醫共體財務共享服務模式研究

戴思聰 張艷

〔內容提要〕在分級診療的大形勢下，醫共體的財務管理必須突破以往的獨立核算模式，借鑒國內外先進的財務共享服務實施經驗，創立并實施堅定可靠的符合現代化發展的新理念，以期達到財務管理的正式化、規則化，提升組織內工作水平，力爭實現醫療資源的最優化分配目標，使之為民眾的健康保駕護航。

〔關鍵詞〕醫共體財務管理共享服務

一、醫共體建設的背景和意義

近年來，國內經濟快速發展，居民消費水平不斷提高，人口結構性問題日益突出。隨著老齡化、城鎮化的加深，醫療衛生資源供需矛盾也更加突出。經濟社會轉型后，居民對醫療、保健問題的關注度提升，以疾病治療為重心的醫療衛生服務模式難以滿足當代居民的衛生健康需求。我國醫院本身的資源傾斜力度不夠、管理層面混亂且沒有規范的執行結構，因此引起了社會民眾對于看病難、治療費用高等問題的熱議。

2017年4月，國務院辦公廳出臺《關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》（國辦發〔2017〕32號），該指導意見明確表示各地應以自身分級診療制度實施狀態為基礎，尋找適合地區發展的醫聯體帶動新模式，在縣域主要組建醫療共同體，以縣級醫院的中心化、紐帶性優勢，實現縣鄉村三級體系，保證三級聯動作用的全局性實施，保證資源由上而下合理分布。

醫共體是一個地區里所有的醫院和其他的醫療機構結合，并在一起管理而形成的一種全局性的醫療服務實施機構，相較于醫聯體該模式下的各個組織之間的聯系更為密切，實現醫共體的組建和實施是保證醫改政策順利實行的重要道路。通過這種聯合模式，保證區域性的資源傾斜更加符合規范、合理的標準，提升了基層醫療水平和增強了醫院服務質量的聯動性，從而完成分級診療的構想并真正解決群眾多年來面臨的醫療問題，實現醫共體的完整構建，不但增強了地方性醫療體系發展的完善度和優先度，還能保證分級診療政策的貫徹落實，真正做到政策為公，政策為民。

二、醫共體財務管理存在的問題

醫共體建設對財務管理提出了新的要求，也為財務人員制造了新的難題。一是醫療行業頂層制度設計嚴重滯后于醫療機構改革實踐。無論是原《醫院會計制度》，還是2019年實行的《政府會計制度》，都未對多個醫療機構聯合產生醫療服務的模式提供財務核算實務的指導。二是行業缺乏統一的財務管理標準。醫共體內各級機構在收費控制、會計核算、資產管理、資金分配等方面如何實現統一化、集中化管理，對于醫院來說仍然處于自我摸索階段。三是醫共體經濟運行的內部監督和外部監管機制尚不完善，不利于保護國有資產的安全完整。四是組成醫共體的醫療機構原有的組織架構、資金規模、床位規模、經濟管理體系方面存在差異，核算較為復雜，管理難度大。五是醫共體的組建為不同級別的醫療機構造成了業務量、資產負債、收支結構、收支結余上的變化，甚至可能涉及重組、合并等業務，另外還有基層醫療機構財務人員水平的參差不齊也面臨著較多的實務操作難題。

三、財務共享服務概念和實施前提

“共享服務”這一概念是上世紀80年代由美國一些大型企業提出的，經過不斷的發展，財務共享服務模式受到越來越多的國內外大企業的青睞。1999年，摩托羅拉公司最早在我國建立財務共享服務中心，利用國內較低薪資的勞動力服務于高成本國家的業務活動，以達到降低成本的目的。財務共享服務模式，是指對集團不同分支機構的財務核算集中進行處理和管控的一個半自主業務單元，實現財務業務處理標準化，形成規模效應，降低運行成本。

醫共體的組織和建設應由核心醫院牽頭，參考醫療集團的管理模式，對成員單位的人、財、物統一整合。醫共體的核心成員機構首先需要對是否引入財務共享服務模式進行可行性和必要性分析。實施財務共享服務模式需要滿足如下條件：跨區經營且具有一定的規模，對各分支機構的財務制度、流程和數據進行統一規范具有可操作性，具有一定的信息技術水平來保證財務共享服務平臺的搭建。在確定具備以上前提條件的基礎上，醫共體核心醫院應制定合理的建設規劃，為下一步具體實施提供明確的指引。

四、醫共體財務共享服務實施路徑

（一）組織結構變革和人員職能轉換

在原有的管理模式下，醫共體的各個成員機構均通過自身的財務部門進行獨立核算和報告。成立醫共體之后，由核心醫院牽頭、各級機構配合，委派財務人員組成一個新的業務處理中心，即財務共享服務中心。基層醫療衛生機構的大部分財務職能和資金管理權限會被收回，統一由財務共享服務中心負責。因此，必須對各級醫療機構的財務管理部門進行組織結構的變革重組，重新設定崗位職責，避免權責界限不清導致責任推諉、利益沖突。

（二）制度標準化梳理

財務共享服務中心成立后，需要將醫共體中各級醫療機構同類型的財務業務剝離出來，通過標準化梳理后集中到共享服務中心進行專業化處理。在組建醫共體之前，各級醫療機構在財務管理方面擁有較大的自主權，這意味著各醫療衛生機構所采用的管理制度可能存在很多的差異，而統一的制度是財務業務處理集中化、一體化的基礎。財務共享服務中心首先對各機構原有的財務制度進行梳理和規范，以保證核算和監督口徑的一致，其次對業務數據的格式進行標準化，如項目編碼、文件格式、報表結構等，以便于信息的集中處理和加工。

（三）業務流程再造

業務流程再造是財務共享服務中心實施過程中的核心部分，主要目的是將原有多個機構獨立核算、多層級財務信息上報機制轉換為從基層采集財務數據，再通過財務共享服務中心進行集中處理，形成一套醫共體財務核算體系。進行流程再造首先需要分析原有的業務流程，判斷哪些歸入財務共享服務中心的控制范圍，哪些仍然由基層機構負責，其次針對這些流程進行再設計。另外，流程的設計和再造過程還需要貼合信息系統的建設，涵蓋收入審核、費用報銷、會計記賬、資金管理、成本控制、預算執行監督、資產管理等多個環節，提高可操作性，消除冗雜步驟，使醫共體可以更高效地運營。為了保證財務共享服務中心與各機構之間的銜接，管理者在重新設計流程的同時，應注意對能夠輸出財務基礎數據的各個業務處理流程進行標準化。隨著業務量的增加陸續完善所設計的業務流程，不斷擴大財務共享服務覆蓋范圍。

（四）搭建信息平臺

醫共體的財務管理體系是一種區域性、整體性的管理模式，相較于醫院自身的管理政策，沒有了適應性差、涉及范圍窄、無法自上而下管理的缺點，以系統的管理服務操作作為處理手段，實現物流管理、個人信息匯總、預算計劃、效果反饋、資源分析等模塊的連接與整合應用，形成一體化的財務處理局面，實現對資金的有效分配和制約，并以信息化管理為操作工具，實現信息的匯總、分析、傳輸與整合。醫共體各分支機構可以通過信息平臺上報收費報表、提交報銷單、編制預算、上傳考勤，財務共享服務中心人員通過平臺審核基層上報信息、填制憑證、生成報表和數據分析。

隨著醫共體建設實施的逐漸落實，對醫共體的財務管理政策進行探討和嘗試有利于擴充衛生經濟的研究水平，能夠切實地解決當前醫共體財務管理模式不清的困難，也可以為組織內的管理制衡體系提供有力的理論依據，在全局上為醫療衛生服務模式質量的提升提供方案，保證醫療機構的合理化、規范化運行，使資源得到充分利用。因此，積極開展醫共體財務管理研究，提出合理化建議，可促進醫改政策順利實行以及區域性的資源傾斜更加符合標準。

（作者單位：大連醫科大學附屬第二醫院）