產業互聯網的終局之戰

穆勝

從2000年初的“.COM泡沫”被刺破，到2014年前后“消費互聯網”再次起風，至今，互聯網技術對于經濟的全面滲透已經是不爭的事實。千團局、千車局（打車和單車）、千播局（視頻和直播）……都是秉持了這樣的邏輯，它們一擁而上教育了用戶，盡管有大量的殉道者，但也留下了最后獨霸一方的“剩者”。

正因為彼時的C端流量尚未歸位，各類項目都像是在“搶灘”，沉淀下來的BAT和TMD級別的巨頭們已經成為流量的大入口，成為互聯網生態的大底層;而能夠存活下來的細分賽道上的玩家，要么就是已經獲得了巨頭們的投資，要么有自己不易攻破的“流量池邏輯”。前者受到巨頭青睞，后者則深耕某些應用場景（打造了“完美終端”），聚集了某些價值取向相同的社群用戶（打造了“價值群落”），讓消費互聯網的世界百花齊放、生機勃勃。

產業互聯網路徑一：交易撮合模式

最初，入局者們對于產業互聯網的認識顯然是“試錯型”的，高喊要充當行業“路由器”的它們一般有兩類嘗試。

一類是做B2B，用消費互聯網的邏輯來做產業互聯網，希望去渠道、去中介、重塑產業格局。

2012年出現的找鋼網是這個領域的先行者，當它們在2013年獲得B輪融資后，迅速引爆了交易類B2B領域的熱情，一大群“找”字輩的項目噴涌而出。但這些以“去渠道、去中介”為理念的入局者都異常糾結，即使費盡力氣將交易搬到線上，形成看似宏偉的GMV，但依然難以找到清晰的盈利模式。農產品B2B企業一畝田的數據造假事件，讓業內對這種撮合模式的價值進行了深度反思。

面對這個問題，部分企業希望通過打造供應鏈金融平臺來尋找盈利模式，在若干企業的設想中，這里的供應鏈金融已經不是簡單的保理、貨押，而是進入了大數據質押、在線賣倉單（大規模提供結構化的金融服務）的高級模式。但此時，數據流的打通又變成了大問題，交易雙方的企業不會把自己客戶、庫存、現金流、賬期等敏感數據輕易搬到線上，而缺乏產業數據，金融與實業油水分離，自然難以發力。說到底，還是交易流的數據沒有打通，搬到線上的交易依然是淺層交易，這種供應鏈金融的紅利并沒有爆發。這里的例外可能是一些產品足夠標準化、數據也不敏感的行業，如物流、工業配件、MRO。

另一些嘗試更有意思，行業巨頭利用自身地位拉動上下游，用補貼或“勾引”強行將交易搬到線上。但結果是，巨頭們只是打造了一對多的線上交易，意向中的“平臺”變成了自己的“渠道”，不僅產業效率沒有多大提升，還增加了大量的補貼成本。

產業互聯網路徑二：生產改造模式

另一類是做智能制造（或稱工業4.0、工業互聯網、分布式制造），希望能用工廠直連用戶，做C2B和C2M。就這思路來說，“投入太重”和“連接失效”是大問題。

“投入太重”是因為企業要完全從批量化大生產（Mass Production）的模式走向大規模定制（Mass Customization），不僅要讓生產線布滿傳感器，還要改造不少硬件，更涉及要將物料量化，還要打通整個生產的數據系統……這里面簡直是關隘重重，不是有堅定決心的大玩家很難涉足。當然，看到未來的先行者總會有所動作，白電的海爾，服裝業的紅領、報喜鳥等企業在多年深耕后，可以算作初有所成。

但即使巨額投入改造出智能制造的生產系統，制造類企業面臨的一個問題是，不能有效連接到用戶，定制化生產的效率依然無法發揮。這里面的關鍵在于C2B和C2M的爭議。

C2B的概念最早起源于2006年美國洛杉磯新型電子商務年會，報告人Ross Muller首次使用了這一概念來形容“拼單采購模式”。這一模式被美國的Groupon等企業發揚光大，最后蔓延到了國內，形成了以美團為代表的一批企業。在初期，這里的C2B更多還是消費互聯網領域的，撮合的是商品或服務的交易。隔行如隔山，大量的參與者似乎沒有絕對的信心向制造端滲透。

C2M就是消費者直接面對制造商，相對于C2B這里更強調了“去中間化”。曾經，一些制造工廠雄心勃勃地想要用C2M的模式突圍而出。它們堅信，相對于C2B，C2M去掉了“B”這個中間環節，消費者在平臺上表達需求，制造商來滿足需求，顯然更進一步。甚至，它們還有更宏大的夢想，相信能夠用這種在線的智能制造系統改造出若干的智能工廠，并在線上實現連接，形成柔性的分布式生產力，甚至整合設計、金融、原料等參與者，最大程度滿足用戶的各類訴求，打造一個“大生態”。部分智能制造企業，無論自身體量大小，都空前一致地認為C2B是一種過渡模式，終極狀態一定是C2M。于是，它們紛紛建立C端用戶入口，PC站、微信號、App、線下店……在擁抱大型電商進行合作的同時，堅決不向這些流量入口徹底“繳槍”，堅決要樹立自己的旗幟。

但猜對了故事的開始，卻沒有猜到故事的結局。除了海爾這樣擁有龐大制造能力和已經建立渠道影響力（甚至早已建立自有渠道）的企業，其他過于弱小的制造企業基因根本不在C端，根本連接不到用戶，做流量經營反而成為其負擔，它們理想中的C2M并沒有如約而至。說到底，海爾這樣的企業即使坐擁COSMO Plat這樣的殺器，依然需要通過大量第三方渠道商來出貨，去渠道、去中介是個偽命題。

反觀另一些坐擁流量的互聯網巨頭，其入侵制造端的速度卻讓人側目。2016年，網易推出“網易嚴選”;2017年，阿里推出“淘寶心選”;2018年，京東推出“京造”……這些企業從自營切入，與制造企業開展了ODM（制造商提供設計和制造）的合作，利用C端流量的優勢形成了初步探索C2M的路徑。但自營畢竟是“重資產模式”，在一輪價格戰的紅海血拼后，這類模式紅利出盡。于是，網易啟動了網易考拉工廠，淘寶心選也開始轉型，回歸了平臺模式，與制造企業開始了OBM（允許制造商經營自己的品牌）合作。滲透得更深的是拼多多和阿里淘寶旗下的天天特賣（由天天特價升級而來），它們力圖通過條碼、RFID、攝像頭等設備對工廠進行輕量化的物聯網式改造，將工廠產能數據與網店打通，實現極致的按需定產。流量在手，摧枯拉朽，巨頭們似乎離C2M更近一些。

產業互聯網路徑三：S2b2C模式

如果劇情按照上述的方向發展，產業端的傳統企業似乎機會很小，但其實并非如此。各個產業太深了，如果用“互聯網+”的邏輯去走，除了一些交易結構已經很明確的產業（家電、服裝、日用品等），其他則很難被滲透進去。某些產業里，冗長的產業鏈條其實是有原因的，互聯網流量巨頭眼見有中間商，感覺毛利空間太大，就用自己的粗暴方式去滲透，結果反而是不得其法，最終只會淪為“賣端口”的流量販子。道理很簡單，這些行業的痛點并不是這些，線上交易并不能解決這些問題。

最典型的例子是，阿里、京東、蘇寧等企業都高調進入房地產經紀領域，號稱要顛覆這個行業，以為用流量就可以撼動一個行業，但房地產交易是多重的交易鏈條，難道直接向C端用戶推送流量就能達成客戶成交？事實上，這也是很多深入產業的玩家的錯誤邏輯。愛屋吉屋已經犧牲自己證明了這個簡單的道理，金色家園網、房通網、平安好房等采用低傭金甚至0傭金的政策也紛紛宣告失敗……

其實，這是“消費互聯網”和“產業互聯網”兩種思維的碰撞。前者的邏輯始終是“顛覆”，希望搭建在線交易平臺，壓縮交易環節，提高交易效率。但是，相對于消費端的順利整合，這種思維在產業端的進展似乎不太順利。而后者的邏輯是“賦能”，希望搭建在線產業平臺，拉通數據鏈條，提高產業內資源配置效率。這可能才是互聯網與產業結合的真正出路。關鍵的區別，在于兩者對“中間商”的態度不同。

真正要用互聯網來撼動一個非標準化的行業（典型特點是亂象叢生），阿里巴巴總參謀長、湖畔大學校長曾鳴提出的S2b2C可能是正確的模式。這些行業里，存在大量的小商戶b（用小b表示體量），它們高度分散，是各個領域的地頭蛇，有接觸和搞定C端用戶的強大能力，但缺乏標準化供應鏈S的支持，因此難以做強做大。它們需要一個供應鏈平臺S，來提供立體化的賦能，放大它們與C端用戶之間的交易規模。所謂供應鏈，提供的絕對不僅僅是需求側流量的導入，更多是供給側的各類資源。回到上述房地產經紀領域的案例。房多多是典型的“行業賦能者”，意識到房地產經紀人這個b才是行業活力的源泉，于是，根據不同類型房地產經紀人的需要，基于SaaS系統，將人（管理系統）、客（C端流量）、錢（金融服務）、盤（房源）四類資源做成了十幾類線上產品，讓四類資源在房地產經紀人成長的過程中隨時被在線隨需調用，真正實現了“場景化賦能”。

中國有太多的非標準化行業，這些行業絕對不是流量可以打穿的。即使用流量“吸引”b，也不可能形成持續的黏性。現實點說，如果你本來是流量端口，就會徹底變成一個賣端口的;如果你不是流量端口，就會陷入深不見底的流量戰爭。正是因為這個原因，產業里的深耕者更被看好，當然，前提是它們找到賦能b的正確的姿勢。

產業互聯網路徑四：生態底層模式

也有一些“超級大玩家”的野心更大，希望成為產業的“賦能者”。這些“超級大玩家”也分兩類：一類是從制造領域進入的巨頭。它們渴望成為“工業制造領域的Android”。西門子的MindSphere和通用的Predix就是基于這種理念產生的，但后者已經倒在了征途上。2016年，時任通用CEO的伊梅爾特還雄心勃勃地宣稱要將通用改造為一個軟件的、數字化的企業。而在2017年，他便在股東的壓力之下離任，Predix也被掛上了價簽等待出售。

另一類是從消費領域進入的巨頭，對此，阿里和騰訊是兩種不同的思路。阿里一直在產業互聯網領域深耕，并基于電商、阿里云、螞蟻金服的能力推出了自己的數字化改造方案。一方面，是以天貓為主要流量陣地，通過與品牌建立從產品、渠道到供應鏈的更深層次連接，實現對現有合作生態的數字化改造;另一方面，是通過自營和參股大潤發、餓了么、居然之家、盒馬等企業，在尚未通過滲透的垂直產業中打造出標桿案例。當然，這種姿態比較強勢，甚至被認為是“搶別人飯碗”。

一向被認為沒有to B基因的騰訊的行動稍晚，被視為“亡羊補牢”。2018年9月30日，騰訊宣布新一輪的戰略升級，重要動作之一是集中集團內的各種資源（云、安全、AI、LBS等領域的技術力量），整合成立了統一to B和to G（政府）的“云與智慧產業事業群（CSIG）”。

騰訊宣稱：“我們要做好‘連接器’，為各行各業進入‘數字世界’提供最豐富的‘數字接口’;還要做好‘工具箱’，提供最完備的‘數字工具’;同時我們更要做好‘生態共建者’，提供云計算、大數據和人工智能等新型基礎設施，激發每個參與者進行數字創新，與各行各業合作伙伴一起共建‘數字生態共同體’。”騰訊并不是要到各行各業的跑道上去賽跑爭冠軍，而是要立足做好“助手”，幫助實體產業在各自的賽道上成長出更多的世界冠軍。

應該說，阿里和騰訊的優勢都在通用型、底層的、標準化的技術，但兩者的理念卻是天壤之別。孰優孰劣，猶未可知。但相對明顯的趨勢是，從消費領域滲透過去的力量不僅坐擁流量利器，還搭載了龐大的技術實力，極有可能是未來產業互聯網的生態底層。

有關終局的預測

未來，產業互聯網才是互聯網世界真正的戰場，也將誕生大量的巨頭。未來如何，我們無法先知先覺，但至少可以作幾個判斷：

判斷一：在產業相對標準化的領域內，交易撮合模式和生產改造模式依然會有大量的強者存活，它們會縮短產業鏈條，釋放交易的紅利。兩者都需要將產業進行數據化改造，但前者的命門在于“數據在線”，而后者的命門在于“流量在手”。

判斷二：在產業相對非標準化的領域內，S2b2C模式會脫穎而出，贏家必然是深耕行業的苦行僧。它們當然需要互聯網的素養，但制勝的命門卻在于“對行業的理解”。再說直白點，就是能夠真正尊重并理解b的痛點。

判斷三：在產業互聯網的底層，已經是“超級大玩家”的斗獸場，它們已經用流量和技術等硬實力筑起了壁壘，未來會形成多寡頭割據，其他“小玩家”則再無機會。

（摘自《中歐商業評論》）