關于商業銀行數字化轉型的探析

摘 要：現代銀行業經歷了電子銀行、網絡銀行、移動銀行幾個標志性的階段之后，整個行業迎來了數字化時代。2017年BBVA的首席財務官Jaime Sáenz de Tejada宣布“數字轉型的成果已經具備商業可量化性”。去年，BBVA數字渠道占有率在西班牙本土首次突破50%的門檻，其11個主要國家市場中已有6個完成數字化轉折點的目標，BBVA的數字轉型取得發達市場國家金融業中難得一見的成就。

關鍵詞：商業銀行? 數字化

近年來，中國的金融服務業在科技的助力下，迎來金融科技的大時代，面對變革，中國銀行業數字化轉型勢在必行。而BBVA作為數字化領域最具前瞻性和行動力的銀行之一，其積極的實踐可以為其它銀行帶來啟示。因此，本文對BBVA十年以來的數字化進程進行簡要分析。

一、BBVA簡介

BBVA是一家來自西班牙的跨國銀行，在1999年由畢爾巴鄂銀行和阿根廷銀行合并而成，是西班牙第二大銀行。在一百多年的快速發展中，BBVA逐漸采用混業經營的模式，成為了一個增長迅猛的全球性金融集團。

二、BBVA的數字化變革進程

2007年，BBVA清楚地認識到，客戶地位提升，監管要求趨嚴，新技術的涌現讓銀行業面臨著前所未有的競爭。BBVA開始以增強與客戶的關系作為愿景的轉型之路，戰略目標定位為成為“數字化時代最好的銀行”。為了實現目標，BBVA制定了6大優先級戰略引領集團轉型，包括：

1.客戶體驗的新標準

BBVA集團的一個非常重要的關注點是想要為為客戶體驗提供一種新的標準，它具有簡單、透明和快捷的特點，并且在為客戶提供個性化建議的同時，進一步增強客戶的能力。

BBVA通過增加自助客戶端所能獲取的產品數量，增加了對客戶的授權，這使得客戶可以在任何時間、任何地點與BBVA進行交易或者其他互動。此外，在關系模型、產品和功能方面，客戶體驗的改善已經取得重大進展，這些產品和功能包括Beconomy、BBVA Cashup、虹膜識別登錄、Garanti支付等。目前，BBVA在西班牙等8個國家的客戶滿意度評分都在類似企業中排名第一。

2、數字銷售

在BBVA，促進數字化是其轉型過程的重要環節，同時促進數字渠道業務的發展至關重要，在這方面，該行開發了一種重要的數字化產品。隨著BBVA的關系模型逐步適應其客戶的多渠道形象，BBVA集團的數字和手機客戶數量開始大幅增長。在2017年。BBVA所在的大多數國家已經達到了數字客戶50%的臨界點，此外，由于全球范圍內移動設備的普及，通過數字渠道的銷售正得到顯著提升。

3、新的商業模式

發展新的商業模式是BBVA 的戰略重點之一，新的商業模式已經形成并通過5個關鍵步驟實施：

（1）探索

即從初創公司中尋找新的商機，并且實施相應方案。這項工作有三個方面：從全球和本地戰略中識別BBVA的需求和機會;吸引和接觸全球領先的創業公司，并對這些公司進行評估;根據這些初創公司的需要，將它們與合適的BBVA團隊聯系起來。

BBVA還擁有許多聯絡空間作為它和生態系統之間的交匯點，在那里人們可以參與各種活動，這些活動旨在引領西班牙的金融科技對話，在主要利益相關者中產生聲譽，并促進團隊的文化轉變。

（2）構建

BBVA創建了一個內部孵化模式，將內部人才和技術與企業家結合起來。比如Muno，這家企業創立了一種專為個體經營者設計的全數字化保險新形式，并關注社區、公平風險和可及性的概念。

（3）通過戰略聯盟進行合作

BBVA在許多國家的領先排名及其數字聲譽吸引了許多金融技術公司的興趣。近年來，BBVA團隊在整個系統中發揮了積極作用，與支付寶、Raisin、沃爾瑪等公司達成了合作協議。

（4）收購與投資

由于BBVA在金融科技生態系統中的積極作用，它被認為是一個具有吸引力的投資者，因為初創企業不僅要尋找投資者，而且要尋找戰略盟友，而其投資這類公司是加速數字轉型的一種形式，也是整合新產品和市場的一種絕佳方式。BBVA已經并且已經完成了多項行動，比如完成對墨西哥在線支付解決方案公司Openpay的收購。

（5）風險投資

作為戰略活動的補充，BBVA通過與獨立風險投資公司Propel Ventures結成伙伴關系，投資于正在“反思”金融業的金融技術和初創企業，其目標不是控制這些公司，而是在公司可能需要支持的各個方面扮演一個盟友或者顧問的角色。

4、優化資本配置

這種優化的目標目標是提高業務的盈利能力和可持續性，同時簡化和集中于最相關的活動。BBVA非常明白正確分配資本的重要性并已著手開發新的工具，來正確衡量每一項活動的盈利能力。這些工具正在納入管理和公司程序，使集團能夠在償付能力方面繼續取得進展。

5、效率

在這方面，BBVA確定了關鍵要素，并制定了實現這一變革所需的行動計劃，它正在改變其分布模型、系統架構、業務模型、組織結構和流程，而且它在這樣做的同時，并沒有忽視為客戶體驗提供一種新標準。

6、一流的員工

BBVA集團認為最重要的資產是員工，因此，BBVA集團開發了新的人員管理模式和工作方式，這不僅能使其保持對于運營模式的變革，同時也能增強其成為目的導向公司的能力，即一家員工都有著發散的思維且都為同一個目標努力的公司。

從2007年BBVA正式啟動數字轉型，到最終宣布成果可量化的10年時間里，BBVA經歷了三個階段：第一個階段中，BBVA意識到傳統銀行出現了身份危機，如何重新定位銀行對消費者的意義是數字轉型成功的基礎。因此，BBVA花了四年時間投入在消費者觸點體驗上，并在一開始就將創新和開放畫上等號。

后四年，轉型的目標逐漸轉向業務領域。在這個階段，BBVA一方面大幅度投入核心業務的數字化能力，另一方面大規模對金融科技的創業公司進行資本輸出以快速獲得智力資源。此外，對數據進行提前投入，為下一階段商業模式的終極演化提供燃料。

近兩年，BBVA的終于有資格挑戰數字轉型的最高層，即如何讓銀行成為釋放整個社會經濟潛力的賦能者。在這個階段，BBVA一方面持續進行大規模資本運作，同時在基礎設施如數據、開放平臺等領域加大投入，逐步將基礎設施平臺化，構建全新的商業模式。

作者簡介：

唐婧怡（1996—），女，漢族，湖南邵陽，湘潭大學金融專業碩士在讀 研究方向：商業銀行經營管理。