跨國并購企業文化整合情景演化與系統仿真研究

于海瀛，董沛武

(北京理工大學 管理與經濟學院，北京 100081)

內容提要：中國企業跨國并購大多處于“文化逆勢”的情境之下，在分析跨國并購后中國企業所面臨的文化逆勢障礙基礎上，本文采用系統動力學方法構建文化整合過程的SD模型，根據文化整合的成本與收益探究企業文化整合的四種情景，利用Vensim Dss仿真軟件分析自我實現、工作價值、溝通交流、認可信任、薪酬激勵、股權激勵對文化整合的影響。結果表明精神激勵、情感激勵、物質激勵能有效促進并購企業雙方的文化整合，且三者存在互補效應。因此，該研究成果不僅有助于完善和發展并購整合理論體系，而且能為中國企業跨國并購文化整合的方案設計及實施提供參考。

一、問題的提出

在“走出去”國家戰略推動下，越來越多的中國企業在美國、英國、德國等國家實施海外并購，然而很多中國企業跨國并購的實施效果并未達到預期目標。大部分的失敗并購是由雙方文化差異所導致的，文化整合的效果直接影響企業技術、業務、人力、財務等方面的整合，文化差異造成的溝通障礙、矛盾沖突在很大程度上阻礙了并購企業的成長與發展[1-4]，文化整合逐漸成為企業跨國并購成功與否的關鍵因素[5-7]。20世紀以來，如何充分調動和激發人的積極性與創造性的激勵理論成為企業管理的重要思想，尤為著名的需求層次理論就是通過滿足員工不同階段的各種需要來調動其工作的積極性，具體包括基于經濟學視角的外部激勵方式與基于心理學視角的內部激勵方式[8-11]。外部激勵主要通過物質激勵的形式來提升員工滿意度，如增加薪酬福利、改善工作環境等；內部激勵主要通過情感激勵、精神激勵形式調動員工積極性，如組織認可信任、工作價值的實現、滿足情感需求、提升自我效能感等。

在文化力量方面，歐洲發達國家可能對中國文化存在一定的偏見，對中國企業文化認同度較低，外方企業往往對自己企業文化擁有強烈的自豪感，中方企業在文化層面處于“逆勢”地位[12-14]；在經濟力量方面，中國企業強于被并購企業，中國企業在經濟上有控制權，在管理上有所有權，導致并購方與被并購方在文化方面的地位發生逆轉。在“經濟順勢、文化逆勢”的背景下，外方員工為經常將自身文化優勢作為保障有利地位的談判工具，對中國文化的刻板印象致使其主動進行文化整合的意愿較弱[15]，并購企業內部員工彼此文化共享的意愿和頻度會受到內外部激勵的共同作用[16-18]。在“文化逆勢”背景下，文化轉移是從被并購方向并購方轉移，并購方需要消化和吸收傳遞過來的文化，并通過進一步利用和創新而形成適合雙方共同的價值體系，只有適當的激勵機制才能有效提升知識傳遞方的轉移意愿。所以，如何更好地激勵被并購方的文化轉移，從眾多因素中確定可以加強文化轉移動機的激勵機制并加以干預，是并購后文化整合急需解決的關鍵問題。

我國跨國并購的文化整合關鍵在于能否克服“文化逆勢”造成的被并購方文化轉移障礙，打破文化逆勢帶來的整合困境。通過精神激勵、情感激勵與物質激勵相結合的方式，降低被并購方文化轉移的障礙，促使文化逆向轉移的順利進行，借助激勵措施有計劃、有目的地引導文化整合。中方企業應積極采取一定的激勵機制，對雙方企業的文化認知與融合、創新與重塑過程進行干預，提升企業雙方的文化融合能力，借助激勵措施有計劃、有目的地引導文化整合，促使文化逆向轉移的順利進行。

二、并購企業文化整合的動態分析

(一)問題的描述

(二)企業文化整合過程情景演化分析

根據具體四種情景進行文化整合的動態演化分析，為表示方便設以下簡稱被并購方為甲，并購方為乙。

(1)情景1：若甲不傳授其企業文化給乙。

并購后組織整體收益：

該式恒成立，甲的最優策略是不給乙傳授文化；同時，為了自己的利益不受損失，甲更可能對自己的原有文化進行保密處理。此時，即使乙方有動力學習甲的原有文化，也只能暗自模仿學習，同時還會加大自己的學習成本，導致學習動力降低，最終造成組織內部的文化認知、融合、重塑就難以實現。

甲給乙傳遞企業文化。由于組織收益N>L，表示此種情況下組織整體收益增加，但滿足的文化傳遞條件相對苛刻；同時，乙方會因要付出額外成本而降低學習動力，導致文化學習吸收效果不佳。該情景下組織收益的增加僅僅是理論上的增加，不具現實意義，該模式也很難達成企業文化整合的目的。

并購后組織整體收益：

組織應采取激勵措施對內部員工之間的文化傳遞干預，推動雙方企業文化的認知、融合與重構。如果組織想推進高勢位的被并購方員工的文化輸出，除了基本工資和績效獎金外，組織還需要提供額外補償。若這部分補償由并購方員工來承擔會導致其學習動力下降，影響雙方文化的整合。綜上，組織可從精神上的滿足、情感上的關懷、物質上的獎勵三個方面向被并購方提供額外補償，促進雙方文化整合的順利進行。

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三、基于激勵視角的文化整合過程建模

(一)因果關系分析

文化轉移雙方包括文化輸出方-被并購方和文化接收方-并購方，文化存量的變化表示的是文化隨時間的流出和流入。文化流出是指因時間滯后性或文化折舊造成的文化淘汰，文化流入則主要來源于文化創新與轉移。被并購方的文化存量決定于文化創新量與文化淘汰量，并購方的文化存量決定于文化創新量、文化淘汰量和文化轉移量。文化轉移量由激勵情景干預、文化勢差、文化轉移閾值、學習吸收水平共同決定。激勵機制包括精神激勵、情感激勵、物質激勵三種激勵模式，通過工作價值、自我實現、溝通交流、認可信任、薪酬激勵、股權激勵措施對被并購方的員工進行激勵。文化勢差表示被并購方文化存量與并購方文化存量的差值，文化轉移閾值是被并購方判斷是否繼續進行文化轉移的臨界值。閾值越大表明并購方的文化存量與被并購方的文化存量差距越小，則會導致被并購方的轉移意愿降低。學習吸收水平表示并購方對外方文化的學習能力和消化程度。由于中國企業希望通過跨國并購吸納先進技術與管理理念，一般來說會具備較強的學習意愿，面對超出原有認知的價值觀念或行為標準時，不能很好地識別和理解，對接收到的企業文化不能結合中國國情進行合理的融合和修正，使之轉化為適用于本企業發展的創新文化，則文化逆向轉移難以實現。基于上述分析，利用Vensim Dss 6.4建立跨國并購后企業雙方的文化轉移因果關系模型，其具體結構如圖1所示，反饋回路如表1所示。

表1 反饋回路說明

圖1 跨國并購后企業文化整合的因果關系模型圖

(二)模型假設與系統流圖構建

針對跨國并購企業文化整合過程的系統動力學模型，本文提出以下假設：主要考慮文化逆勢的情況下被并購方甲文化存量高于并購方乙文化存量，雙方存在文化勢差。在文化轉移閾值的條件內，只有存在文化勢差，甲才會向乙傳遞文化，同時乙具備學習吸收文化的能力；僅考慮被并購方向并購方傳遞文化的過程，即組織內部的文化逆向轉移過程。基于文化轉移因果關系的分析結果，建立與之相對應的系統流圖(如圖2所示)，并對系統中的變量進行解釋說明(如表2所示)。

表2 被并購方與并購方文化轉移系統動力學模型變量說明

圖2 跨國并購后企業文化整合的系統動力學流圖

(三)方程設計及參數說明

對跨國并購企業文化整合系統流圖中的主要變量方程進行設計與說明：

(1)L1=INTEG(R1-R2,100)，設甲文化存量初始值為100。

(2)R1=C7×A1×L1，C7=0.4。

(3)A1=WITHLOOKUP((Time[(0,0)-(36,1)],(0,0.3),(36,0.9)))，使用表函數表示甲文化創新率隨時間變化的關系，隨著甲文化存量的增加，其文化創新率也會隨之提升。該方程設定創新率的仿真時間內步長為36個月，由初始值0.3線性增加到終值0.9。

(4)R1=STEP(C9×L1,6)，使用階躍函數表示甲文化的淘汰過程，從仿真時間6個月開始設甲文化存量存現淘汰現象，淘汰率C9=0.1。

(5)L2=INTEG(R3+R4-R5,10),設乙文化存量初始值為10。

(6)R3=C8×A2×L2，C8=0.3，由于乙文化存量小于甲文化存量，其目的主要是不斷地學習吸收甲文化，因此設乙文化創新意愿低于甲。

(7)A2=WITHLOOKUP((Time[(0,0)-(36,1)],(0,0.2),(36,0.7)))，使用表函數來表示乙文化創新率隨時間變化的關系，隨著甲文化存量的增加，其文化創新率也會隨著提升。該方程設創新率的仿真時間步長為36，由初始值0.2線性增加到終值0.7。

(8)R4=STEP(C10×L2+0.2×R5,6)，乙文化淘汰量由兩部分組成。因乙需要通過學習才能將甲文化轉化為自身文化，因此乙文化創新量的淘汰程度小于文化轉移量的淘汰程度。該方程使用階躍函數模擬乙文化淘汰過程，設置仿真時間從第6個月開始出現文化淘汰現象。

(10)A4=L1-L2。

(11)R5=DELAY1I(IFTHENELSE(A3<0.9,A4×A5×A6,0),2,0)，由于甲需要對所傳遞的文化進行篩選，并需要判斷是否繼續向乙傳遞文化，因此使用一階延遲函數模擬文化轉移量，設置延遲2個月開始文化轉移。當文化轉移閾值達到0.9時，停止轉移。

(12)A5=WITHLOOKUP((Time,[(0,0)-(36,1)],(0,0.4),(36,0.9)))，隨著文化的不斷轉移，乙學習吸收水平會不斷提升，使用表函數模擬乙文化學習吸收水平。設置仿真時間內步長為36個月，由初始值為0.4線性提高到終值0.9。

(13)A6=C1×C2×C3×C4×C5×C6，此處激勵措施由工作價值、自我實現、溝通交流、認可信任、薪酬激勵、股權激勵共同決定，且均呈正相關關系，取值在[0，1]之間。

(14)設置INITIALTIME=0，FINALTIME=36，TIME STEP=1 month。

四、模型驗證、仿真與靈敏度分析

(一)仿真分析

本文采用Vensim Dss軟件進行仿真實驗，通過擬合檢驗方法模擬模式的合理性和有效性，具體考察模型能否反應并購企業文化整合的變化規律。由于本文采取短期激勵與長期激勵相結合的激勵模式來推進文化轉移，且物質激勵會隨時間出現邊際效應遞減的規律，精神激勵與情感激勵更能體現長期的激勵效果，先將物質激勵初始值設為0.1，情感激勵初始值設為0.2，精神激勵初始值設為0.3。仿真時間設為36個月，對該模型進行仿真分析，結果如圖3所示。隨著時間的增加甲文化創新量逐漸增多，由于甲具有較多文化存量和較高的創新能力，其文化創新量增加速度更快。甲文化淘汰量從第6個月開始逐步呈現增加趨勢，且甲文化淘汰量多于乙，這是因為隨著甲文化存量的增多，雙方文化淘汰量也會增多；加之甲文化存量更多，其文化淘汰量也較多。隨著時間的推移，文化轉移量也呈現增加趨勢。甲文化存量、創新量和淘汰量以及文化勢差和文化轉移量隨時間變化的曲線與實際情形擬合較好，說明所構建的SD模型可以較真實地模擬被并購方的文化轉移情形，該模型具備一定的合理性和有效性，激勵機制是促進甲文化順利傳遞的重要影響因素。

(二)靈敏度分析

激勵機制對組織內隱性知識的傳遞有重要的調節作用。通過肯定被并購方員工的工作價值、提升其自我效能感、促進雙方的有效溝通，建立雙方的信任、進行薪酬激勵與股權激勵的形式，分析被并購方文化轉移以及并購方文化存量的變化情況。在其他參數不變的情況下，將物質激勵中的薪酬激勵與股權激勵由0.1(Current)分別提高到0.2(方案1)、0.3(方案2)、0.5(方案3)、0.7(方案4)、0.9(方案5)，文化轉移量與乙文化存量的靈敏度分析結果如圖4所示。隨著薪酬激勵和股權激勵的數值提高，文化轉移量與乙文化存量也隨之增加，說明外在的物質刺激有利于文化轉移。

圖3 仿真結果

圖4 物質激勵的靈敏度分析

根據本文有關文化轉移的情景演化結果，被并購方的文化轉移取決于跨國并購企業雙方對文化整合成本與收益的預期，文化的有效整合首先取決于被并購方的轉移意愿，只有被并購方認為有利可圖時才能促進其與并購方共享外方工作模式、價值理念，物質激勵通過工資對被并購方進行經濟補償，通過股權分配迫使其與組織共擔風險與收益，因此物質激勵會促進組織內文化轉移的效果。

在其他參數不變的情況下，將物質激勵中的薪酬激勵與股權激勵設置為初始值0.1，情感激勵中的溝通交流與認可信任由0.2(Current)分別調整為0.1(Project 1)、0.3(Project 2)、0.5(Project 3)、0.7(Project 4)、0.9(Project 5)，文化轉移量與乙文化存量的靈敏度分析結果如圖5所示。隨著溝通交流與認可信任的數值提高后，文化轉移量與乙文化存量也隨之增加，說明情感激勵有利于文化轉移。通過溝通交流促進被并購方能夠更好地融入集體，加強對中方企業文化優秀基因的認可，提升雙方的信任基礎與組織承諾，通過滿足被并購方情感需求的方式，影響被并購方的文化轉移意愿。

圖5 情感激勵的靈敏度分析

在其他參數不變的情況下，物質激勵中的薪酬激勵與股權激勵設置為初始值0.1，情感激勵中的溝通交流與認可信任設置初始值0.2，精神激勵中的工作價值與自我實現由0.3(Current)分別調整為0.1(Plan 1)、0.2(Plan 2)、0.5(Plan 3)、0.7(Plan 4)、0.9(Plan 5)，文化轉移量與乙文化存量的靈敏度分析結果如圖6所示。由此可知工作價值與自我實現的數值提高后，文化轉移量與乙文化存量也隨之增加，說明精神激勵有利于文化轉移。被并購方員工通過自我價值實現的滿足感，作為其文化轉移的內在激勵模式。

圖6 精神激勵的靈敏度分析

在其他參數不變的情況下，物質激勵中的薪酬激勵與股權激勵、情感激勵中的溝通交流與認可信任、精神激勵中的工作價值與自我實現分別設置初始值為0.1、0.2、0.3(Current)，之后依次調整為0.2、0.3、0.4(方案A)，0.3、0.4、0.5(方案B)，0.4、0.5、0.6(方案C)，0.8、0.8、0.8(方案D)，0.9、0.9、0.9(方案E)，文化轉移量與乙文化存量的靈敏度分析結果如圖7所示。隨著工作價值、自我實現、溝通交流、認知信任、股權激勵和薪酬激勵的同時提高或降低，文化轉移量與乙文化存量也會隨之增加或減少，且變化幅度均大于一種激勵方式調整時的情形。這表明綜合運用三種激勵方式比單獨利用一種激勵方式的文化轉移過程更加便捷，文化轉移效果更加顯著。在跨國并購后的企業內部，精神激勵、情感激勵、物質激勵存在明顯的互補效應，激勵組合可以提高文化內化程度以及被并購方對文化共享的滿意度。基于物質獎勵或補償的外在激勵，以及基于情感滿足及精神彌補的內在激勵，對被并購方員工的文化傳遞和共享意愿有積極的推動作用。因此，將物質激勵、情感激勵、精神激勵三種激勵機制綜合運用于組織的文化轉移實踐是跨國雙方文化有效整合的最佳路徑。

圖7 激勵機制的靈敏度分析

五、結論與展望

在對企業文化整合過程情景演化分析的基礎上，本文運用系統動力學方法建立跨國并購文化轉移的SD模型，從激勵視角分析被并購方的文化輸出意愿，通過對物質激勵、情感激勵、精神激勵的靈敏度分析得出以下結論：激勵機制能夠有效促進并購雙方的文化整合，并購后組織內部企業可以采取多種激勵模式對被并購方進行經濟、情感、精神補償，推動被并購方優秀文化輸出與共享；仿真結果表明激勵機制促進雙方文化整合的SD模型與現實情景匹配度較高，模型較好地模擬了真實情景；靈敏度結果表明長遠來看情感與精神的內在激勵效果高于物質的外在激勵效果，且三者存在互補相應，同時調整物質激勵、情感激勵、精神激勵的參數即綜合運用三種激勵模式時，文化轉移量和乙文化存量數值均高于采取一種模式的數值。

文化逆勢情境下雙方文化的主動接觸與認知階段遵循文化認知、融合、重塑的整合過程，雙方在文化認知融合階段互信水平相對較低，中國企業應以“學習者”的姿態出現，尊重外方企業的文化傳統、風俗習慣，通過各種形式活動加強彼此的文化交流，用尊重和平等的溝通方式處理和化解文化沖突，消除被并購方的不安全感和焦慮感，營造包容性的文化氛圍，提升雙方文化轉移和共享的責任感和自我效能感。在文化逆勢情境下雙方文化的滲透與融合階段應將彼此文化的滲透作為融合的過渡階段，隨便彼此文化的接觸與認知，并購方也可以逐漸滲透本企業文化的“優秀基因”，突出雙方的共性。在文化逆勢情境下雙方文化的創新與重塑階段，雙方文化沖擊與沖突日趨緩和，彼此有了一定的信任基礎，通過內外部激勵機制共同作用，促進被并購方員工文化傳遞、并購方員工文化學習與消化，在提取雙方企業文化的“優秀基因”基礎上創新和重塑能被雙方企業員工廣泛接受和認同的新型企業文化。

從激勵視角對中國企業跨國并購文化整合進行研究，本文確定了激勵機制在文化整合過程中的主導作用，得出了有效促進并購雙方文化整合的措施，但整體上仍存在一定的局限性。第一，系統仿真模型中的一些參數的影響程度可考慮采用調查問卷方式進行實證檢驗；第二，由于文化轉移存在信息不對稱現象，即被并購方的文化傳遞質量與努力程度難以監測，若經濟補償沒有達到預期容易造成其產生“投機”行為，這一點在未來研究中可做深入探討。