國家能源集團國際化現狀、問題與對策分析

高凌云　肖宇

摘要：本文從企業國際化發展戰略的相關理論出發，重點分析了國家能源投資集團國際化戰略的現狀、問題和對策。研究發現，國家能源投資集團一直是企業國際化戰略的堅定倡導者和先行者，并在實踐中取得了不俗的成績。但是，也還存在著海外業務發展結構不平衡、受潛在政治風險影響較大、與“一帶一路”沿線合作較少等問題。本文提出了穩步推進“國際化”戰略落實生根、苦練內功扎實提升國際化經營水平、以差異化競爭提高國際市場競爭力、建立有效的跨國經營風險應對機制等政策建議。

關鍵詞：國家能源集團?國際化?國際競爭力?長效機制

企業國際化是指企業積極參與國際分工，由國內企業發展為跨國公司的過程。隨著全球分工的日益深入和全球價值鏈的深度發展，一國或一地區的企業到其他國家或地區經營，在全球范圍內配置生產資源也日益常見。陳重認為，衡量一個企業是否是優秀企業的重要標準，就是其國際化經營程度。考慮到中國的特殊國情和發展階段，方琳認為，嚴格地說，1979年以后中國企業的國際化進程才真正開始。

在學術研究領域，企業通過國際化，在國際和國內兩個市場配置資源，實現自身利益的最大化，早已是不爭的共識。隨著中國對外開放步伐的加速，中國經濟融入世界市場的廣度和深度也日益深化。在國際化進程中，中國企業在全球并購中表現突出，聯合國貿發會議《世界投資報告2017》顯示，2016 年，中國跨境并購投資922.2億美元，同比激增80.4%，占全球跨國并購整體比重達10.6%。

如表1所示，截至2017年底，在以海外資產占總資產比重、海外銷售額占總銷售額比重、海外員工占員工總數三個值的平均數編制的跨國經營指數（簡稱 TNI）來衡量企業的國際化水平中，中國內地企業共有18家上榜。其中，能源類企業有中國中化、中國海油、中國石油和中國石化。實際上，能源一直是大國經濟角逐的主戰場之一，世界大國都把能源企業“走出去”作為一項重要的戰略進行推薦。近年來，在國際能源市場價格回穩、市場規模不斷擴大的形勢下，俄羅斯能源企業加緊開拓海外資源市場，擴大國際影響力，外向型能源發展戰略日臻成熟。

具體到我國來說，2006年6月國務院頒布《能源長期發展規劃綱要（2004—2020年）》，其中一個主題就是鼓勵企業充分利用國內國外兩種資源、兩個市場，立足于國內能源的勘探、開放與建設，同時積極參與世界能源資源的合作與開發。近年來，隨著我國改革開放進程進一步加快、整體經濟實力穩步提升，經濟建設和居民生產生活對能源的需求量與日俱增。作為承擔國家能源使命的國家隊，國家能源集團的國際化戰略執行的如何？成績和問題怎么樣？這對我國全面實現社會主義現代化經濟強國目標的實現至關重要。因此，本文正是從這一角度出發，試圖在通過對企業國際化戰略的相關理論和文獻進行簡單梳理的基礎上，重點對國家能源投資集團的國際化現狀、問題進行分析，并嘗試尋找到能源類企業國際化戰略的理論鑰匙。

一、文獻綜述與理論分析

（一）相關文獻的系統梳理

從相關文獻體系來看，國內學術界對企業國際化戰略的相關研究起步于改革開放，并在加入世貿組織前后達到了一個階段性的高峰。不少學者把眼光投向了對資本主義跨國公司的研究，齊秀麗研究了日本企業的國際化，認為對外投資規模的急劇擴大，大大加快了日本企業國際化的步伐。孫世春在對二戰后20世紀50年代初到80年代日本企業國際化的三個不同發展階段進行研究后發現，企業國際化是社會生產力不斷發展的必然結果，也是國際經濟一體化的必然趨勢。馬春光在對跨國公司的全球化進行研究后發現，跨國公司年生產總值占整個資本主義世界生產總值的50%，控制著50%國際貿易額，90%以上的海外直接投資，80%以上新技術、新工藝、專有權和70%國際技術轉讓。我國企業應該積極開展跨國經營，加速我國企業國際化的進程。

隨著研究的深入，加快中國企業的國際化發展已逐漸形成共識，不少學者將目光投向了中國企業國際化的案例研究。如沈娜等從國際化戰略、組織結構、人事管理等方面建立了測評企業國際化發展的指標體系，并對海爾集團進行了案例分析，認為從長遠來看，海爾集團的國際化戰略還有待提升。針對大型企業的控制力問題，何文成認為，企業國際化戰略控制力是指企業在國際化發展過程中，在全球范圍內快速整合、重構內外部資源、塑造國際競爭優勢以應對不斷變化的國際競爭環境的整體能力。

除了大型企業國際化問題的研究，還有大量學者研究了中小企業的國際化問題。蘇杭研究了日本中小企業的國際化問題并與中國的情況進行了對比分析，認為與大企業相比，中小企業在國際化發展中面臨著更多的制約，需要政府和相關機構的支持。葉文忠等認為全球分工將不同區域、不同部門、不同企業融為一體，特別是產品內分工的快速發展，極大地帶動了中小企業國際化成長。茹璟等選取2007—2011年152家中小板上市公司數據進行研究后發現，較年輕的實際控制人和外資股東，都是中小企業進入國際市場的重要推動力量。

具體到能源企業來說。頡茂華等以兗州煤業并購澳大利亞菲利克斯事件為樣本，研究分析了能源企業并購重組的經濟效應，發現跨國并購在企業層面的效應并不樂觀，甚至有可能使得企業陷入困境。趙先進等研究發現，中國國內市場的產能過剩和新能源領域核心技術的匱乏，是造成新能源企業跨國并購活動幾乎都發生在西方發達國家或地區的主要原因。

實際上，隨著中國改革開放進程的進一步深入和新一輪更高水平開放的興起，尤其是在經濟全球化走到新的歷史關口的今天，穩步推進中國能源企業的國際化進程，發揮好“兩個市場、兩種資源”的優勢，通過加強對外合作，推動形成全面開放新格局，建設現代開放型經濟就顯得尤為重要。但是從相關文獻來看，這方面的成果還比較匱乏，這也為我們的研究提供了一個難得的切入點。

（二）中國能源企業國際化的必要性和緊迫性分析

1.推動國際化是中國經濟社會發展的迫切要求

在歷經了改革開放40年的高速增長之后，中國經濟面臨的資源、環境約束越來越強。傳統的高速增長發展模式已無法滿足高質量發展的基本要求。在能源領域，目前中國已經超越美國成為世界上最大的能源消費國。穩步推進中國能源企業走出去，到國際市場學習先進的新能源和再生能源技術，通過市場競爭接受國際市場的洗禮，提高國內能源企業在國際市場配置資源的能力，綜合協調國際國內兩個市場，為中國經濟社會發展提供充足的能源支持。因此，從這個角度來講，穩步推進中國能源企業的國際化發展水平，提高能源企業的跨國經營能力和資源配置能力，是中國經濟社會穩定健康發展的重要支撐。

2.國際化是實現全球價值鏈攀升的主要路徑

縱觀改革開放以來中國企業的國際化戰略之路，大致可以分為四類：第一類是產品貼牌生產，這類企業以浙江和廣東沿海的大量民營企業居多;第二類是產品直接出口，典型如華為;第三類是到海外設廠，如海爾集團;第四類是跨境并購國外企業，如聯想收購IBM、中投收購英國國家電網天然氣業務10.5%股權。

不難看出，作為發展中國家，中國企業在國際化的過程中，不得不面臨的一個事實是后發經濟體在國際化過程中一直以來都面臨市場和技術雙重劣勢的窘境。一方面，由于地緣因素，遠離高端用戶和主流消費市場;另一方面，由于長期的技術知識落后和基礎設施的不完善，造成了難以逾越的技術差距，發展中經濟體在全球價值鏈中的低端鎖定現象非常明顯。發達國家以技術性貿易壁壘、國家安全關切，甚至是直接的關稅等將中國產品拒之門外。典型如近期美國以“301條款”為依據，對中國發動貿易戰，試圖阻礙中國技術進步和經濟發展的步伐。

3.企業國際化過程中潛在風險問題不容忽視

從歷史發展的經驗來看，在國際化的過程中，還存在一系列系統性和非系統性風險。比如目標國政治動蕩和政局變動的風險，企業在戰略上的決策風險造成的沉沒成本損失，員工流失和管理人員權限范圍的風險，資金鏈穩定的風險以及品牌、營銷和文化風險等等。在企業國際化過程中，可謂風險與機遇并存。

就能源企業來說，由于能源是涉及國計民生的戰略性儲備資源，中資企業在國際化過程中，極易受到目標國“民粹”主義思潮的影響。但是，能源企業的生產又在客觀上需要大量的前期固定資產投入，一旦受到風險波及，這些前期投入很容易成為“沉沒成本”。因此，在能源企業的國際化進程中，做好風險的前期預判并制定周密的應對措施，通過跨國合作稀釋風險，搞好和目標國當局之間的關系等都事關能源企業國際化戰略的成敗。

二、國家能源投資集團國際化現狀

（一）國家能源投資集團的基本情況

國家能源投資集團有限責任公司（簡稱“國家能源集團”）是經黨中央、國務院批準，于2017年11月28日由中國國電集團公司與神華集團公司合并重組成立的特大型綜合能源企業。集團注冊資本1320億元，資產規模超過1.8萬億元，擁有66家二級企業和總數達35萬人的企業員工。國家能源集團屬中央直管國有重要骨干企業，主要經營國務院授權范圍內的國有資產，進行煤炭、常規能源發電、新能源等行業領域的開發、投資、建設、經營和管理。集團總部設在北京，擁有中國神華、國電電力、長源電力、平莊能源、英力特、龍源技術、萊寶高科7家A股上市公司和中國神華、龍源電力、國電科環3家H股上市公司。

國家能源集團是目前世界最大的煤炭生產公司、世界最大的火力發電生產公司、世界最大的可再生能源發電生產公司和世界最大煤制油煤化工公司，是中國第一大一次能源生產公司和二次能源生產公司。國家能源集團擁有煤炭、常規能源發電（火、水）、新能源（風、光、核、氫等）、交通運輸（路、港、航）、煤制油化工、節能環保、產業科技、產業金融八大產業板塊。其中，煤炭板塊和電力板塊在集團產業中發揮基礎功能，交通運輸、產業金融發揮保障功能，煤制油化工、節能環保、產業科技具有前瞻性、戰略性儲備功能。

目前，集團煤炭板塊產能為4.8億噸，占全國15%，以神東礦區2億噸清潔環保煤生產能力為代表，各項技術指標均達到國際領先水平;電力板塊總裝機2.26億千瓦，占全國裝機的15%，其中60萬千瓦及以上火電機組占比超過50%，超低排放機組達到92臺，風電裝機占全國裝機的20%;煤制油化工板塊是全球唯一同時掌握百萬噸級煤直接液化和煤間接液化兩種煤制油技術的公司，擁有自主知識產權的煤制烯烴實現產業化、規模化;運輸板塊擁有自有鐵路2155 公里、2.7億噸吞吐能力的港口和煤碼頭，自有船舶達到62艘，為國內第二大鐵路運營商，擁有我國第一大能源港——黃驊港。擁有六項核心業務，如表2所示。

截至2017年末，集團資產總額達17871.6億元，營業收入達5104.3億元，多項生產經營指標實現同比大幅增長，其中煤炭銷售總量、下水煤銷量、發電量、鐵路運量、兩港裝卸量、航運量等多項經營指標創歷史最好水平。全年完成煤炭銷量6.5億噸，煤炭產量5.1億噸，發電量8880億千瓦時，鐵路運量4.4億噸，自有港口裝船量2.4億噸，航運量9313萬噸，油化品產量1200萬噸。

佚名：《國家能源集團榮獲國資委經營業績考核A級》，中電聯網站，2018年7月19日。

2018年7月17日，國務院國資委公布了2017年度中央企業負責人經營業績考核結果，國家能源集團全面完成國資委年度各項經營業績考核指標中，實現利潤總額652.5億元，比考核目標增加201.9億元，增幅44.8%;經濟增加值63.5億元，比考核目標增加156.9億元，增幅167.9%。

截至目前，國家能源集團是新中國成立以來中央企業規模最大的一次重組，是黨的十九大以后中央第一個批準設立的公司。是全球最大的煤炭生產公司、火力發電公司、風力發電公司和煤制油煤化工公司。其戰略目標是努力建設具有全球競爭力的世界一流能源集團。

（二）國家能源集團目前的國際化現狀

在穩步實施國際化戰略、拓展海外業務方面，中國能源集團也一直是倡導者和先行者。重組前的神華集團就早已確定了堅持礦、路、港、電、化一體化發展，打造國際一流大型能源企業的企業愿景。在2015年中國（北京）國際投資洽談會上，神華集團下屬的神華海外開發投資有限公司（簡稱“神華海外”）負責人透露，“為了實現建設世界一流清潔能源供應商的目標，神華將積極推動國際化進程，預估總投資將達到600億～800億元人民幣。在不遠的將來，國際投資和來自國際市場的銷售收入、利潤將占到神華集團的20%以上”。

圍繞國際化戰略，2014 年，公司在美國頁巖氣項目累計產量3031萬立方米，收入394 萬美元;在澳洲沃特馬克項目通過環評審查;在俄羅斯扎舒蘭項目、印尼煤電聯營項目進展順利。公司圍繞國家“一帶一路”的安排部署，國際化水平不斷提升。

原國電集團同樣將加快發展海外業務、提升集團公司國際化經營能力和水平作為“十三五”時期集團的重要愿景。

2016年4月8日，原中國國電集團公司在京召開“走出去”工作座談會。會議明確了“十三五”時期國電集團海外業務工作的總體思路：堅決貫徹落實黨中央、國務院關于“一帶一路”的重大決策部署，深入實施“一五五”戰略，堅持以提高質量和效益為中心，統籌利用國際國內兩種資源、兩個市場，立足自身優勢，以優勢企業為核心，實施專業化的指導管理，大力推行差異化競爭策略，聚焦“一帶一路”沿線支點國家和政治經濟穩定、法律健全、發展潛力大的重點區域，創新方式路徑，主動防控風險，加快推動一批優質項目落地，積極培育新的增長點，提升集團公司國際化經營能力和水平。截至重組前，國電集團依托所屬企業國電電力、龍源電力、科環集團的“3+X”“走出去”平臺初見雛形。

集團以風電等新能源投資和并購、節能環保裝備技術出口、高效清潔燃煤發電項目開發和運維服務等具有領先優勢的產業為主要方向，積極尋求海外發展機會。節能環保技術產品方面，積極推動國際產能合作。“十二五”期間，累計出口火電廠等離子體點火、煙氣脫硫、空冷、光伏組件、風機及分散控制系統等技術裝備到歐洲、澳大利亞、美國、東南亞、中東等20多個國家和地區，簽訂合同額累計達23.63億元人民幣。

佚名：《國電“走出去”推進共贏發展》，搜狐網，2017年5月17日。在新能源方面，截至重組前夕，加拿大二期、巴基斯坦以及波蘭3個風電項目已立項，并在波蘭成立了項目籌建處。國電電力深入調研印尼市場，與印尼佳通集團達成合作意向。

截至日前，重組后的國家能源集團在東南亞、歐洲、澳洲和北美的國際化業務穩步推進。相關項目一覽表如表3所示。

三、能源類企業國際化過程中的問題與短板

以國家能源集團為例。從其目前的國際化現狀（含原神華集團海外業務和原國電集團海外業務）來看，其在國際化戰略實施方面取得了不菲的成績。但是，無論是從國際還是國內的比較來看都還存在著一定的提升空間。具體表現在以下四個方面。

一是國際化進程起步相對較晚。從目前國家能源集團的14個海外項目來看，最早的是南蘇煤電項目;2013年，澳洲風電項目完成股權交割并取得俄羅斯扎舒蘭煤礦開采權;2014年美國頁巖氣首次交割。除此之外，大部分海外項目，皆集中開始于2016年和2017年。

二是受潛在政治風險影響較大。典型如神華與TT煤田蒙古項目，神華集團雖然曾兩度中標蒙古國TT煤礦項目部分開采權，并先后投資建設了兩條配套的基礎鐵路設施。但是由于受蒙古國家內部政治紊亂和政府機構的軟弱影響，蒙古國一直未能夠成功實現塔本陶勒蓋煤礦所有權的轉移。目前該項目已基本處于停滯狀態。此外，在美國的頁巖氣項目，也可能會受當前中美貿易戰的影響。

三是海外業務發展結構不平衡。在國家能源集團目前所有共計14個海外項目中，雖然地域分布涵蓋了東南亞、北美、歐洲、澳洲、非洲等多個地區，但在當地分布較為集中，還有較大拓展空間。此外，從內容來看，海外項目品種較為單一，以火力和風力發電以及資源收購型為主，光伏科技和新型能源的海外業務還處于起步階段，在當地的市場規模占比不高。

四是與“一帶一路”沿線合作較少。作為黨的十八大以來的戰略部署，能源集團“走出去”，深度參與“一帶一路”沿線國家和地區的能源合作意義重大。但是截至目前，與捷克的框架協議還僅僅處于接洽階段，并沒有實質性的進展。參與沿線能源基礎設施建設和能源產品交易的程度亟待提升。

四、推動中國企業國際化戰略健康發展的長效機制

（一）加強“國際化”戰略的落地生根

一是在戰略目標上牢固樹立國際化視野。堅決貫徹落實黨中央、國務院關于“一帶一路”的重大決策部署，深入推動“國際化”戰略落地生根，堅持以提高質量和效益為中心，統籌利用國際國內兩種資源、兩個市場，立足自身優勢，以優勢企業為核心，實施專業化的指導管理，大力聚焦“一帶一路”沿線支點國家和政治經濟穩定、法律健全、發展潛力大的重點區域，創新方式路徑，主動防控風險，加快推動一批優質項目落地，積極培育新的業績增長點，真正把國際化戰略落到實處。

二是要平衡好“引進來”和“走出去”關系。堅持科學發展不動搖，堅持以規劃為引領，明確重點區域、重點產業，優化布局結構，加強項目研究論證，細化不同國家、不同類別項目評估標準，嚴格決策，科學把關，絕不能盲目追求規模和速度，為了“走出去”而“走出去”。既要穩步推進各項業務到海外拓展市場，也要注意加強和國際同行乃至跨界高科技企業的合作力度，吸收引進國外市場的先進技術。

三是在考核機制上下功夫。把國際化程度和國際競爭力，作為衡量集團綜合競爭實力的重要標準。在考核機制上增加海外項目比重，鼓勵集團各企業做好海外市場信息收集和項目儲備。對于海外項目，從資金、人員和集團內政策上給予充分的重視，搞好協調推動工作。多管齊下促進海外業務的發展，穩步推進國際化戰略的落地生根工作。

（二）苦練內功扎實提升國際化經營水平

一是加大技術研發投入力度。進一步完善科技創新體系，把經費適當地向研發方面傾斜;同時對研發經費的使用進行合理地監督，以提高海外投資活動的科技含量，保證研發成果的生產轉化。成立研發團隊，派遣團隊進入頂尖機構學習，并成立專門的研發部門（如北美清潔能源中心和德國光伏科技研究中心就是極好的嘗試），形成有核心競爭力和研究力的優秀研發團隊，為企業開展國際化經營提供技術方面的保障。把創新文化建設作為一項基礎性工作來抓，營造敢為人先的工作氛圍，重視創新試錯的探索價值，動員全員發明創造，形成創新文化。

二是通過內部改革提升活力。逐步建立適應國際化經營需要的管理體制，建立規范有序的海外項目管理體制。做好一線授權與集中管控的平衡。將“規范化運作、協同化經營、差異化管理、全要素控制”作為提質增效的核心理念和主要策略，并貫穿業務、覆蓋崗位、融入職責。通過全面深化改革，增強企業的內生動力。壓縮管理層級、減少法人戶數，加快由單純的生產型企業向生產與服務并重轉變。

三是做好海外人才隊伍建設。一方面，形成合理的人才隊伍梯隊，培養、引進院士等各級各類科技人才，充分發揮首席科學家作用，繼續深化“首席師”制度，注重培養一線科技人才和青年科技人才，形成梯隊合理、覆蓋面廣、滿足集團發展需要的科技人才隊伍。在科技領域開展混合所有制、員工持股、市場化薪酬、職業經理人選聘等試點改革。落實國家促進科技成果轉化法有關政策，加快探索以科技成果轉化收益分配為核心的激勵機制。另一方面，要通過項目實踐培養一批真正的本土國際人才，要選派懂管理、懂技術、懂外語的青年員工參與到境外重要項目和關鍵崗位學習鍛煉，并創造條件解決他們的后顧之憂，真正培養一批外語好、業務精的復合型人才。同時也要有國際化的用人視野，積極借鑒跨國公司的選人用人機制，引進一批外籍專業人才。暢通本土員工和外籍員工的雙向流動通道。

（三）以差異化競爭提高國際市場競爭力

一是宏觀上找準自己的優勢定位。實施差異化競爭策略，以風電等新能源投資和并購、節能環保裝備技術出口、高效清潔燃煤發電項目開發和運維服務等國電集團具有領先優勢的產業為主要方向，積極尋求海外發展機會;高度重視境外投資并購風險，強化境外投資項目管控，注重文化融合，真正做到“效益可觀、能力可及、風險可控”。堅持高起點，堅決不搞低價競爭。要明確重點，有所取舍，充分發揮公司系統的協同優勢，帶動自有技術、裝備及金融、保險服務共同“走出去”，逐步掌握價值鏈高端環節話語權。

二是抓緊核心關鍵技術攻關。瞄準能源科技前沿，集中資源力量，加快推進重大關鍵技術研發和集中攻關，加速安全、綠色、高效、智能化的產業升級。將集中優勢力量，全力推進“面向2030—煤炭清潔高效利用”重大項目，重點謀劃在煤炭安全高效綠色智能開發、近零排放智能火電技術、煤炭清潔轉化等領域取得突破。加強核心技術的研發攻關，在智能制造的背景下，積極推動創新，智能化、信息化、大數據、云計算與集團生產建設各個環節的融合互通。打造一種基于互聯網的智能制造新模式。把智能制造作為牽引集團產業轉型的“牛鼻子”，開辟“能源工業4.0”實踐陣地，重點研究開發智能化生產系統及過程，以及網絡化分布式生產設施的方法，實現從“制造”到“智造”的轉型跨越。

三是制定差異化的區域發展戰略。在新能源項目投資方面，“十三五”期間，要重點關注北美、南美、南非、大洋洲以及哈薩克斯坦和泰國等政治經濟穩定、新能源政策向好、風力光能資源豐富的國家和地區，深入研究各國新能源具體政策和鼓勵措施，拓展風電、太陽能發電項目投資機會。在高科技、節能環保技術和產品出口方面，重點在“一帶一路”沿線等重點目標市場，開展務實營銷，加強環保、節能、新能源板塊的技術裝備出口及國際產能合作，并積極研究印尼、俄羅斯等火電大國的環保、節能技改承包機會。在煤電項目投資方面，重點在發展潛力大、回報率較高的印尼、印度、南非等國家，規劃和開發30 萬千瓦及以上的高效清潔火電項目。在國際產能合作方面，積極調研相關國家政治經濟環境，尋找有實力、有經驗、有需求的境外合作伙伴，共同推進新能源“產能合作”可行方案。通過進一步明確重點區域和重點產業，優化海外業務布局。

（四）建立有效的跨國經營風險應對機制

一是加強海外項目的標的選擇。在進行海外的投資之前，企業應該明確一些應該堅持的原則，即應該樹立風險意識，穩步推進投資活動。在投資目標國的選擇上，要優先選擇那些資源充裕、市場廣闊、政府支持、文化距離較近的國家，在此基礎上，最大程度的發揮我國的地緣政治優勢。做到既自覺遵守當地的法律法規，堅持依法合規誠信經營，又能熟悉掌握和運用國際市場規則為自己服務。

二是選擇合適的投資進入模式。在投資進入模式方面，為分散和降低投資的風險，企業可以加強同國外大型跨國企業的合作力度，特別是那些具有我國企業所欠缺的優勢的當地大型企業，實現雙方的優勢互補、強強合作，還要同產業鏈的上游、下游相關企業加強合作，這樣可以使企業海外項目的利益鏈得到延伸以及穩固的拓展。合作可以采取的方式有：同國外大型能源企業建立合資企業或項目公司、簽訂共同開發或發展的合作協議等等。

三是盡量實現經營主體多元化。在企業的經營方式和內容上，可以采取多元化經營的方式。實現產品的多元化、業務的多元化。縱觀世界大型跨國公司的經營都是注重開展多元化經營，不僅僅停留在單一產品或業務上，這樣有利于分散風險，增加收入。在資金的金融運作方面，有效運用各種不同的金融工具，保證資金的增值保值等。

四是加強黨建引領和合規建設。努力把黨的建設放在首位，強化“一崗雙責”意識，嚴格執行“三重一大”制度和民主集中制原則，結合實際開展各類主題實踐活動，引導黨員在海外工作中更好地發揮先鋒模范作用。切實加強合規管理，樹立主動合規意識，注重合規文化建設，規避合規風險，保證經營活動與當地法律、規則和準則相一致。建立健全財務監督和重大事項決策制度，領導班子要嚴格落實“兩個責任”，嚴格“三公”經費使用，杜絕海外業務腐敗現象。提高員工的黨性修養和職業素養，逐步完善健全內控體系。

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