勵相匹配，達美提供了業內最慷慨的利潤分享計劃。達美的人機比長期穩定在100左右，人均人工成本逐年上升，人均座公里（圖3）從2012年開始略有下降，但2017年仍比東航高58%。在達美嚴格控制座公里投放增長的情況下，勞動效率略有下降實屬正常，每元人工成本貢獻的座公里變動趨勢反映了達美員工收入持續增長。東航的人均人工成本只有達美的1/3，人機比從2008年的192下降至2017年的120，相應的人均座公里逐年提升，反映了東航在減員增效方面取得的成果，每元人工成本貢獻的座公里的絕對差異體現了東航與達美在員工收入方面的差距，它的變動趨勢則說明東航員工收入從2012年開始幾乎沒有增長。盡管東航的勞動生產率相比達美仍有很大的提升空間，但未來是否能在同樣的人工成本水平上保持勞動生產率持續上升存在疑問。

2.達美通過自建煉油廠降低油價，東航通過機隊年輕化降低油耗

控制航油成本是航空公司的重要工作，一般從兩個方面著手：一是控制航油消耗量，通常采用技術升級和航路優化等手段；二是使用衍生金融工具對沖油價波動風險。東航采用了第一種控制方法，大力推行機隊年輕化，東航機隊的平均機齡為5.5年，而達美為16.7年。新飛機和新機型使用了最新科技，具有更高的燃油經濟性。達美采用了第二種方法控制航油成本，通過自建煉油廠和套期保值降低油價，也取得了顯著成效（圖4）。綜合比較，東航的每座公里航油成本為0.1112元，僅比達美的0.1115元略低，機隊年輕化的優勢并不明顯。

3.達美低擁有成本和高維修成本的組合比東航高擁有成本和低維修成本的組合更具優勢

航油成本控制策略與飛機擁有成本密切相關，飛機越新油耗越低，但飛機的購買價或租金就越貴；老舊飛機雖然油耗較高，但歷史成本低，只要維修能力足以保障運行，同樣具有很強的市場競爭力。東航的機隊年輕化策略除了可以降低油耗之外，也可以提高運營安全性并降低飛機維修成本，但飛機的擁有成本較高。達美的老舊飛機盡管油耗和維修成本較高，但飛機擁有成本較低，達美強大的維修能力足以保障飛機的正常運行。達美機隊中最長機齡為32.3年，東航為21.6年，東航超過20年機齡的老舊飛機不超過10架，從側面反映了兩家公司在維修能力方面的差異。達美的飛機折舊年限為20～32年，東航為20年，將東航的折舊年限調整為30年，與達美比較飛機擁有成本和維修成本可以發現（圖5），東航由于機隊年輕化政策導致飛機擁有成本遠高于達美，但維修成本僅比達美略低。得益于達美強大的維修保障能力，使它的成本組合比東航更具優勢。

4.達美以員工為核心進行成本管理，東航以飛機為核心進行成本管理

達美和東航在成本管理策略上存在著顯著的差別。達美依靠強大的維修能力運營老舊飛機，放棄機隊年輕化帶來的燃油經濟性，通過自建煉油廠控制燃油來源，輔以航油期貨對沖油價波動風險；東航通過機隊年輕化政策提高安全保障，彌補維修能力不足對機隊運營的影響，同時獲得燃油經濟性。東航在2008年曾經因航油衍生金融工具遭受巨額虧損，因此很少使用套期保值來鎖定油價。達美通過利潤分享計劃對員工進行激勵，維持了較高的勞動生產率；東航主要通過控制員工人數增長、降低人機比來提高勞動生產率，相比在機隊年輕化方面的巨額投入，東航在人工成本方面投入較少，每座公里人工成本多年未漲。總的來說，達美采用了以人為本的成本管理理念，而東航采用了以物為本的成本管理理念。

5.達美用較低的飛機擁有成本取得了較高的資產使用效率

仍然使用杜邦分析法的思路，將總資產周轉率分解為座公里收入水平（營業收入/可提供座公里）和總資產產出水平（可提供座公里/總資產）。達美的座公里收入水平（圖1）和總資產產出水平（圖6）均高于東航，兩種因素相乘使達美的總資產周轉率比東航高58%（2017年），再一次顯示出老舊飛機的高性價比。考慮到座公里是由飛機直接產出的，其他固定資產只起到間接輔助作用，用固定資產產出水平更能代表飛機的產出效率，從圖6可見，達美與東航的固定資產產出水平的差距更大。值得注意的是，東航的總資產產出水平從2015年起逐漸上升，但總資產周轉率卻逐年下降（表3），究其原因是由座公里收入水平下降所引起的，再次說明了收益管理對提升航空公司資產使用效率的重要性。

影響資產產出水平的因素除了較低的飛機擁有成本外，還有一個關鍵要素——即機組資源的數量和結構。一般來說，國內航空公司由于規模增長較快，普遍面臨飛行員不足的問題，頻繁出現的飛行員與航空公司之間勞資糾紛的背后是各航空公司對關鍵勞動力資源的爭奪。我國飛行員初始培訓規模不足美國的二十分之一，模擬機培訓規模不足美國的七分之一，發展水平僅相當于美國20世紀80年代初水平[11]，美國成熟的飛行員培養體系使達美擁有充裕的機組資源，在財務指標上表現為較高的資產產出水平。

從以上的分析可以看出，達美優秀的財務績效表現主要源于以下三點：一是以提高座公里收入水平為核心的收入戰略，在控制運力增幅的同時，通過多種方式完善航線網絡，擴大市場份額。達美通過運力購買協議用支線航空公司為樞紐輸送旅客，并且在航空公司之間建立了廣泛的資本紐帶，入股了法荷航、東航、GOL、AeroMexico等6家航空公司。達美在樞紐機場的市場份額高達60%，東航只有40%～50%。二是以人為本的文化和薪酬政策。達美為較高的勞動生產率支付了更高的人員薪酬，在人均座公里同比下降的情況下仍然保持了人均人工成本的增長，充分體現了讓員工分享利潤的理念。三是杰出的維修能力和運行管理能力賦予其業內領先的運行可靠性。達美和東航的機型數量分別為19和10，平均機齡為16.7年和5.5年，達美的飛機老舊且機型混雜，維修難度高，但達美憑借杰出的維修能力和運行管理能力，在2017年實現連續242天無航班取消，被FlightGlobal評為全球最準點航空公司。這些優勢為達美帶來了創紀錄的旅客滿意度和可觀的財務收益，資產負債率逐年下降，自2013年以來為股東支付了超過100億美元的回報，實現了員工、旅客和股東三方共贏。

達美的成功對包括東航在內的國內航空公司具有很強的借鑒意義。展望未來，全球客運市場在未來20年仍將以每年4.4%的比例增長，到2037年，中國本土將超越美國本土成為第一大航空市場 [1]。國內航空公司將受益于國內市場的發展，發展空間巨大，當務之急是要盡快提高收益水平、加快樞紐網絡建設和提升運行品質。國內航空公司應抓住機遇，從以下方面入手，提升管理能力，提高財務績效：

一是控制運力增長，提高收益水平。中國商飛的ARJ21支線飛機將在今年投入市場，C919也已完成試飛，在可預見的將來，國內航空公司的運力將進一步增加。運力供給增加、空域資源和機組資源供給不足將進一步拉低收益水平和資產使用效率。國內航空公司應通過適時退租飛機控制運力增長，加快培養飛行員增加機組資源供給，以國產大飛機投入使用為契機爭取時刻資源，多措并舉平衡供給，樹立以提升收益水平為核心的收入管理理念，更好地實現供需匹配。

二是適當延長機齡，降低擁有成本。基于安全方面的考慮，也受國內消費習慣的影響，國內航空公司的機隊普遍年輕。新飛機具有更高的安全性、燃油經濟性和更好的旅客體驗，但這些優勢并不足以抵消在飛機擁有成本方面的負面影響。在確保安全的前提下，適當延長機齡，不片面追求機隊年輕化，降低擁有成本，通過提高維修水平和運行管理能力提高資產使用效率。

三是加大在員工和科技上的投入，提高全要素生產率。使用積極的薪酬政策對員工進行激勵，進一步提高勞動生產率。以高質量發展為目標，加大科技投入，尤其是在ARJ21和C919投入使用后，爭取在這兩種機型的運行管理上樹立行業領先地位；充分利用我國在移動互聯網B2C方面的世界領先科技，在銷售和服務上進行創新和變革。

四是緊跟“一帶一路”，優化航線網絡。根據空客公司的預測，未來20年航空運輸增長流量最快的洲際航線有中非、中印、中東-中國[1]等，而歐美發達國家日益嚴重的貿易保護主義使未來運營中美、中歐航線的風險加大。“一帶一路”將使沿線國家產生大量的航空運輸需求，國內航空公司應緊緊抓住“一帶一路”的機遇，立足國內，積極布局沿線國家航線網絡，加快國際化進程，吸收各國的資本和人才，積極投身于構建人類命運共同體的偉大事業。

參考文獻

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[11]徐飛.飛行員培訓業的商業模式及案例分析[J].中國民用航空，2013（8）：64-66.

（審稿：晁江鋒 編輯：閆明杰）