淺析我國農村信用社如何改制成農商行

摘要：農村信用社改制農商行是大勢所趨，是每一家縣級農信社都面臨的重大問題，每家聯社面臨的情況不盡相同，但改制過程中都面臨許多共性問題。

關鍵詞：農村信用社;改制;農商行

一、農信社改制過程中面臨的主要問題

農信社改制農商行是大勢所趨，是提高自身經營管理水平、提高防御風險能力的需要，但改制不是一帆風順、一蹴而就的，面臨著需要難題，主要有：

（一）監管指標不達標

主要表現為不良貸款率過高，資本充足率過低，撥備覆蓋率不達標等情況。目前，從全國來看，各縣級農村信用社正逐步向農商行改制邁進，很多已改制完成，但也有部分始終無法達到啟動農商行改革的準入指標，集中體現在不良貸款過高，從而造成資本充足率、拔備覆蓋率等關鍵指標達不到啟動要求，無法啟動和完成改制。

（二）法人治理結構不完善

農村信用社雖然普遍建立了三會一層的法人治理結構，但法人治理仍然存在著諸多問題，成為制約進一步發展的瓶頸。主要表現在所有者主體地位缺失，當前農信社的股東大部分為農戶、城鎮居民、個體工商戶、農信社職工等，法人股偏少，自然人股偏多，大部分人不了解農信社的治理結構與方式，甚至不知道基本的權利和義務，缺乏參與農信社經營管理的主動性;地方干預現象突出，農信社作為地方金融機構，且大部分屬于縣直部門，承擔著支持地方經濟發展的重任，受地方政府干預現象明顯;省聯社行政控制過多，我國大部分信用社采取了省聯社管理的模式，承擔著對信用社管理、指導、協調、服務的職能，但現實中，省聯社不僅是一個為基層服務的組織，而且成為基層社的“婆婆”，人事權、財產權等均有省聯社控制，基層成為取得和完成各項任務指標的分支機構;信息不對稱造成對農信社的真實經營管理水平，相關機構和股東無法獲得最真實的信息，即使有信息披露制度，但披露的信息缺乏外部機構的指導、監督、審核，有時質量無法保證。

（三）人才隊伍建設落實，員工素質和服務較低

信用社由于地處農村等原因，造成人才隊伍建設不足，員工素質有待提升。主要表現在知識和學歷水平不高，農信社職工的學歷水平，年齡較大者大部分為初中水平，后來經省聯社招聘的職工學歷和專業知識水平有所提高，但大部分也為專科或本科水平，總體水平不高;缺乏人才培養體系，農信社大部分的培訓為師傅帶徒弟式的培訓方式或內部培訓方式，引入的外部培訓較少或培訓時間較短，培訓效果欠佳;三是人才激勵措施不完善，農信社在績效薪酬上普遍采取大鍋飯形式，在人才晉升上缺乏公平公正，不利于廣大員工發揮積極能動性，不利于激勵人才。

（四）軟硬件設施建設落后

農信社由于法人眾多，點多面廣，財力分散，很多地方落后于國有商業銀行和股份制銀行，如網點建設落后，系統建設落后，辦公設備落后，支付結算渠道不便等。

（五）對企業文化在發展過程中重視不足

企業文化是企業內部職工認同并付諸實踐的價值觀念，行為準則與形象表現等物質形態與精神財富的總和，是一種意識形態，是企業的“軟件”。它是企業的靈魂，是企業前進發展的動力，對企業和諧發展起到重大推動作用。農信社在企業文化培育過程中，總體水平較為緩慢，主要表現在：一是思想認識上有偏差，頭重腳輕，沒有真正領悟企業文化的精髓，二是重經營輕文化，黨建工作剛剛起步，三是重口號輕落實，重宜講輕執行，企業文化建設成效不明顯。

二、如何改變，順利改制成農村商業銀行

（一）多措并舉，盡快達到啟動農商行改革的準入條件針對制約啟動的關鍵指標

一是大力清收不良貸款，以自身力量為基礎，通過采取集中清收風暴等方式，動員一切可以利用的力量，采取多種清收方法，大力壓降不良貸款;二是爭取地方政府的大力支持，引入優質資產。農村信用社作為當地的納稅大戶，是縣財政收入的重要組成部分，順利改制農商銀行對當地政府意義重大，要爭取政府優質資產的注入;三是加大不良資產的處置力度，對于符合條件的進行拍賣核銷，降低不良貸款;四是引入戰略投資者。

（二）逐步改進農信社的法人治理機構

法人治理結構的不完善使農信社距離“自我經營、自我約束、自我發展、自擔風險”的市場主體目標還十分遙遠，因此一是要優化股權結構，提高股東參與意識，真正做到所有者到位;二是要逐步淡化政府“行政干預”，完善農信社市場主體地位：三是省聯社明確自身定位，讓權與基層農信社;四是完善農信社對外信息披露制度。

（三）落實各項管理制度，提高管理人員素質

在管理過程中要把制度建設放在工作首位，在人才隊伍建設過程中進一步完善管理制度體系，通過人才隊伍管理制度，落實每一項管理流程。農村信用社人才隊伍建設應該包括員工選拔、干部晉升、薪酬管理、部門建設、培訓拓展、隊伍建設、人力資源等方面建設，最終形成健全和規范的人才隊伍建設制度體系;不斷開拓創新滿足人才隊伍建設的方法;改變薪酬制度，提高員工晉升空間。面對日益增加的人才競爭，農信社應改變傳統的工資制度，打破吃大鍋飯的傳統，通過改變薪酬制度，激發每個員工的工作熱情和積極性。

（四）加大投入，加強軟硬件設施建設

合理安排費用開支，加大對營業網點的改造提升，改善營業環境;僅僅依托和圍繞省聯社，參與各種信息系統的建設和改造升級，提高辦公系統的運行效率;積極加入人民銀行支付結算系統，拓寬支付渠道;大力擴展電子銀行、聚合支付等新型的結算通道。

（五）構建企業文化，打造凝心聚力的精英團隊

沒有人才團隊的支撐，就沒有企業長期穩定的發展。在人才和團隊建設上，要完善用人機制，建立了“人才儲備庫”，制定較為科學的激勵約束機制，健全績效評價體系，激活“經營”和“隊伍”兩個活力，打造了一支能攻善戰的團隊。

三、結語

近年來，伴隨我國金融體制改革進入到深水區以及攻堅期，農村信用社改制問題成為金融學界以及農村信用社員工重點關注的問題。農村信用社改制過程中，必須要優先解決改制中存在的主要矛盾，從多個方面解決當前制約農村信用社改制的因素，才能加快改制進程，提升改制效率。同時，農村信用社工作人員也要進一步樹立創新意識、求變意識以，提升自身主觀能動性，積極配合信用社改制工作，不斷為信用社改制工作出謀劃策，彰顯自身職業價值以及人身價值。

參考文獻：

[1]唐笑炯.農村信用社法人治理結構：現狀與改進[J].金融經濟，2008（16）.

作者簡介：李松（1984.08.18-），男，漢，河北衡水人，本科，畢業于河北經貿大學，現有職稱：中級經濟師，研究方向：金融。