林珈旭：秋林里道斯的數字化革命

齊鵬

從投入巨資升級自動化生產線到量化從產到銷的所有環節，從連續多年成為雙11電商平臺品類銷冠王到全面進駐社交電商平臺，從智慧門店到互動營銷……秋林里道斯已悄悄摘掉了“傳統企業”的標簽。

作為一家百年老字號企業，秋林里道斯讓“哈爾濱紅腸”遠近聞名，家喻戶曉。但是，卻很少人了解這家企業為可持續發展作出的努力。自林珈旭從母親手中接過秋林里道斯的管理大權后，這家企業就開始了一次10年的自我革命。

在這場自上而下的革命中，因為價值觀、投資觀、用人觀的巨大差異，林珈旭不得不面對企業轉型的重重挑戰。但是，她用行動作出表率，用量化的數字一次次證明了變革的必要性。如今，秋林里道斯已經奔跑在數字化發展的賽道，它也讓更多誕生于同期的中國老字號企業看到了未來。

守住底線

秋林里道斯的每個員工不會忘記親手把20噸格瓦斯飲料倒入工廠中央花壇的場景。“那不是一場作秀。”林珈旭反思，剛剛恢復生產的格瓦斯第一代生產線由于很多環節需要人工操作，被倒掉的20噸飲料是因為過程失控導致酸度超標。在那次事件之后，沒有人再對林珈旭換生產設備的提議質疑，也是從那一刻，員工領教了這位“鐵腕女掌門”。

“不合格的原材料堅決不入廠，不合格的產成品堅決不出廠！”林珈旭告訴記者，這是秋林里道斯恪守的底線。不過，對于秋林里道斯的員工來說，林珈旭對品質的要求會更苛刻。

過去一年，非洲豬瘟沖擊了整個養殖產業鏈，豬肉價格大幅飆升。秋林里道斯面對原材料價格上漲的壓力，一邊保證原材料的品質，一邊努力壓制終端價格。“我們已經和丹麥的皇冠品牌進行了多項合作，讓豬肉的品質有最高保障。”林珈旭解釋，經過考察了解到丹麥的很多養殖公司對豬的飼養很科學，他們為防范豬瘟給豬建起圍墻防止野豬或其他地區的豬進入，而當地的水也富含礦物質，對豬的生長及其有利。“即便原材料價格飆升了60%，秋林里道斯仍然把產品零售價格控制在18%以內的漲幅。”

秋林里道斯生產的每一根紅腸都是完整復刻119年前的工藝、選料與流程。一根紅腸，從選料、分割，到最終檢驗、成品共計25道工序，缺一不可。在調味上，制成紅腸的配料如黑胡椒、肉蔻、肉桂等都要求是頂級的，比如黑胡椒的產地是越南。

林珈旭對品質的苛刻甚至到產品的包裝。“秋林里道斯生產的格瓦斯飲料對標的是可口可樂和百事可樂。”林珈旭回憶，當時在負責采購的時候她曾排除眾議選擇激光打印瓶標，這意味著過去噴碼打印的標蓋統統作廢。“激光打印是不能被修改的，這是格瓦斯的態度。”

數字化的踐行者

“吃著秋林糖果的酒心糖、里道斯的腸，是我兒時的記憶。”林珈旭講述的是哈爾濱人的生活，也是大部分北方人早年的記憶，今天的秋林里道斯已經是一個百年的老字號品牌，而在林珈旭看來，僅僅靠品質的傳承已經很難讓這個老字號實現可持續發展了，秋林里道斯一系列的數字化變革從林珈旭上任的那一刻就開始了。

林珈旭調侃說，一系列的變革就好像給整個企業扒了一層皮。“早先一個報表需要三個會計花三天時間才能做好。”林珈旭非常不滿當時企業運營的效率，一個偶然的機會，她遇到一位軟件供應商，“我問他能否在1個小時出一份報表，他給我的回答是肯定的。”于是，財務系統的升級和改造就成了林珈旭打響變革的“第一槍”。

“每個重要的決策都面對極大的壓力。”林珈旭回憶秋林里道斯變革的陣痛，最主要的矛盾來自叔父輩管理者的抗拒、責備和員工對她的不理解。“他們會去我母親那里‘告狀，但是我的回應就是數字能給出最好的解釋。”

林珈旭領導的秋林里道斯改變了以往的產銷模式，從由產定銷變為以銷定產。比如，對門店系統的變革，訂貨由線上下單代替業務員下單，通過智能秤和智能視頻，對終端用戶進行數字化管理。“這樣做不僅提高了銷售的效率，也將核心客戶掌握在企業自己手中。”林珈旭還通過與順豐、龍運、云倉的合作，來提升整個物流的效率。

“解決了前端數據的問題后，秋林里道斯的重點就是打造智能工廠。”林珈旭對智能工廠的定義是可以滿足前端一切銷售需求，甚至做到個性化的訂制服務。比如，應對物流的訴求是包裝盡量標準化，而反應到工廠這邊就著手解決自動化包裝的問題。“我們用了一年半的時間，與哈工大博實合作研發了自動化的包裝線。”

2017年，秋林里道斯與IBM合作布局智慧門店。“從選址、客群細分、產品，以及整體環境，我們對每個門店都系統布局。”林珈旭表示，公司需要用切實的數據來引導未來的銷售路徑。

電商是秋林里道斯數字化變革的最關鍵一步。在杭州，秋林里道斯開啟了電商的布局，以合伙人的機制驅動公司電商的自營業務。林珈旭構思的是一個大電商概念，她先把秋林里道斯的產品滲透到各大電商平臺，除了阿里系和京東外，還包括網易嚴選、今日頭條、小紅書，以及拼多多等社交電商平臺，再結合自己搭建的電商平臺，就共同構成了秋林里道斯的大電商。

里道斯的“生力軍”

秋林里道斯的員工都接受過“過年大干”的洗禮。所謂“過年大干”就是在春節期間的30天里全員到工廠干活，包括裝箱、卸貨、裝車、封箱以及發貨的所有流程。

“這是一場打破所有體系、部門的協同工作。”林珈旭表示，全員會重新被分組，新的管理者可能是基層員工，而管理層的領導可能是一線生產的工人，隨機分配的。林珈旭解釋，每個人都嘗試不同的角色，讓他們能更好理解不同的崗位。

來秋林里道斯的新人一定要經歷車間的工作，要熟悉公司的產品生產流程。“我們的產品賣點是什么，好在哪里，要讓員工從走進企業就要有認知，認知的同時對自己的產品產生足夠的信心。”林珈旭表示，秋林里道斯的管理層大部分都是從基層提拔，因為在嘗試各種部門的工作后，有一些人是脫穎而出的，他們只要有能力就會被肯定。

林珈旭主張“娛樂化”管理，貫穿整個夏秋季節的“腸回家看看”活動既可以看成是一場“大干”互動，也可以看成是一次沙盤練兵。她把集團管理層全員分成若干小隊，這些小隊如同集團的分公司，然后讓他們自主選擇哈爾濱的各個社區作為“腸回家 進社區”活動的外展平臺，從場地選擇、場租洽談，再到訂貨、展位展示、現場銷售，確保盈利水平提升的全過程沙盤演練。

“每個小隊都要針對他們本區域來制定銷售策略，產品策略，如何整合周邊資源……”。林珈旭表示，最終會以小隊凈利潤考核，小隊與小隊互相PK。“我們的管理層都必須經歷這些實戰收獲經驗，讓他們充分理解不同崗位可能遇到的挑戰。”截止到2019年，秋林里道斯的員工們走了進320個社區，而一次次的歷練也讓秋林里道斯的員工們能夠獨當一面。