航空機載企業(yè)推動高質(zhì)量發(fā)展的探索與實踐

王亞歌

摘 要當(dāng)前，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。航空工業(yè)集團順應(yīng)新時代國家戰(zhàn)略的發(fā)展要求，強化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，以航空工業(yè)新戰(zhàn)略為指引，大力推動集團公司經(jīng)營效率和經(jīng)營質(zhì)量提升，是建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強國的重要力量。本文以所屬航空工業(yè)集團的A上市公司為例，通過分析軍工上市公司面臨的外部環(huán)境變化，指出在愈發(fā)嚴(yán)峻的競爭環(huán)境下，堅持高質(zhì)量發(fā)展是軍工企業(yè)經(jīng)營的必然選擇。同時結(jié)合A上市公司經(jīng)營現(xiàn)狀以及上市以來經(jīng)營指標(biāo)的變化，進一步介紹了A上市公司在推動高質(zhì)量發(fā)展方面的一些做法和實踐，為航空機載企業(yè)不斷增強市場競爭力，努力實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞航空機載企業(yè)；高質(zhì)量發(fā)展；A上市公司

（一）中國經(jīng)濟已經(jīng)進入高質(zhì)量發(fā)展階段

習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中指出，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。2018年9月20日召開的中央全面深化改革委員會第四次會議審議通過了《關(guān)于推動高質(zhì)量發(fā)展的意見》，重點強調(diào)推動高質(zhì)量發(fā)展是當(dāng)前和今后一個時期確定發(fā)展思路、制定經(jīng)濟政策、實施宏觀調(diào)控的根本要求。

高質(zhì)量發(fā)展是新時代我國經(jīng)濟發(fā)展的鮮明特征，也是今后經(jīng)濟工作的主攻方向。過去高速增長所依賴的外部條件已經(jīng)發(fā)生了深刻變化：過去高速增長靠無限供給的廉價勞動力，現(xiàn)在全口徑勞動成本以及能源、物流成本偏高，環(huán)境和土地成本也在上漲；過去高速增長靠擴大產(chǎn)能增加產(chǎn)量帶動，現(xiàn)在一部分產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能產(chǎn)量已經(jīng)達到物理性峰值，甚至出現(xiàn)產(chǎn)能過剩情況；過去高速增長以犧牲生態(tài)環(huán)境為代價，現(xiàn)在資源環(huán)境承載力已經(jīng)減弱；過去高速增長以高負(fù)債、高杠桿以及經(jīng)濟金融化、房地產(chǎn)化來支撐，現(xiàn)在金融風(fēng)險點積累，這意味著過去依靠低成本要素支撐的經(jīng)濟增長方式已經(jīng)走到盡頭。

（二）軍民融合戰(zhàn)略打破軍工行業(yè)壁壘，競爭環(huán)境愈發(fā)嚴(yán)峻

伴隨著全球顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展，軍民融合上升為國家戰(zhàn)略。軍隊改革的深化、武器裝備體系建設(shè)與國防科技工業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，以及各部門、各地區(qū)、各行業(yè)軍民融合市場開放創(chuàng)新政策的建立完善，軍品行業(yè)壁壘將逐漸打破，更多民營企業(yè)參與軍品市場競爭，民營企業(yè)體制機制更為靈活，成本競爭優(yōu)勢也更為明顯，軍工企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。

（三）軍品定價制度改革，對成本管控水平提出新的挑戰(zhàn)

新的軍品定價議價規(guī)則強化了目標(biāo)成本的概念，由事后定價變?yōu)槭虑翱刂疲娖穬r格利潤由成本加成變?yōu)榧罴s束利潤，對軍工行業(yè)全價值鏈成本管控能力提出了新的挑戰(zhàn)。

A上市公司是專業(yè)為軍工防務(wù)及高端制造提供互連技術(shù)解決方案的高科技企業(yè)，2018年實現(xiàn)銷售收入78.16億元，歸母凈利潤9.5億元，與上年同期比，銷售收入增長22.86%，歸母凈利潤同比增長15.56%，規(guī)模效益均呈較快增長。縱觀過去5—10年，公司銷售收入復(fù)合增長率基本都維持在30%左右，銷售規(guī)模從2010年的15.2億元，增長到目前的78億元，歸母凈利潤從1.6億增長到9.5億，連續(xù)多年穩(wěn)健增長。

A上市公司面對外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的復(fù)雜變化，立足現(xiàn)實，認(rèn)真審視經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展中帶來的變化和改革發(fā)展中存在的不足，主要包括以下幾個方面：

（一）業(yè)務(wù)復(fù)雜度顯著提升，職能式管理不能適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展需要

隨著A上市公司產(chǎn)品線的日益豐富，銷售規(guī)模的不斷擴大，覆蓋領(lǐng)域的日益廣泛，銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量職能制的分工已不利于形成管理合力和為客戶創(chuàng)造價值，同時職能制管理的決策鏈條過長，降低決策效率。

A上市公司自上市以來，公司規(guī)模快速增長，產(chǎn)品線日益豐富，業(yè)務(wù)復(fù)雜度也逐漸提升。公司以連接器起家，聚焦連接主業(yè)，相繼拓展了光傳輸器件、光傳輸組件、線纜組件、光電轉(zhuǎn)換設(shè)備、光模塊、液冷組件、連接組合設(shè)備等一系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了電、光、流體不同介質(zhì)，連接器、線纜組件、集成設(shè)備不同門類的產(chǎn)品覆蓋，公司逐步成為專業(yè)從事高可靠光、電、流體連接器研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，同時提供光、電、流體連接技術(shù)系統(tǒng)解決方案的高科技企業(yè)。公司各產(chǎn)品線研發(fā)周期、生產(chǎn)組織方式各有特點，對供應(yīng)商關(guān)于成本、速度、質(zhì)量的訴求不一，原有的統(tǒng)一制的管理方式不能適應(yīng)產(chǎn)品發(fā)展需要。

A上市公司連接器產(chǎn)品屬于典型的“小產(chǎn)品、大市場”，產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，從最初僅為航空領(lǐng)域配套，逐步拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場范圍涵蓋航空、航天、船舶、兵器等防務(wù)領(lǐng)域，以及通訊、新能源汽車、軌道交通、醫(yī)療等高端民用領(lǐng)域。由于下游客戶各領(lǐng)域特點不同，對產(chǎn)品生產(chǎn)組織、質(zhì)量管控等都有不同的管理要求。

（二）軍工定制化生產(chǎn)驅(qū)動技術(shù)和勞動力要素持續(xù)投入，人工成本居高不下

軍工定制化生產(chǎn)驅(qū)動A上市公司技術(shù)和勞動力要素持續(xù)投入，人工成本居高不下，生產(chǎn)組織和運營的精細化程度不高。

定制化生產(chǎn)是A上市公司競爭策略的重要組成部分，公司產(chǎn)品現(xiàn)有300多個系列、30多萬個品種，是典型的多品種、小批量生產(chǎn)企業(yè)。定制化生產(chǎn)帶來的突出特點是新品多，新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝磨合度、材料選用復(fù)雜度提升；同時公司為軍品配套，軍品一般批量較小，批量小帶來的突出問題是不能形成規(guī)模化生產(chǎn)，多是手工生產(chǎn)裝配。因此公司研發(fā)人員和生產(chǎn)人員占了總?cè)藬?shù)的大部分，隨著公司規(guī)模的快速擴大，人員也迅速增加，人工成本居高不下。

（三）存貨和應(yīng)收賬款高企，凈利潤現(xiàn)金含量不高，運營質(zhì)量有所下降

A上市公司2018年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)較上年同期延長了近9天，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)基本持平，但公司2018年現(xiàn)金流量卻大幅下降。受軍品客戶四季度集中回款、A上市公司在產(chǎn)品訂單和計劃量突增的影響，2018年公司存貨呈逐月持續(xù)攀升趨勢，但是存貨增長幅度遠高于公司產(chǎn)值的增長；同時客戶回款周期逐漸延長，應(yīng)收賬款規(guī)模越來越多，應(yīng)收賬款占銷售收入比重節(jié)節(jié)攀升，嚴(yán)重占用公司資金。公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度下降，經(jīng)營性現(xiàn)金流量惡化，公司運營質(zhì)量有所下降。

（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)，聚焦連接專業(yè)，建設(shè)核心競爭力

堅持連接主業(yè)，著力平臺化、系列化產(chǎn)品的開發(fā)，公司始終堅持連接主業(yè)，以提升產(chǎn)品核心競爭力為目標(biāo)進行產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，在定制化開發(fā)的基礎(chǔ)上，加強平臺化、系列化產(chǎn)品開發(fā)，突出核心能力和技術(shù)優(yōu)勢，做強做優(yōu)。

公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，近幾年依托資本市場平臺合理融資，積極加強核心能力布局與建設(shè)。2013年，公司非公開發(fā)行股票和公司債券募集資金13.3億元，為公司產(chǎn)能快速提升及新能源、集成化業(yè)務(wù)布局奠定基礎(chǔ)；2018年，公司順利完成可轉(zhuǎn)債項目，募集資金13億元，規(guī)劃提升高速、宇航、深水等特種領(lǐng)域的連接器科研生產(chǎn)能力，進一步加強配套能力建設(shè)和核心競爭力的提升。

（二）市場導(dǎo)向，組織創(chuàng)新，增強業(yè)務(wù)管理能力

公司進一步完善了全價值鏈的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)運行情況適時優(yōu)化，以市場/客戶為導(dǎo)向，突出價值與貢獻，建立適應(yīng)各行業(yè)、各領(lǐng)域發(fā)展規(guī)律，相對差異化的事業(yè)部管理運營模式，推行穿透職能、面向流程、關(guān)注客戶的運作機制，激發(fā)新發(fā)展理念下的競爭優(yōu)勢和發(fā)展活力，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。

尊重行業(yè)規(guī)律，明確各行業(yè)差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略。實行以項目管理為拉動的強矩陣式管理，開展以市場項目為牽引的研發(fā)+生產(chǎn)的全過程項目管理，積極梳理籌劃事業(yè)部內(nèi)部職能銜接，打通全價值鏈形成管理合力，在質(zhì)量、速度、成本等各方面全方位響應(yīng)客戶需求，制定適應(yīng)行業(yè)發(fā)展要求的經(jīng)營管理模式，優(yōu)化提升事業(yè)部運營效率。

（三）公平公正，按勞分配，建立靈活高效的薪酬分配機制

基于價值貢獻，建立靈活高效的薪酬分配體系。各事業(yè)部要以各項目成果為激勵要素，對兩個開發(fā)的分配體系加強效益指標(biāo)的引導(dǎo)；計財部與人力部對公司整體薪酬體系建設(shè)進行優(yōu)化；重新審視公司新品定義，明確新品分類、分級的標(biāo)準(zhǔn)和定義，完善新品訂貨的統(tǒng)計方法，優(yōu)化對研發(fā)設(shè)計人員的薪酬分配制度。

在頂層設(shè)計上解決經(jīng)營發(fā)展中不平衡、不充分的問題，在薪酬政策制定上突出效率效益導(dǎo)向。一方面構(gòu)建經(jīng)營目標(biāo)選檔模型，鼓勵責(zé)任單位主動擔(dān)當(dāng)作為，挑戰(zhàn)高目標(biāo)；另一方面創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)班子年薪制薪酬辦法，將個人業(yè)績與事業(yè)部整體業(yè)績關(guān)聯(lián)，提升整體經(jīng)營班子的凝聚力，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。

（四）業(yè)財融合，科學(xué)管理，不斷完善績效評價機制

深入推進業(yè)財融合，對接公司防務(wù)、通訊、新能源三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將運營、財務(wù)、成本等管理環(huán)節(jié)下沉至事業(yè)部一線管理，實現(xiàn)經(jīng)營狀態(tài)的及時反映，精準(zhǔn)識別、精準(zhǔn)分析，為資源分配、經(jīng)營管理、計劃考核提供決策支持，提升公司整體運維能力。

打破部門壁壘，建立面向流程的業(yè)績評價機制。由當(dāng)前基于職能的業(yè)績評價機制，轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與、面向業(yè)務(wù)流程的業(yè)績評價機制，優(yōu)化職能及業(yè)務(wù)支持部門考核機制，各事業(yè)部結(jié)合項目成果建立考核體系；對領(lǐng)導(dǎo)干部的考核向“年度考核+任期考核”的模式轉(zhuǎn)變，更加關(guān)注可持續(xù)發(fā)展，以科研生產(chǎn)類、職能及功能支持類的分類方式對領(lǐng)導(dǎo)干部考評管理，統(tǒng)籌科研生產(chǎn)單位協(xié)同事業(yè)部、職能及功能支持單位支撐事業(yè)部的雙重管理模式，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程的多層次評價機制。

（審稿：董中超 編輯：閆明杰）