民營制造型企業基于事業部利潤中心績效評價實踐借鑒

摘?要：民營制造型企業實施績效評價，是企業由粗放式發展階段向規范化的高層次發展階段邁進的重要需求措施。針對C公司實施績效評價實踐，為民營制造型企業績效評價提供經驗與借鑒。

關鍵詞：民營制造型;事業部;利潤中心;績效評價;實踐借鑒

一、 引言

現代企業的規范與穩定發展，一般需要做好以下四個方面：①健全會計核算;②預算管理;③內控管理;④績效激勵。健全的會計核算是企業內部管理提升與規范的基礎，會計核算是點，內控管理是線，預算管理是面，由點到面，線面結合，相輔相成。績效激勵是在前三個方面的基礎上深化的一項工作，解決的是如何做好評價與激勵，促進企業更好、更快的發展。績效激勵的前提是要做好績效評價與管理，目前企業比較常用的方式是目標管理、KPI管理（關鍵績效管理）和平衡計分卡，操作難易程度由簡單趨向復雜。各種方式各有優缺點，也有對應適用的企業條件及階段。

二、 企業績效管理概述

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。企業績效管理并不是一個獨立簡單的步驟或部分，而是一個完整的監督考核評價系統，是服務于企業戰略目標的，也是結合現有的人力資源管理方式，不斷優化人員配置，提升企業市場競爭力而開展的管理活動。

企業績效管理主要由四個模塊構成，即績效管理計劃、績效過程監管、績效考核評價以及績效反饋?？冃гu價指組織依照預先確定的標準和一定的評價程序，運用科學的評價方法、按照評價的內容和標準對評價對象的工作能力、工作業績進行定期和不定期的考核和評價。

三、 企業開展績效評價基礎

（一）會計核算

企業做預算管理還是做內控以及績效評價，前提都是基于企業已經構建了比較扎實的核算基礎，具備完善的會計核算能力，包括費用、成本、資產等核算。執行國家統一的會計準則，能準確、及時、全面反映企業經營結果及經營狀況。夯實企業核算基礎是各項管理工作提升的基礎，否則無論是管理還是決策乃至績效評價都將是無本之木、無源之水。

（二）目標管理

目標管理是企業發展和努力的方向，各項管理工作需要圍繞實現目標配置相應的資源，并進行有計劃的開發與實現。目標管理、KPI管理以及平衡計分卡需要企業事先設定具有一定挑戰性的目標。目標根據屬性可以分為財務目標和業務目標等;根據時間可以分為年度、季度以及月度目標;根據主體可以分為銷售目標、采購目標和生產成本目標等;根據目標實現難易程度可以分為基本目標和挑戰目標等。

（三）內部控制

企業設定好目標之后，需要努力達成目標，編制預算配置資源，按照企業經營管理業務流程和制度執行內部管理控制。確保各項業務均按照內控的要求進行操作與執行，防止弄虛作假和舞弊等行為發生，規避企業經營發展中的各種風險，如市場風險、匯率風險、經營風險、操作風險等。面對各種風險，企業對重要的經營決策和投資決策等需要合理的控制與平衡，充分研究評估與應對。特別需要完善的內控制度進行把關，并基于企業準確地核算數據結果提供決策與判斷，確保各類風險可控。讓企業朝著目標安全的行駛在大海之中，內控就是雷達，為企業航船的安全行駛保駕護航。

（四）績效評價

績效評價基于企業設定目標，依據指標實現的結果進行比對評價的一種方式。績效評價一般是基于部門業績，企業日常經營管理中涉及的部門或單位作為評價的對象。根據評價對象的經營或交易形成的結果，開展評價工作，配套相應的評價規則和激勵制度，并有效分解、落實到與部門或單位業績實現結果相關的個人。評價可以到部門或單位，但激勵一定是到個體，否則評價就會失去意義。

四、 企業績效評價對象

企業部門是績效評價的核心主體，所有員工績效均基于部門進行評價。民營制造型企業實現對部門開展績效評價是最關鍵的事項。C民營制造型企業具體部門設置為研發、銷售、采購、生產、財務、人力和辦公室等。以上所有部門按照職能歸屬可以分為銷售、生產和職能部門的定位，銷售和生產部門均可以合理設定為利潤中心進行評價，職能部門依照屬性可以設為利潤中心也可以設為成本中心進行評價。從管理會計角度出發，按照獨立核算部門或單位的定位不同分類如下。

五、 基于事業部利潤中心的績效評價體系

C公司的生產部門按照產品類型劃分為事業部，對事業部規劃、設置利潤中心進行核算與評價，促進銷售或生產過程績效改善?，F結合C公司建立的事業部的利潤績效評價體系為例進行方案介紹，C公司事業部績效評價體系以經營結果為核心指標項，打造“年度目標+進階目標”立體的績效評價體系。

（一）事業部作業類型定義

核心作業：指部門或事業部創造核心價值負擔的主要、關鍵的作業項，是部門創造效益、輸出工作結果的核心事項。

日常作業：指部門或事業部日常分解、配套、輔助核心作業并具體執行、重復發生的事項。

改善作業：指從核心、日常作業中選取列專項計劃任務，明確提升目標、行動措施、責任人等開展改善的作業事項。

作業衡量核心：價值發現、創造。體現為效益增加和效率提升，沒有效率就沒有效益。

衡量維度：價值化指標（財務指標）和KPI指標（業務指標）、結果指標和動因指標等。

指標屬性：規模（數量）、質量（性能）、速度（周期）、成本（費用）、結構、服務、創新、管理八個屬性。

（二）事業部價值作業評價指標

（三）事業部年度績效管理

1. 目標設定：C公司下設5個事業部，各事業部參照事業部年度目標和星級事業部的標準，制定本事業部的年度目標和月度分解目標，提交預算管理委員會進行評審，并報總經理批準執行。

2. 評價內容：各事業部月度設置24個指標（不超25個），年度共288個目標項進行評價。按月考核目標項達成率，并定期公布結果。

目標項達成率=完成目標項的數量÷總目標項數量。

3. 評價標準：共設置10級績效標準，月度依據實際達成率評定對應的績效等級，《事業部月度指標執行結果》進行評價，見下表。

4. 考核對象：月度績效考核對象為事業部負責人及主要管理人員，具體崗位及名單由事業部明確并報備企業績效管理部門（人力資源部）。

5. 激勵措施：由企業績效管理部門（人力資源部）結合月度績效獎勵方式制定獎、懲措施并報批，及時獎優懲劣。

6. 數據統計：各事業部提供業務數據結果，財務部進行核算與價值化，數據采集應及時、準確、完整，不得提供錯誤、虛假或遺漏的數據，加強對評價指標數據管理，數據造假給予嚴格考核。

（四）星級進階評價體系

1. 設置目的：星級事業部進階評價是為了擬補事業部年度績效目標設置單一的弊端，激勵事業部不斷進步、追求卓越、永攀高峰，而非僅限于完成年度目標。

2. 評選標準：設定統一、剛性的星級事業部標準和評分規則，對于季度評分達到對應總分值的事業部，評定相應的事業部級別，星級事業部年度總評，具體如下。

3. 評分規則：設置評價指標的權重和指標各檔對應的標準分值，按照指標得分與權重相乘，累計各項得出總分。總分=∑（指標得分×指標權重）。

4. 評選頻次：星級事業部按1季度、半年度、1～3季度、年度開展評選，評選結果定期公布。

5. 標準修訂：星級事業部評定標準由人力資源部、事業部、財務部共同評審、修訂并報批，根據管理需要增減指標項或調整標準值，同步修訂指標權重，原則上指標標準值不予調低。

六、 C公司績效評價體系借鑒

（一）特點

1. 以事業部利潤中心經營結果等價值化指標作為績效評價核心指標項，輔助配套業務過程指標，引導各事業部關注價值作業項達成。

2. 設置年度、季度、月度指標，將各項年度指標分解落實到月度，按月評價實現結果，及時考核激勵。

3. 為了規避各事業部僅完成年度目標或目標設置的不合理性的弊端，在年度的績效目標之外設置了星級事業部進階評價標準，作為年度績效評價的補充。

4. 指標設計上平衡好投入與產出的關系，以時間資源投入作為各項產出量化基準。

（二）借鑒思考

七、 結束語

基于事業部的利潤中心績效評價體系，是結合企業經營結果和經營效率，通過價值化指標和KPI關鍵績效指標進行全面評價。突出事業部的經營實現結果，同時兼顧一些非財務指標項。為了彌補指標設計的不足，企業在設定關鍵績效的時候，可以兼顧考慮一些顧客導向的指標、內部流程指標和發展指標等。適當平衡好企業各項經營指標和外展指標，平衡好短期指標與長期指標，平衡好內部指標和外部指標之間的關系。在重視利潤指標項同時兼顧重視效率，特別是單位投入時間產生的利潤指標項設計，借鑒阿米巴的單位時間創收和單位時間創利指標。另外，充分運用進階指標體系，鼓勵事業部不斷創新，永攀高峰，在每個年度內促進事業部竭盡全力達成更高的目標，而不僅限于完成年度目標。

參考文獻：

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作者簡介：

陳紹聽，樂清樂怡會計師事務所有限公司，浙江樂青。