平衡計分卡在工程咨詢公司績效考核中的應用

肖騰

摘要：績效考核的好壞與企業發展直接相關。只有制定并施行科學合理的考核制度，才能激勵工程咨詢公司實現科學運轉，進而保證企業的高質量發展。因此，積極探索，根據實事求是、公平合理、考核與激勵相結合的原則，運用平衡計分卡制定適合自身組織結構和發展特點的績效評估考核體系顯得尤為重要。本文主要介紹了E公司如何利用平衡計分卡構建適合工程咨詢行業企業的績效考核體系，促進公司管理提升，科學發展。

關鍵詞：平衡計分卡：工程咨詢：績效考核

一、背景介紹

（一）公司介紹

E公司是我國交通行業成立最早的交通工程勘察、咨詢、設計單位之一。E公司主要從事港口、航道、修造船廠、公路、橋梁、石油及化工產品儲運、水利、市政、建筑等T程項目的規劃、咨詢、環評、勘察、設計以及上述各類項目的工程總承包、項目管理、工程投資、設備采購、工程監理等技術服務工作。經過60年的發展，E公司現擁有總資產40億元，員T 800余人，是全國交通水運行業綜合實力最強的勘察、咨詢、設計及工程總承包企業之一。

（二）組織模式及管控模式

E公司業務板塊涉及水運工程咨詢設計、路橋市政工程咨詢設計、建筑咨詢工程設計、環評及環境工程咨詢設計、建設工程勘察、工程咨詢監理、工程投資等。公司作為設計院在向卓越的國際咨詢工程公司轉型階段，將公司組織結構分為生產型、研究型、經營型和管理型適應性組織。對于生產型適應性組織，公司根據業務板塊成立了各生產單位即事業部。各生產單位實行自主經營、自負盈虧、以收定支、獨立核算。

（三）管理現狀分析及存在的主要問題

目前公司管理狀況良好，各適應性組織協同作用明顯，但在當前復雜多變的政策形勢和市場形勢下，公司管理面臨著外部反應不夠迅速，內部溝通成本增加，經營指標壓力增大，科技創新需求增加等問題，對于傳統的組織架構考核方式，公司存在著勘察設計企業普遍存在的管理問題，即考評目標過于依賴產值目標，未能真正考核各生產單位實際的盈利水平：過于重視評價經營能力，而忽視對項目進度、產品質量、人才培養和科技進步的評價：難以實現企業短期利益和長期利益的平衡。

（四）管理會計工具方法應用原因

針對公司管理現狀及存在的主要問題，平衡計分卡作為成熟適用的管理工具較為契合公司管理提升需求，其對于公司在轉型升級過程中所需應對的外部、內部、財務以及成長問題較為有針對性。

二、總體設計

（一）管理會計工具應用目標和思路

制定公司應用管理會計工具方法的目標，要以勘察設計咨詢企業業務狀況為基礎，明確企業努力的方向和發展的重點，清晰地形成企業的戰略目標和發展規劃，依此促使員工了解企業的使命和發展愿景，并深化領悟成企業自身的發展目標和使命，從而有效地促進員工齊心實現企業愿景。

（二）管理會計工具方法內容

公司考核目標分為經濟責任目標和技術管理責任目標兩類。前者考核財務指標完成情況，后者考核技術、質量和管理等方面工作開展情況。因此，我們采用平衡計分卡作為績效考核評估工具。總體設計如下。

三、應用過程

（一）組織架構

績效考核工作涉及董事會、運營管理部、相關管理部門和被考核單位。董事會是績效考核決策機構;運營管理部是績效考核工作歸口管理部門：相關管理部門負責擬定歸口管理指標并對其進行考核。

（二）參與部門

績效考核工作所涉管理部門主要是人力資源部、財務部、生產經營管理部、規劃發展與風險控制部、采購管理部、技術質量管理部、安全監督管理部、信息化管理部等。各部門根據工作職責擬定考核目標并對被考核單位打分。

（三）環境、資源、信息化條件等部署要求

E公司定期編制“五年”發展規劃，通過內外部環境分析提出未來五年的發展戰略，對五年經濟指標進行年度分解。結合階段性經營目標，提出本階段各項工作管控重點。

年度預算是發展規劃的分解和細化，依據宏觀經濟形勢、公司發展戰略規劃、集團公司下達的全面預算目標值等制定。年度預算包含各生產單位經濟責任目標和運行管理責任目標分解。

E公司成立至今，公司根據生產經營管理需要，不斷完善組織結構，現有管理部門分工明確、各項工作開展有條不紊：建立健全管理規章制度體系，致力于管理水平的提升。

公司擁有自己的信息化部門和OA辦公系統。信息化管理部人員熟悉公司業務運作特點、管理制度和企業文化，能夠與事項相關部門和人員建立高效準確的協調溝通，在此基礎上自主開發適合公司管理實際的管理系統。經過十余年的開發與運用，已經擁有項目管理、經營管理、合同管理、生產管理、財務管理、預算管理、行政管理等十幾個可以穩定運行的管理模塊。信息化建設的不斷深入，提升了各項管控工作的及時性和準確性。

（四）應用流程

E公司平衡計分卡的應用主要包括五個過程：明確建立原則、確定戰略愿景、制定考核辦法、確定績效考核指標體系和權重、績效考核流程。

1.平衡計分卡的建立原則

平衡計分卡在E公司的應用需要遵循以下原則：契合企業戰略目標，指標體系化，考核分層化，績效考評只是手段，更需側重績效提高，做到企業戰略與績效考核相結合，考核結果與員工薪酬相結合，員工利益與企業利益相結合，責任主體和被考評單位相結合。

2.確定企業戰略愿景

E公司確立企業戰略愿景需結合公司自身實際情況，通過戰略分析，特別是對SWOT的四個要素有清楚地把握，并從平衡計分卡四個維度出發自下而上明確針對性的戰略流程。

3.績效考核辦法的制定

（1）運營管理部與被考核單位，即各生產單位進行溝通，了解其發展現狀、內外部環境變化，聽取其對績效考核的意見和建議。

（2）運營管理部組織各績效考核參與部門草擬考核指標及計分標準。

（3）運營管理部根據參與部門提交的考核指標及計分標準，起草績效考核辦法，并提交董事會審批。

（4）董事會審批運營管理部提交的績效考核辦法，并通道正式發文的形式下發至各單位、部門。

（5）運營管理部根據發展變化情況，對已有績效考核辦法進行修訂、補充并提交董事會審批。 4.績效考核指標體系的建立 （l）財務層面 財務層面指標主要為經濟責任目標，包括“新簽合同額”“營業收入”和“業務利潤”三項。“新簽合同額”由生產經營管理部負責考核、“營業收入”和“業務利潤”由財務部根據生產單位收支情況進行考核。

為有效控制應收賬款規模、提高資金使用效率，運行管理責任目標中設置了“應收賬款”類指標，細分為“當年實現產值現金流入比率…以前年度應收賬款回收率”和“資金結余額”三項指標，其中“資金結余額”反映各生產單位收支差，要求其開源節流，確保現金流的良好態勢。

（2）顧客層面

顧客層面指標為產品質量類指標，由技術質量管理部負責考核。具體包括“產品合格率…‘產品優良品率…‘顧客質量投訴率”“貫標運行不合格項”等。

（3）內部流程層面

內部控制是促進企業經營生產管理一廠-作開展、防范風險、維護資產安全的重要工具。因此，E公司積極開展內部控制工作，不斷完善內部流程。內部流程層面指標如下。

（4）學習與成長層面

學習與成長層面的主要構成內容是人員、信息系統以及組織運作程序等。其主要指標包括員工滿意度、雇員留存率、信息支持的準確度等，它主要回答“我們能否提高并創造價值”。E公司是國家高新技術企業，學習與成長對公司發展至關重要。所以，公司在結合平衡積分卡的實施要求和企業的實際特點，為了突出績效考評的關鍵點，將學習與成長層面的指標分為兩大類，主要包含科技創新類指標和人力資源管理類指標。

5.績效考核指標權重的確定

運營管理部于每年年末開始組織年度預算的編制T-作。根據宏觀經濟形勢、發展戰略、階段性經營目標、集團公司下達的經營業績考核目標等草擬年度經濟目標。根據經濟目標分解情況對各生產單位下達經濟責任目標。

運行管理責任目標由績效考核參與部門確定并提交運營管理部。運營管理部予以匯總后，隨年度預算予以下達。

6.績效考核流程

公司績效考核于每年12月末開展。具體流程如下。

（1）運營管理部確定當年考核工作具體安排，并下發考核通知。

（2）財務部統計各生產單位營業收入和已開支成本情況并發給各生產單位。

（3）各生產單位提交《年度T-作總結》，內容包括本年T作開展情況和考核目標完成情況及次年T-作計劃。

（4）各考核參與部門就自身負責的考核指標對生產單位進行考核并將考核結果提交運營管理部。

（5）運營管理部組織集中考核，確定各項指標考核結果。

（6）運營管理部撰寫制作打分表、撰寫考核報告，提交董事會。

（7）董事會審定考核結果。

（8）人力資源部根據審定的考核結果發放績效工資。

四、取得成效

（一）整體應用效果

近年來，E公司績效考核制度不斷完善，考核指標更加公平、合理，充分發揮了經濟和技術管理責任目標考核對公司的指導作用，有效激勵了公司的穩步健康發展。

（二）維度分解效果

將顧客管理作為重點，以“管理機構與經濟社會發展的責任承擔者、區域經濟發展的深度參與者、管理機構購買公共服務的優質提供者”為定位，質量管理精益求精，確保產品合格率l00%，、優良品率不低于85%。強化全員、全過程質量意識，持續開展“質量月”、質量剖析、設計回訪、顧客滿意度調查等活動，產品質量穩定，不斷創建優質工程，為公司市場的維持和開拓奠定了良好的基礎。

在開拓市場的同時，深度貫徹落實中國交建“三基三全四化”要求，長期抓、持續推進“三基”建設、進一步強化“三全”管理、全面落實“四化”要求。通過內部流程類各項指標考核，使有效提高生產經營效率，規避生產經營活動中可能存在的風險。學習與成長指標，要求各生產單位落實公司“科技興企”戰略，提升核心技術優勢。各生產單位優秀人才通過各類培訓，不斷提升自身技術、管理水平，員工素質不斷提升。各生產單位積極參與科技創新，獲得各類獎項、專利若干。設計優化也成為公司經營生產的有利優勢。

（三）考核管理提升評價

通過建立以關鍵績效指標（KPl）為衡量標準的業績評價體系，平衡計分卡在T-程咨詢公司的應用可清晰宣貫組織戰略，逐級分解績效目標，并通過在績效考核的事前目標設定，事中跟蹤評價，事后反饋溝通等階段扎實落實，績效管理將能對組織戰略目標的實現起到顯著提升作用。

五、經驗總結

（一）適用對象建議

根據以BSC為基礎的工程咨詢公司績效考核效果來看，適用于引進平衡計分卡的工程勘察設計企業應具備以下屬性：規模中型偏大，組織制度健全，預算體系完整，戰略定位明確，目標分解清晰。

（二）應用關鍵因素

平衡計分卡作為管理會計工具應用于此類企業有幾個因素或步驟較為關鍵。首先，明確設定平衡計分卡所包含四個維度的KPl指標。其次，合理設置平衡計分卡各KPl指標的評分辦法。再次，明確對各KPl指標運行的責任主體。

針對以上關鍵因素，建議在設置以BSC為基礎的KPl指標體系時，必須對于其體系的分管責任主體予以明確，并將體系建立、體系展開、考核實施和溝通反饋等鏈條予以閉合，達到一體化。

（三）綜合思考及建議

隨著市場經濟進入新常態，工程咨詢市場競爭愈發激烈，平衡計分卡將更廣泛地應用到T-程咨詢公司的企業績效考核中。績效考核體系的建設，是一個不斷完善的過程。績效考核要真正體現其適用性、合理性、導向性和約束性，就需要根據企業所處的內外部環境、組織結構、管控重點等變化而變化。隨著公司業務的不斷拓展，績效考核體系的建設將是一條漫長的探索之路。

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