打造世界一流軍貿企業

　陳泊蚺　林晨　李麗莎　杜睿　彭程　皋沈龍

隨著世界經濟的逐步發展壯大，國際貿易在一國經濟中的地位越來越重要，各國逐漸注意到國際貿易對本國經濟的促進作用，紛紛采取各種手段搶奪國際市場份額。同時，在全球經濟化的背景下，新技術、新模式、新需求的出現，催生國際貿易新趨勢的產生，這對我國發展國際貿易來說既是機遇又是挑戰。

面對當前復雜多變的市場環境，電科國際作為中國電科的國際化經營平臺，順應國際市場變化并緊跟市場潮流，以國家“一帶一路”建設為重點，以集團公司科技資源、產品和服務為抓手，創建了基于項目的國際貿易出口業務管理體系，推動國有資本做強做優做大，打造具有全球競爭力的世界一流國際貿易企業，以實際行動助力世界各國在技術、科研、設備等方面的深度發展。走新路，八年探索

黨的十九大對推進“一帶一路”做了總體部署。在當前和未來一段時期，與沿線國家深度合作，共建“一帶一路”，將是我國開創全方位對外開放新格局的重中之重。

電科國際的市場劃分和布局，尤其是傳統市場與潛在優勢市場、已有業務基礎和市場范圍、未來五年可預期或正策劃項目等方面，很大程度上與國家“一帶一路”高度契合。將公司國際貿易業務融入“一帶一路”，既順應了國家戰略，又是“走出去”參與全球化市場競爭的必然選擇。

多年來，電科國際依托中國電科科研生產優勢資源，應用電子信息系統整合各類平臺，大力開拓核心業務，實現了數百套大型成套設備的出口，產品已經走進全世界40多個國家，覆蓋南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、拉美等地區，出口規模占據同行業的領先地位，為科研產品“走出去”、為外貿出口事業發展和國家電子信息化建設作出了突出貢獻。

然而，隨著用戶需求朝著多樣化、差異化的方向發展，單品種、小規模的電子設備出口的市場容量有限，已經逐漸制約了電科國際外貿出口的縱深發展。同時，由于西方發達國家的限制和壟斷，進一步加劇了國際市場的激烈競爭，傳統產品和設備出口的持續發展面臨嚴峻挑戰。

電科國際作為中國電科的國際化經營平臺，國際貿易的重要窗口，要想保持在外貿領域的強者地位，持續在競爭激烈的國際市場上取得勝利，必須轉變工作思路，打破傳統外貿出口以“合同、訂單”為導向的業務流程以及個人“英雄主義”的市場開拓方式，趨向集公司整體資源開拓市場和項目化管理的應用，全力推進出口業務的國際化、規范化、專業化的發展，進一步防范出口風險，擴大業務規模，提升管理水平，發揮外貿對國際化經營事業的特殊牽引作用，推動集團公司成為“國內卓越、世界一流”創新型領軍企業。

電科國際剛剛成立時，人員少、資源少、業務少，為了平穩度過生存期，必須依靠傳統的外貿出口業務模式，快速搶占訂單，實現簽約第一要務，站穩腳跟，因此相對放松了對項目的綜合管理、對風險的防范。特別是在某些只有1-2個人開拓的市場和國家，個人的經驗與判斷就制約了整個項目的成敗，項目的綜合管理非常不規范、不科學。而且，在項目運轉的過程中，業務流程復雜、審批繁瑣，流程又相互獨立、無主線貫穿、中間環節無部門監督和管控，業務中的部分環節與管理有疊加、有交錯、有盲區，管理職能功能不顯著，無法平衡或調撥企業各方資源，提升總體效率，也就很難實現公司總體績效和目標。

通過十多年的發展，公司根據市場積累的實踐經驗，對外貿出口業務模式的開展有了新的認識和體會，對公司業務流程和管理方式進行創新和優化，將原來的“垂直管理模式”轉向“扁平化管理模式”，即出口項目的管理要減少業務和流程層級，同時增加專業資源進行輔助，從而準確傳遞信息、“裁剪式”策劃項目、精準把控進度、合理配置資源、全面防范風險，提高決策效率，確保項目成功。

為了適應現代企業管理的需要，進一步提升企業國際市場競爭力，電科國際自2011年9月開始，探索研究出口項目的管理模式，致力于形成一套特有的管理體系。通過梳理公司上百個對外合同，走訪市場一線和供貨單位，借鑒其他貿易公司項目經驗等，最終確定從公司核心業務人手，針對傳統的業務開拓流程和項目管理模式，制定未來的發展方向：外貿出口業務的扁平化管理。

2013年，電科國際提出基于項目化管理的業務操作模式，創建項目活動，減少業務層級，這也是外貿出口項目管理前期原形。

2014年，為了將該模式打造成一個符合公司情況，切實可執行的業務操作流程，公司正式研制出口項目的管理體系建設與實施的業務模式，并配套相關管理辦法進行監督執行。

2015年，正式推廣公司各責任主體實施。

2018年結合公司的業務發展進行了進一步優化和修訂。

2019年正在采用信息化手段將外貿出口項目管理體系轉化為公司自動化辦公系統進行應用。

建模式，環環相扣

電科國際外貿出口項目的管理體系建設，主要針對目前出口業務存在的流程、管理等問題，如部門之間協同較差、業務流程繁瑣、項目管理水平相對落后等，以“一帶一路”“走出去”戰略為指導，以中國電科國際化經營發展戰略為牽引，以基于項目管理的業務操作模式為導向，根據公司所處的行業特點，對照國外先進的項目管理理念，如PMP，選取了數十個商務合同，提取其中共性部分，選擇適當的管理職能相輔助，對原各業務活動及流程進行了優化配置與再造，形成最終外貿出口項目的管理體系建設與實施的7個階段、47個業務活動和52個流程和表單（表1）。

外貿出口項目的管理體系建設與實施將細分為需求獲取、項目立項與評審、項目推銷、項目簽約、項目生效、項目執行、項目售后7個階段。

在需求獲取階段：需求分析階段是要求公司市場一線部門對海外市場進行詳細調研和分析，獲取客戶需求，形成需求材料并為項目建立原始檔案。

在項目立項與評審階段：項目立項與評審階段是公司選擇項目的重要依據。立項和評審是要從宏觀上明確項目的必要性、可行性以及開發策略，是項目流程節點的重要組成部分。

在項目推銷階段：項目推銷階段是要求市場一線部門對市場及項目情況進行詳細調研、分析，認真準備項目建議書、投標請示文件等材料，做好推銷階段的各項工作。

在項目簽約階段：項目簽約階段是要求市場一線部門對簽約前的風險進行再評估的過程，確保對外合同需按照公司合同管理規定進行審批，同時根據審批結果與外方簽署。

在項目生效階段：項目生效階段是要求市場一線部門嚴格把控合同生效條款，杜絕合同中出現生效可行性差的約定。

在項目執行階段：項目執行階段是要求市場一線部門負責解決和管理項目各環節中存在的商務、技術等問題，并依據生效階段提交的合同執行計劃，有效組織和協調國內供貨商進行備貨、培訓、召開項目會議、驗收等相關事項，同時公司通過計劃監督、資源調配、預測預警等措施輔助市場一線，共同保證項目執行符合計劃和合同要求。

在項目售后階段：項目售后階段分為質保期內返修和質保期外返修，市場一線部門要根據產品的質保情況，按照合同要求完成項目售后，確保尾款的回收。全部合同條款履行完畢及未履行全部合同條款，因故中途廢止的項目進入公司項目終止程序。

基于外貿出口項目的管理體系建設與實施，將原來11個業務階段壓縮成7個，簡化了業務層級，同時對現階段中的業務活動進行了詳細描述，提升了對市場人員的業務指導和牽引。項目的每個階段可以看作一個大系統，每個業務活動可以看作一個子系統，用流程、表單和匹配的資源將系統與系統之間銜接和貫穿、相互呼應，從而打造國際化、專業化、規范化的項目管理體系。

同時，應用信息化系統，使整個管理模式可以進行靈敏、正確有力的信息反饋并做出相應變革，確保矛盾和問題得到及時解決。決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋……在大循環中，不斷提高項目管理質量，積累項目經驗，促進企業良性發展（圖1）。

定制度，強化執行

電科國際外貿出口項目管理體系建設與實施模式的核心理念，是將跟項目有聯系的所有關聯事項全部銜接起來，用流程和表單貫穿始終、相互呼應，使資源、業務活動、管理維持在一個平衡點上，牽一發則動全身。

為了輔助公司外貿出口項目的管理體系建設和實施，電科國際于2014年8月正式出臺《項目全壽命周期管理暫行辦法》并宣貫執行，強化以項目為主導的業務管理理念。該辦法共修訂過12次，總計88頁，內容包括管理辦法、工作范圍、業務流程、風險管控、審批職責等方面，將基于項目的管理完全融入到公司主營業務當中。

為貫徹落實公司對出口項目管理的要求，強化制度的執行、項目節點的落實和市場的成效，努力實現公司整體一盤棋，職能和市場部門相互支撐和補臺的局面。2018年電科國際又配套了項目監控的機制，由負責公司整體運營的經濟運行部負責，主要是對管理辦法的執行進行宣貫和監督，對項目進行預測預警、檢查控制。

僅2018年就對公司提交的外貿項目流程節點的風險進行55次糾偏，有效提高公司出口業務的流轉，全年成功簽署百萬美元以上的出口項目100余個，合同總金額上億美元。

2019年，為了進一步強化項目節點的落實和風險控制，更加全面和準確的掌握市場和項目的進展情況，同時對市場一線提供必要的產品技術支撐和服務，電科國際還創建聯合項目監控機制輔助項目實施，確保項目成功。同時，公司按產品領域、技術特點、合作模式成立跨部門聯合項目管理團隊，將有過合同執行經驗和專業職能部門人員，如市場部門、法務部、財務部、系統部等聯合起來，共同推進項目的實施。

電科國際在制定基于項目管理的業務模式的同時，就充分考慮將業務模式和流程管理的制定要有利于實現信息化系統的上線。

采用信息化手段，是應用計算機技術等手段對企業的各種業務信息進行管理，實現企業內部資源的共享和工作的協同，克服企業中的制約因素，使得各業務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業務的精確度，提高企業的盈利能力，降低交易成本。

在基于項目化管理的業務操作模式分步實施的第三步中，將選用支持自定義開發的ERP（Enterprise Resources Planning企業資源規劃）軟件作為基礎平臺，該軟件模塊功能要與我公司實際業務操作模式以及現有的信息應用系統相結合，確保應用功能完全符合公司實際操作模式，并保證完好的數據流轉和系統穩定運行。

電科國際還大力推進和完善項目化管理的業務操作模式的流程節點優化工作，并逐步將實際操作模式、紙質文本上報格式、流程運轉等工作向辦公自動化系統進行轉移，爭取在2019年底形成企業資源管理系統（內網辦公系統）的原型，并著手準備上線運營。目前已經完成系統方案的編制工作，計劃在2019年底上線運營。

創一流，戰績顯赫

外貿出口項目管理體系建設與實施，從理念提出到方案制定再到實施和應用，電科國際整整用了近8年時間。通過反復調研、論證、執行和修改，最終形成了目前比較完整和穩定的出口業務操作模式和管理辦法。同時已經開始采用信息化手段進行上線運營的各項工作，目前合同管理模塊已經開發成功，項目管理模塊正式進入編程和調試階段。

截至2019年，公司所有外貿出口項目均遵循項目全壽命周期管理原則，電科國際通過運用系統的理論和方法對公司管理的項目及其相關可利用資源進行了合理得計劃、組織、協調、控制，對公司項目發展過程中面臨的市場風險、技術風險、財務風險、法律風險、儲運風險以及外事風險等起到了非常好的防范作用，有力推動并實現項目的預定目標，對提高公司整體經營質量和效益起到保駕護航的重要作用。

基于外貿出口項目的管理體系建設與實施，電科國際建成了貼合國際化經營需求的管理架構。同時，以信息化平臺為載體，逐步完善業務體系、風險防控體系、執行體系以及配套機制運行過程的全業務流程，有效提升管理的顯性化和規范化水平，改善了以往項目管理體系僵化、管理模式單一、觀念落后的局面。近兩年，公司出口規模不斷擴大，市場一線人員不斷增多，商業模式愈加復雜，特別是每年在跟蹤、在監控的項目數量成倍增長，但是通過項目管理體系的應用和實踐，公司負責管理的員工總數持續保持穩定，為公司大大減少了人力成本，提高了工作效率，提升了管理效益。

通過實施外貿出口項目的管理體系建設與實施，電科國際打破原有的單一營銷模式和產品，提高了項目簽約和執行質量，為企業創造了良好的經濟效益。短短幾年時間，出口新簽額增長迅速，在執行項目的質量和數量有所提升;出口成交國家倍增，覆蓋范圍還在持續擴大;產品涉及的領域越來越多，從而實現由單一設備出口為主，轉向單一設備出口與系統級產品出口并駕齊驅;商業模式不斷拓展，聯合研發、技術轉讓、合作生產的重點項目占比達到35%，與南亞、東南亞、中亞、北非等地區的多個國家開展了業務合作;通過在國外進行的實踐檢驗，很好的反哺了國內設備的研制工作，對提高集團公司科研生產能力起到積極作用;同時與“一帶一路”沿線國家展開深度合作，帶動當地經濟和社會發展，努力實現政策溝通、設施聯通、民心相通。

自實施外貿出口項目的管理體系以來，電科國際相繼斬獲眾多殊榮。2016年被集團公司評為業績考核A級（最高級別）同年獲得集團公司管理創新成果獎。公司的市場一線團隊、項目管理團隊，多次獲得“中央企業青年文明號”，集團公司“青年文明號”，公司重大項目突出貢獻獎等。

通過大力開展國際貿易，尤其是對外出口業務，規模不斷壯大，中國電科的產品、技術多次在國際舞臺上，與世界一流企業同臺競技，影響力不斷持續提升，在國際市場打響了公司品牌，先后榮獲巴基斯坦“卓越之星”總統勛章、敘利亞總統共和國一等忠誠勛章、斯里蘭卡國防部“感謝”紀念牌等國外重大榮譽。

編輯/耿肅竹