“三定”年度人力預算

周敬文

每到年底，各個公司都會開始規劃來年的業務目標，制定預算指標。負責薪酬的HR往往忙于新年度的人力成本預算，有些國企還需要提前向總部申報當年度的工資總額。因此，人力預算的制定是一項既需要細心、經驗，又需要前瞻、思考的重要工作。筆者從人力預算的基礎影響因素出發，提出定編制、定標準、定總額的“三定”人力預算實施方法，并從提升專業價值的角度，提出把控人力預算總額的核心原則。

人力成本預算是什么

有的HR說，好像公司以前沒有特別認真做過預算，一年也過下來了，現在為什么越來越多的企業開始重視預算這項工作，甚至啟動全面預算管理？

其實，提前做預算是順應企業規模與發展階段的一種更高管理要求，企業希望通過預算管理來實現精細化管理，避免無效的資源浪費，或者由于過度支出造成公司現金流、資金鏈的斷裂。因此，預算管理是一種管理工具，也是一套系統的方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。

人工成本因使用場景不同而具有兩種含義，一是廣義的人工成本，即所有用于員工身上的錢都是人工成本，比如使用成本（維系成本、獎賞成本、保障成本）、開發成本（上崗培訓成本、在職培訓成本、帶教培養成本）、離職成本（離職補償成本、空職成本），這是從人力資源的選、育、用、留角度來看人工成本；還有一種是狹義的人工成本，比如員工工資總額、社會保險費、福利費、教育費、勞動保護費等，這是根據會計處理準則，從財務預算編制角度所說的人工成本。財務概念的人力成本主要涉及使用成本、開發成本和離職補償成本中的顯性支出。

根據勞動部（1997）261號文件的規定，企業人工成本包括職工工資總額、社會保險費、職工福利費、職工教育費、勞動保護費、職工住房費用和其他人工成本費用等七大項。

厘清概念有助于我們對相應數據做進一步的統計、分析與使用，進而能夠科學全面地制定年度成本預算。

從人力成本概念的本質出發，人力成本有兩個核心變量因素，一是企業的人員數量，理論上人越多要支付的成本肯定越高；二是企業的付薪水平，如果企業薪酬策略采用的是領先市場戰略，那么支付給員工的人力成本標準一定高于同行業其他企業，也會影響到最終的成本預算總額。所以，我們在編制人力預算時，可以通過“三定”步驟來實施，即定編制（人）、定標準（錢）、定總額，以保障預算合理、全面。

定編制

因為錢是投在人身上的，所以人是花錢的基礎，核定下年公司到底需要多少人，就是人力成本預算的基礎。

核定編制需要抓住“一個基本點、兩條核心線”，同時運用科學的編制核定方法。

●一個基本點

即公司未來的戰略及業務發展目標。這決定了公司的核心業務、對關鍵人才的要求。

●兩條核心線

一條是人才的需求線，從公司關鍵任務引導出未來組織架構設計調整，明晰部門定位及職責，并由此進一步細化崗位編制；另一條是人才的供給線，從公司現有人才資源儲備出發，對人員能力、數量情況實施盤點。需求與供給之間的差距，就是下年人力資源配置工作方面的重點。

●科學的編制核定方法

筆者所在公司總結了一套人員定編思路模型，針對不同類別崗位，采用不同的方法實施崗位編制核定。比如項目型公司，項目人員可以依據項目規模、項目難度以及以往項目人員配比經驗去確定下年項目人員配比總額，這就是對業務人員關鍵驅動因素分析方法的使用；而財務、人力資源等職能支持人員，則可以按照職能業務配比法，根據新一年需要服務的整體項目業務規模、人員數量，酌情增減。

最后對比編制需求與現有人員盤點的差額，通過與各部門溝通，可以明確人員增減情況，從而明確下一年內部人員調配計劃、外部招聘計劃、人員精簡計劃等。

定標準

明確知道了下一年共有多少人工，是增加人還是減少人之后，如果再進一步明確不同的人按照什么標準實施人工成本支付，很快就可以做出人工成本預算。所以接下來要明確不同人員的對應成本標準。

根據不同的影響因素，可以把人力成本區分為固定成本與浮動成本兩大類。

固定人工成本就是不管員工是否出業績，只要他在職公司就得支付的費用，這類成本的核定與人數密切相關。浮動人工成本是隨著業績增減而發生變化的人工支出，與人數沒有直接關系，它更多的與業績目標、績效激勵制度相關聯，獎金、傭金等績效類薪酬都屬于這類成本。

●核定固定人工成本

由于固定人工成本的高低主要取決于人員規模及人員的職級情況，因此我們在核定此項成本時，可以對現有人員與變動人員分別進行測算。

現有人員是公司目前已有的人員數量，除非裁員，這些人員的費用大體上會在下年維持穩定，所以在進行人工成本測算時可以把這作為費用測算的底層基礎數據。

變動人員是指當年新進或等級發生變化的人員。這種變化是在一年的中間發生的，可以就變動人員的成本增減制作一個單獨的測算表，與前期現有人員費用總額相加后，就可以獲得全年人工成本中的固定總額。

具體可以按照三步來實施測算：

一是核定現有人員的固定成本情況。固定成本包括固定工資中的工資、津貼標準；保障成本中的社保、公積金、住房補貼、年金標準；福利成本中的標準。這些標準與員工的職級密切相關，所以我們可以根據公司薪酬、福利政策確定相應等級標準后，再與人員的職級分布情況掛鉤，明確現有人員的固定人工成本總額。

二是核定新進人員的固定成本情況。設計好本年度人員增減變化表格，將當年的招聘計劃、人員調整計劃以表格形式呈現，然后通過人員新增表格與成本標準間的公式關聯，得出人員新增引起的固定成本標準總額。

具體操作步驟如下：（1）與每個部門溝通確認當年人員變動計劃，形成單部門人員變動情況表；（2）匯總各部門人員變動計劃，形成當年人員變動匯總表；（3）依據每一級別人工成本標準，核定出下年新進人員帶來的人工成本變動總額。

三是核定人員級別調整引起的固定成本情況。主要考慮人員晉升、職級上升所要增加的固定成本標準，要明確人員晉升比例、晉升幅度，進而根據標準之間的差額情況匡算明年要增加的固定成本總額。

●核定浮動成本總額

浮動成本總額與新一年的業務目標，以及對不同職位類別所要采用的激勵類型息息相關。目前實踐中常用的績效獎金方式可能名目繁多，但是大致可以歸納為目標獎金制與提成制兩大類。

目標獎金制，就是事先為員工核定獎金基數，然后兌現時會按照員工績效得分或績效等級，上下浮動兌現，浮動范圍一般不超過20%。一般會對職能類、研發類人員采用此種獎金制。這類獎金基數往往與員工職級相關，因此在核定總額時，可采用類似固定成本核定的方法，明確人員數量及對應的職級、獎金基數標準，以完整兌現來推測獎金總額。

提成制，一般是設定一個業績目標和相對應的提成比例，員工的獎金數額主要依賴于業績完成情況，上下浮動很大。一般對一線銷售人員采用此種獎金制。技能人員的計件制、項目團隊的項目獎金制等也可以視為這一類別。這種獎金制度主要與業績關聯，因此在核定時，要與業務部門溝通下年的業績目標設定情況，通過預估業績達成，或按照略超狀況下的兌現原則來測算獎金總額情況。

●核定其他成本總額

在核定人力預算時，顯性成本往往容易被注意，但是公司為了培養、發展人員，還會有一些教育培訓、勞動保護、工會經費等專項成本需要單獨核定。這些費用與工資總額之間從財務規定上有些是有法定比例關聯的，HR在制定預算時可以參考。

有些企業在做人力預算時，一旦感覺費用緊張，馬上就想把培訓費、員工活動費砍掉。這樣做表面上看顯性成本是節約了，但是很多隱性成本卻被忽略了。例如，員工的培訓費是顯性成本，但是不給員工培訓，帶來員工整體技能低下，造成生產上的浪費，其隱性成本增加。還有些企業，效益不好或指標壓力大時，就拒絕任何文化活動，結果員工工作狀態欠佳，消極怠工，部門間相互隔閡，對企業經營影響更大。所以企業在控制成本時，一定要在關注顯性成本的同時兼顧隱性成本，不要因小失大。

定總額

通過前兩步對人與標準的核定，我們能夠得出一個人力成本總額數據，但是這只是自下而上逐項累加預計的人工成本總額，最終總額的確定還要取決于公司對整體經營目標的要求，要從有利于公司效能提升的角度實施把控。

從總額把控的總原則來看，公司應該基于人均效能把控人員總量，基于營收目標確定人工成本總額。

●了解年度人力成本總額費用的控制底線

我們在預算核定過程中，必須密切與財務溝通，了解為了達成公司的最終利潤目標，在全面預算中，人力成本總額費用的控制底線在哪里。當發現財務的要求與前期的核定總額間有差距時，就要逐項去做二次核算，確定哪些是可以收緊的，哪些是必須保障的。

●提高數據分析能力，發現人力資源投入待改善點

“數據搬運工”級別的HR，雖然在數據整理方面也做了大量的工作，但是沒有從數據的內在邏輯上去分析現有人力成本投入在不同科目上的合理性，沒有比較不同部門間的人力成本投入產出比，呈現給老板的僅僅是一堆冷冰冰的數據。

而有分析性思維的HR，會在人力成本、人數與公司的營業產出間建立聯系，通過公司與同行的對標看出差距，比較公司內部不同業務單元間的差距情況，進而提出后期優化改進建議，為公司人員控制、人力成本優化及人均效能提升提供決策依據。

我們不能把人力成本預算看作一項簡單的數字統計工作，而是要始終圍繞經營目標，通過數據分析、數據轉換，展現HR的專業價值。

在制定年度人力預算時，建議各位HR站在“人”與“錢”兩大資源如何有效配置的角度，認真思考其中的核心問題，并結合企業實際構建對應的機制，從當下到長遠全盤思考，采用多種手段，創造性地實現人力效能的提升。

作者單位 南京誠合益企業管理咨詢有限公司