企業(yè)人才成長量化方法探析

仲躍 劉琳

摘要：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要持續(xù)的人才支持。而在企業(yè)人才成長與培養(yǎng)方面卻存在兩大困境：一是如何將企業(yè)人才培養(yǎng)從“要他學”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八獙W”，變被動為主動;二是如何將人才成長量化，讓領(lǐng)導和員工都能很清楚地知道成長狀態(tài)。本文提出了一套目標需求和人才成長量化方法，為企業(yè)陽光評價、公道用人提供有效數(shù)據(jù)支撐。

關(guān)鍵詞：人才;人才成長;成長積分

在企業(yè)實踐中，在人才成長與培養(yǎng)方面面臨著許多困惑：為什么企業(yè)提供的培訓機會卻被員工視為負擔？當有崗位空缺需要人才選拔時，如何回答領(lǐng)導：“我們有多少人選，誰是可以用的？”如何回答員工：“為什么選他（她）？我為什么不行？做到什么樣才合格？”如何回答新員工：“將來我會如何發(fā)展？”

這些問題非常具體的，看似相對獨立的，但有兩個共同點：一是如何將企業(yè)人才培養(yǎng)從“要他學”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八獙W”，變被動為主動;二是如何將人才成長量化，讓領(lǐng)導和員工都能很清楚地知道成長狀態(tài)。而這兩點的關(guān)鍵都在于“量化”：量化組織的需求目標、量化人才成長評價標準。

一、組織需求目標的量化方法

人才培養(yǎng)的最終目的在于能為企業(yè)培養(yǎng)“能用、好用”的人才。因此，人才培養(yǎng)應該首先明確組織的需求，且將組織的需求盡可能量化清晰，讓員工清楚組織的需求，在組織的引導下明確自己的發(fā)展道路，實現(xiàn)“組織、員工”發(fā)展雙贏局面。

基于多年的理論和實踐研究，筆者認為組織需求目標的量化做到“兩線、兩點”。

“兩線”：一是將組織的需求轉(zhuǎn)化為明確的“機構(gòu)一崗位”設(shè)置，機構(gòu)是企業(yè)業(yè)務（組織目標）的載體，與企業(yè)業(yè)務發(fā)展相匹配的機構(gòu)就是好機構(gòu)。而崗位是企業(yè)最小的業(yè)務單元，“因事設(shè)崗”是原則，理順機構(gòu)和崗位設(shè)置，作為引導員工培養(yǎng)和發(fā)展的剛性組織平臺;二是將組織需求轉(zhuǎn)化為清晰的職責要求，并實現(xiàn)“部門職責與崗位設(shè)置一崗位職責“無縫”對接，夯實崗位職責和任職資格體系，作為“以崗定標，以標擇人”的軟性基礎(chǔ)。

“兩點”：一是根據(jù)組織發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)需要的目標，人力資源結(jié)構(gòu)、數(shù)量和素質(zhì)三者表面上看互相獨立存在，但存在著內(nèi)在的必然聯(lián)系。人力資源需求可通俗地表達為根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，分析未來某個時間需要什么樣的人，需要多少人。因而，對于人力資源數(shù)量要求是以質(zhì)量（結(jié)構(gòu)和素質(zhì)）要求為前提的。在實踐中不能只重視數(shù)量需求，從人才培養(yǎng)角度，人力資源的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)更為重要。二是盤點現(xiàn)有人才存量情況與組織目標需求相比差距在哪里？是專業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整？還是后備人才不足？……圈定人才培養(yǎng)培訓的重點崗位群體，引導員工有序地發(fā)展。

二、人才成長積分量化方法

組織目標的量化為人才成長指明了方向與目標，奠定了人才成長的基礎(chǔ)。但人才成長對于一個企業(yè)而言，不僅是群眾工程，更是領(lǐng)導工程，需要企業(yè)高層和中層需要建立高度統(tǒng)一的認識，即“想有好結(jié)果，先有好過程”。把崗位目標要求量化為人才成長積分時，發(fā)動全員積極參與，共同提煉，在參與中學習，在參與中提升。

人才成長量化的衡量、評價標準包含兩層含義：首先，明晰目標崗位的要求。這一要求將對員工的發(fā)展起到指引和導向作用。在明確導向下，員工要想發(fā)展，必須主動學習、滿足組織的需求，進而培訓就從“讓他學”變成“我要學”。其次，如判斷一個人的勝任能力是否滿足了目標崗位的要求。需要建立組織和員工雙方認可的量化衡量、評價標準。

（一）基于崗位職責提煉人才勝任力要求，量化成長標準

基于崗位人才勝任力要求是以崗位職責為基礎(chǔ)，明確崗位對人才的要求，也即組織方面的要求，不僅體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展方向和管理導向，明確目前工作和未來工作的要求和標準，讓每個員工明晰自己的發(fā)展目標和定位，進而為企業(yè)的人才培養(yǎng)和員工隊伍建設(shè)工作提供清晰的指引，構(gòu)建堅實的人才管理基礎(chǔ)平臺。

一是以崗位要求為基礎(chǔ)。將基于崗位人才勝任力要求轉(zhuǎn)變成可以量化的積分項目，實現(xiàn)對崗位要求的量化管理，并明確每一項“積分項目”對應的培養(yǎng)途徑、考核方式、考核標準和積分說明，一方面，可為員工指明改進提高的努力方向，使員工全面了解“怎樣才能滿足本崗位和目標崗位的任職資格要求，滿足每項要求后相應可以獲得多少積分”，另一方面，還為企業(yè)的崗位達標管理和干部選拔任用奠定堅實的基礎(chǔ)。

二是理論與實踐相結(jié)合。理論來自實踐，并反過來指導實踐、促進更好地實踐。因此，企業(yè)在設(shè)置員工成長積分項目時，應將理論知識學習與實踐環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來，使員工不斷豐富理論知識，提高實踐操作能力，全面提高綜合素質(zhì)，更好勝任崗位工作，提高績效水平。

三是短期表現(xiàn)與持續(xù)業(yè)績相結(jié)合。客觀準確評價員工綜合能力水平，一方面，可根據(jù)員工參加各類考試、競賽的表現(xiàn)情況及所獲積分，另一方面，可根據(jù)員工績效考核成績。考試、競賽通過員工的臨場發(fā)揮情況（短期表現(xiàn)），評價其綜合能力水平，但很多時候會出現(xiàn)“失真”。而業(yè)績表現(xiàn)是員工持續(xù)性、常態(tài)性的工作表現(xiàn)，是員工工作能力的顯性化體現(xiàn)。

因此，企業(yè)在設(shè)置員工成長積分項目時，應將員工的短期表現(xiàn)和其持續(xù)業(yè)績表現(xiàn)有機結(jié)合起來，在積分要求中分別賦予一定的分值比重和要求，以此引導員工不僅關(guān)注考場、賽場上的表現(xiàn)，更關(guān)注日常績效表現(xiàn)和工作業(yè)績，從而確保企業(yè)目標的實現(xiàn)和員工的職業(yè)發(fā)展。

本著“理論和實踐相結(jié)合、短期和長期績效相結(jié)合”的原則，成長積分維度主要包括應知、應會、操作實例、持續(xù)績效表現(xiàn)。

（二）陽光評價，量化成長狀態(tài)，為公道用人提供數(shù)據(jù)支撐

員工根據(jù)目標崗位積分要求有計劃地自主學習、積極參加各類培訓和學習，主動提升自身能力素質(zhì)。企業(yè)定期組織對人才成長情況進行檢查，評估員工綜合能力和績效表現(xiàn)，對員工的成長成績給予認定。同時，分析員工是否達到或超出目前所在崗位資格要求，距離下一步職業(yè)目標的差距，為下一步的發(fā)展提供依據(jù)。

企業(yè)在對員工成長狀態(tài)進行評價時，根據(jù)積分項目不同，可以組成專業(yè)小組評定、專家現(xiàn)場抽查、仿真練習、情景模擬等多種方式，并將評價結(jié)果及時記人員工成長積分卡，成長積分卡是為掌握每個員工的成長狀態(tài)，客觀、及時記錄員工學習成長、培訓發(fā)展、日常績效表現(xiàn)和卓越表現(xiàn)加分的積分情況，對員工的成長狀態(tài)進行量化管理。

企業(yè)定期公開同一目標崗位員工的成長積分情況，定期向員工反饋評估結(jié)果，使員工不僅可以查閱自己積分情況，還可比較分析，及時審視不足、確定努力方向，鼓勵多出成果、多出人才。并且?guī)椭鷨T工分析成長過程中的問題和差距，并提出改進措施或者建議，調(diào)整未來發(fā)展目標和方向。

根據(jù)目標崗位的積分要求，對滿足積分要求的員工自動進入目標崗位的后備人才“蓄水池”，為干部選拔使用提供有說服力的量化依據(jù)，使企業(yè)可以有效甄選人才，有序建立后備人才庫。后備人才庫是人才“蓄水池”，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力和堅實的后備支持，對激勵和留住骨干員工、做好人才開發(fā)工作有重要意義。

三、小結(jié)

企業(yè)按照“立足當前，著眼長遠，滿足現(xiàn)實需要，適度超前”的原則，從優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高素質(zhì)、備用結(jié)合、資源共享的要求出發(fā)，對后備人才實行動態(tài)管理、統(tǒng)一培養(yǎng)，加強后備人才“蓄水池”的建設(shè)與動態(tài)管理，逐步形成一支結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量充足，適應中長期發(fā)展的后備干部隊伍。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可制度化周期性組織競聘工作，滿足目標崗位積分要求的員工均可報名競爭，獲得職業(yè)發(fā)展機會。適度競爭機制的落實，是一個優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)內(nèi)部人才有序流動、達到人崗匹配的過程。通過建立與企業(yè)文化價值相匹配、“有序、有望、有果”的長效競爭激勵機制，營造“能者上、不作為者下、不拘一格用人才”的用人文化，為員工提供一個陽光、公開的展示平臺，不斷優(yōu)化人崗配置，以“保持隊伍活力、促進工作開展”。

參考文獻：

[1]朱敏：新型智庫人才培養(yǎng)管理創(chuàng)新思考[J].管理世界，2016（3）：178-179.

作者簡介：

仲躍，中國華能集團有限公司，北京;劉琳，華北電力大學經(jīng)濟與管理學院，北京。