航空制造企業構建業財一體財務共享體系研究

羅繼德

摘 要近年來，航空制造企業經歷了一個快速發展時期。隨著國有企業改革和市場化程度的不斷深入，傳統的分散性財務管理模式已無法滿足航空制造企業的精細化管理需求。本文以財務共享服務理論為指導，選取率先在行業內建立財務共享中心的某航空企業為研究對象，通過對其業財一體財務共享體系管理實踐和具體實施路徑的分析，探討如何通過財務共享提升財務管理水平，以期對其他航空制造企業財務共享中心建立提供借鑒和參考。

關鍵詞財務共享；業財一體；航空制造；財務轉型

“大集團、小總部、強后援”是近年來國內外大型企業集團較為成熟的一種管理模式。即做精職能總部、做強業務支撐平臺；職能部門專注于戰略性管理和核心業務，支撐平臺負責處理日常事務性和服務性工作。在此種模式下，共享服務模式應運而生，引領了財務管理領域的深刻變革。

共享服務對組織內分散在不同業務單元的事務性、服務性工作實施整合，將其中重復性高、可標準化及流程化的業務集中到共享中心中予以統一規范處理。共享服務模式目前已廣泛被大型跨國、跨地區企業集團所應用，波音等世界知名航空制造企業通過建立自己的共享服務中心，有效提升了財務管理水平。近年來，在財政部、國資委的引導和鼓勵下，國內各大央企也在加快推進應用共享服務的步伐，通過引入財務共享顯著加速了管理標準化和信息標準化進程，有效強化了內部管控。

業財一體財務共享在報賬共享基礎上發展而來，也稱為財務共享服務2.0，強調以業務流程為起點，對業務流程進行重構和優化，基于業財融合的理念實現業務和財務的全流程貫通，提高業財信息的傳遞及時性和互通性，實現風險管控前移，提升財務管理決策支持能力。

（一）強化集團管控的需要

我國航空制造工業起步較早，改革開放后，由于市場化運作或行政干預等原因，常常出現“先子后母”、“子強母弱”的情況，總部對成員企業的財務情況監控不力，內部成員企業財務管理各自為政，成員企業的財務標準無法統一、規范。這些問題影響企業集團整體的健康發展、持續經營和戰略目標的實現，迫切需要加強航空制造企業的整體管控能力，降低企業集團的運營風險，充分發揮航空制造企業的規模效應和協同效應。

（二）實現財務管理轉型升級的需要

傳統航空制造企業財務人員重事后、輕事中，重報告、輕分析。大量財務資源仍投放在基礎財務會計核算職能上，重會計核算，輕決策支持。對企業經營戰略和業務發展領域，財務的籌劃和參與力度較弱，管理會計職能未有效發揮。企業內部存在業財“兩張皮”的現象，無法有效實現財務與業務的有效融合，無法通過財務數據穿透發現業務端問題。同時，由于軍工企業保密限制，銀行、稅務、合并報表等大量內外網信息交互均是手工完成，處理效率較低，使得航空制造企業財務人員從事了比其他行業數倍的工作量。

通過建設財務共享服務，提高交易處理效率和準確性，能夠釋放更多財務人員精力關注價值創造，提升管理會計和決策支持能力，增強財務戰略管控和風險管控能力，實現財務管理職能的轉型升級。

（三）自我體系優化變革的需要

新時期智能制造和工業4.0的推進，要求建設智慧航空制造企業，實施精細化智慧管理和智能制造，推進企業內部運營體系優化落地，推進各業務系統有機串連、業務流程無縫對接。財務共享體系建設，直擊標準化程序低、系統共享集成度差、主數據混亂等業務痛點。通過管理流程的再梳理、再優化和再落地，進行財務信息系統和業務信息系統的端到端數據集成共享，實現業財一體化。

某航空企業是我國大中型航空器的研發和生產制造基地，擁有國內大中型飛機、全系列飛機起落架及機輪剎車系統的核心技術，是集預研、研制、生產、銷售與服務為一體的專業化集團板塊。某航空企業近十年來，經營規模、產品結構、業務布局、資源分布等多個方面，都經歷了一個快速的發展時期。然而，從整體上看，歷史增長發展主要是依靠規模資源投入實現的，企業內生資源管理能力、價值創造能力并不強。某航空企業下屬成員單位眾多、分布地域廣、財務標準不統一，拉長了財務信息鏈條、降低了處理效率、會計信息質量不高。隨著國有企業改革不斷深化，提質增效政策不斷出臺，以及航空產品市場化程度深入，對財務管理價值創造能力和決策支持能力提出了更高的要求，某航空企業原有分散性財務管理體系面臨較大挑戰。

（一） 某航空企業業財一體財務共享建設定位與目標

為充分發揮財務管理“中樞”作用，某航空企業提出構建戰略財務、業務財務、共享業務“三位一體”創新型財務管理體系，立足于業財資稅融合，建設功能定位清晰的管控服務型財務共享中心，實現“剛性管控、柔性服務、業財一體”。把財務共享中心打造成企業的“會計核算中心”“資金結算中心”“發票稅務中心”“經營數據中心”，推進財務管理整體職能升級。

某航空企業財務共享中心定位于集約型、標準化會計處理工廠。統一規范前端業務入口，業務數據按照標準化、規范化的規則統一進入財務共享平臺；財務共享中心內部按照財務流程對財務崗位實施了系統性重構，并對不同的經濟事項和業務活動進行標準化作業；按照系統中固化規則，最終形成賬務、報表等標準化會計產品，以提高會計核算的效率和準確性。

某航空企業按照“整體規劃、分步實施、流程先行、協同推進”原則進行財務共享體系建設，從全局出發整體規劃，結合業務管控進度分步分階段實施，平穩推進；把流程優化設計放在核心突出位置，以具體流程優化指導改革措施落實；同時考慮生產、供應鏈等基礎業務模塊現狀，財務體系與業務系統優化協同推進。

（二）業財一體財務共享體系實施路徑

1.財務組織體系重構和人員優化推進財務共享服務，通常有三種模式：①先進行組織機構重構和人員集中，再進行財務共享平臺流程和系統的上線；②先進行流程系統的上線，再進行組織重構和人員的物理集中；③組織、人員、流程、系統同步上線。考慮到系統上線階段，需要大量人員進行數據的清洗和準備工作，某航空企業決定采取第一種模式，先對人員進行物理集中，再抽調專門人員進行流程和系統上線準備工作。

2018年7月，某航空企業完成財務組織體系調整，在原有財務管理部5個業務室和26個業務單元財務組基礎上，調整為3個業務室和1個財務共享中心，各單位財務人員納入財務共享中心統一管理。財務共享中心屬獨立建制單位，業務上受財務管理部領導。按照“瘦身健體、提質增效”工作要求，實施“三定”工作，對財務人員隊伍進行優化，精簡冗員、提高效率。

財務共享中心內部按照扁平化結構設置，依據業務流程和業務循環，分為采購應付、收入成本、費用報賬、總賬報表等業務組；設置運營支持組，專業負責財務共享平臺維護和流程持續優化。扁平化組織結構溝通便捷、決策環節少，有利于整個組織的高效運作。

財務組織體系調整后，某航空企業建了立共享財務——業務財務——戰略財務的財務人才梯次培養體系，并分別建立完善的任職要求、培養計劃、考核獎懲等管理機制，制定個人職業發展規劃并定期復核和更新；每個財務人員都清晰了解自己職業發展的機會。

2.財務流程體系優化

標準化是財務共享服務的靈魂，業務標準化程度越高，財務共享實施的成功率和穩定性就越高；業務流程再造是財務共享中心建設過程中的核心工作。大量企業實踐表明，只有在業務統一、規范和適度標準化基礎上，財務才能發揮最大作用，以高效支持業務拓展和產業發展。財務端流程標準化作業和效率的提高，離不開業務流程的優化、固化。

某航空企業在對各業務單元和下屬單位業務流程調研基礎上，梳理完成267條現狀流程。按照“數據源頭來、流程最短化”的流程設計思路，對財務管理現有流程進行再審視和再優化。在流程現狀梳理基礎上，結合國內外先進實踐，充分征求業務部門意見，把原有不規范、不統一的流程進行重新設計。流程優化過程中，將風險控制由集中財務負責向業務前端轉移，通過業務端流程的發起，實現業務和財務的流程貫通，加強風險的管控；對業務操作進行合并規范，凡是涉及逆向操作，需要業務人員進行審批和出發，并最終影響財務數據；保證財務數據從前段業務數據集成而來，降低數據人為處理發生問題的可能。依托流程濾鏡，對流程進行整理、合并和標準化再造，同時充分考慮信息系統的實現難易度，經過整體規劃協調最終確認152條財務共享標準化業務流程框架，流程框架涵蓋銷售到收款循環、采購到付款循環、生產到存貨循環等主價值鏈環節584類標準化經濟事項。

以應付流程為例，原有流程中暫估確認、應付掛賬、資金計劃、付款等均由單一人員來管理，雖然部分環節有系統進行輔助，但是由于為線下分散式管理，無法實現掛賬、資金計劃、付款的強關聯，流程整體運行效率較低，同時存在一定的資金運營風險。應付流程優化后，以合同管理為基礎，通過在合同中約定履約節點、付款賬期、供應商賬戶信息等內容并結構化預制在合同管理系統中。流程以合同為起點，合同實際履約后，由ERP系統推送入庫單（物資采購）或由業務部門發起履約確認單（服務采購），業務部門根據履約情況，向供應商發起采購結算并通知供應商開發票，發票備注采購結算單號并由財務共享中心統一接收，采購結算單信息與發票信息核對無誤后，由財務共享中心進行應付掛賬。掛賬完成后，根據合同中預制的付款賬期，自動推送生成資金計劃，公司資金管理人員對資金計劃進行排程并安排出款銀行，業務部門根據已安排的資金計劃發起付款申請，財務共享中心進行審核后通過銀企直聯平臺按照合同中預制賬戶信息進行批量支付并回寫支付狀態。

3.統一會計核算科目體系

會計科目是對各類經濟業務發生全面、系統、結構化的分類反映，是會計核算和編制財務報表的基礎。某航空企業原采用分級授權的模式對各單位會計科目進行管理，未對成員單位會計科目進行統一管理。存在著會計科目設置冗余，大量因管理需求設置的科目；科目設置原則不合理，會計科目變化頻繁；各單位對于同一科目使用范圍不一致等問題。由于會計科目體系不一致，導致會計信息的口徑多樣、可比性不高、標準化程度低。

統一標準會計科目體系，旨在有效解決以上問題，將會計核算的整個過程進行規范，形成標準化的會計核算成果。某航空企業將統一標準會計體系作為推進會計核算標準化、實施財務共享建設的重要組成部分；通過會計科目體系統一實現記賬規則統一、審核規則統一，提高賬務處理效率。某航空企業編制完成會計核算標準化手冊，梳理明細科目2369項，通過信息系統對會計科目進行剛性固化應用，對各單位成員單位會計科目管控到末級，避免了科目定義不一致的問題。通過明確明細科目設置原則，避免了明細設置混亂，有效規范數據歸集口徑。在統一標準體系下形成會計信息，進行便捷的匯總應用、使會計信息的更具決策有用性。

4.建設業財一體財務共享信息平臺

某航空企業在流程標準化、會計核算標準化、標準化經濟事項梳理等標準化成果基礎上，梳理84項標準化系統表單。基于表單和流程，建設“業財資稅”一體化財務共享信息平臺。財務共享平臺前端集成合同管理系統、物資管理系統、成本系統、人力資源系統等業務系統，通過業務和財務端到端全口徑的數據采集，形成準確的、可穿透、可共享、多維度的業財數據，實現全流程信息化流轉，最大化減少手工操作，提升工作效率。

一體化財務共享平臺主要功能模塊框架包括：網上報賬系統、影像管理系統、作業管理系統、資金收支（銀企直聯）系統、核算處理系統、資金計劃系統、應收管理系統、應付管理系統、發票稅務系統等。員工通過網上報賬系統自助填單報銷，并將報銷原始憑證交由當地財務通過影像系統掃描上傳，業務部門領導調閱影像進行單據審批，審批完成后進入共享作業管理系統任務池，按照一定規則進行作業分配，財務共享中心會計人員審核后，生成預制憑證，通過資金收支（銀企直聯）系統統一批量支付，支付完成后生成正式憑證并進行歸檔管理。通過銷項及進銷項發票業務處理系統，建立統一的發票池管理中心，實現增值稅發票的集中開具、驗真、認證抵扣，降低稅務風險。

財務共享推進過程中，需要與外部的子公司、銀行、稅務系統產生大量的數據交互。某航空企業作為航空制造軍工企業，如何既能滿足保密要求又能快速地進行賬務、資金和稅務數據內外網的信息交互，是推進財務共享一大挑戰。某航空企業在不違反保密原則、不突破內外網數據物理隔離的剛性約束下，通過引入圖文識別傳輸技術等手段，實行了資金、稅務等非涉密信息的內外網快速交互。建立集團內部互聯互通的直聯網絡，成員單位異地快速訪問財務共享系統，財務共享中心集中進行標準化財務處理。針對軍工企業行業特殊性，在內外網采用同樣數據標準，分別部署一套資金收支系統，與商業銀行合作，利用跨銀行交易系統，實施銀企直聯，顯著提高了資金支付效率。

基礎數據的標準化工作是企業內部信息系統之間互聯互通的基石。為保證平臺上線運行，某航空企業完成了會計科目、預算項目、資金項目、幣種、區域、員工、客商、付款銀行、收款銀行、費用報賬標準、報銷級別、差旅平臺數據對接、銀行直聯接口對接等工作。建立系統間數據映射轉換，將業務數據經過特殊處理轉換為標準化的、可識別的財務數據，將分散、雜亂、獨立、各系統私有數據，轉向為統一規范、唯一輸出、面向內外部客戶的共享數據。

（三）業財一體財務共享體系運行效果

1.加強了財務集中管控

某航空企業通過整合原財務部門、各業務單元會計核算業務，統一納入財務共享中心，實現會計核算、交易處理業務統一規范管理。財務人員的集中管理，打破了財務人員與原業務單元的天然聯系，實現了核算的公允、公正、獨立，做到制度執行的標準、規范、統一；資源的統一管理，提高了財務處理的效率。以財務共享平臺為基礎應用財務共享模式，改變了原有的手工處理模式，將財務工作集中到共享中心中進行統一處理，能夠充分發揮財務共享中心的規模效應。

2.實現了財務信息和流程的標準化

某航空企業流程標準化再造后，改變了以往業務流程過于多樣化的局面，零散的經濟業務場景得以有效規范；所有流程均從業務源頭發起，通過財務端流程的標準化主動驅動前端業務的規范化。通過標準化經濟對照梳理，將每一類經濟事項可能對應的預算、資金和核算科目進行一一對應，實現了“預算”、“核算”和“結算”的三算標準化統一，并納入財務共享平臺進行固化。

內容清晰、結構合理、數量精簡的統一的會計科目體系，滿足了共享模式下批量、自動化處理業務的系統要求，實現核算規則、核算分錄、核算依據與財務共享流程一一對應，保證財務共享精準、快速的賬務處理。

3.強化了資金管理內部控制

某航空企業財務共享優化的流程做到了“無合同不履約，無履約不結算，無結算不掛賬，無掛賬不安排計劃，無計劃不安排出款”，全過程系統控制，做到了資金支付與合同履約的強關聯，強化了資金過程風險管控。手續不完備的事項無法發起支付申請，實現了業務發生、會計核算和資金收支的全流程線上對接，有效解決了分散經營模式下的資金風險。會計處理和資金支付過程均集中在共享中心線上處理，實現了財務人員與業務部門人員的物理分離，減少了財務處理環節的人為情感因素，保證了財務處理的客觀公正，降低了徇私舞弊風險。

4.顯著提升了財務處理效率

財務共享中心充分利用信息技術，對財務人員作業方式進行變革。財務人員除前端票據掃描和最終憑證歸檔環節，中間過程（票據審核、憑證審核、憑證生成、款項支付等）全程處理無紙化，通過業務單號就可以在系統中調閱原始憑證影像，財務共享平臺自動根據經濟事項生成會計憑證并記賬，有效地防止了人為因素產生的錯誤。

財務共享中心會計審核完成后，自動生成付款指令推送出納，并通過銀企直聯系統實現批量自動化支付。在原有手工處理模式下，出納每小時可支付款項為30筆左右；通過銀企直聯支付，每分鐘可支付款項50-70筆，極大提高了工作效率，由于數據均為結構化的信息，出納不對付款信息進行手工干預，付款錯誤率和失敗率大幅減少。

通過業財一體財務共享體系建設，某航空企業強化了對財務資源的統一集中管控，實現了流程的標準化和財務業務的一體化協同管理，內部控制水平和財務處理效率大幅提高。經過對某航空企業管理實踐的分析，可以看到，財務共享建設本質上是對財務管理體系重構和變革，推進財務共享建設過程中，要結合企業自身的業務特點以及管理需求，才能夠真正提升企業的管理水平和運作效率。航空制造企業由于產品制造復雜性和軍工行業保密特殊性，必須走具有航空特色的財務共享之路，為建設一流企業、實現航空強國目標提供強有力的支撐。

參考文獻

[1]陳虎，孫彥叢.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.

[2]張慶龍.財務轉型大趨勢[M].北京：電子工業出版社，2018.

[3]王興山.數字化轉型中的財務共享[M].北京：電子工業出版社，2018.

[4]張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010（07）：57-64.

[5]王運運，胡本源.財務共享服務中心建設流程探究[J].財會月刊，2017（01）：34-37.

[6]孫恒建.大型企業財務共享服務中心的建設與啟示——以中鐵大橋局的實踐為例[J].財政監督，2019（03）：109-116.

（審稿：董中超 編輯：閆明杰）