多維精益背景下的可控費用項目信息化管理研究與探索

摘要：內外部因素疊加使得電網企業面臨嚴峻經營形勢，基于多維精益管理理念，探索利用信息化手段，助力公司成本管理精益化，提升可控費用項目管控精益水平，是積極應對當前形勢、助力企業經營發展的必然選擇。本文基于國家最新政策要求，研究與探索多維精益背景下的可控費用項目信息化管理，提出“以系統應用為支撐、以管理優化為保障、以數據應用為目的”的可控費用項目信息化管理方案。

關鍵詞：多維精益;可控費用;項目管理;信息化

一、引言

隨著新一輪電力體制改革的不斷深化和推進，以及國網公司啟動的多維精益管理體系變革工作的持續開展，網省公司經營發展對成本管理精益化的要求不斷提高。可控費用是電網企業輸配電成本的重要組成部分，研究探索多維精益背景下的可控費用項目信息化管理，不僅有助于推進企業成本管理精益化，同時可為核對輸配電價提供基礎數據支撐。

二、可控費用項目信息化管理的背景分析

（一）嚴峻經營形勢對成本管理精益化的要求

近年來，內外部因素的疊加使得公司面臨嚴峻的經營形勢：首先，受國際貿易保護主義抬頭、中外貿易和國內“三期疊加”等因素影響，我國經濟面臨下行壓力，給公司經營發展帶來較大影響。其次，新一輪電力體制改革正在全面深化和縱深推進。這一改革徹底改變了電網的盈利模式，一方面為電網企業提供了轉型升級的契機，另一方面也使其在短期之內面臨較大的經營壓力。最后，公司經營發展形勢錯綜復雜，面臨電價下降、省內用電結構不合理、水電發電量不穩定和脫貧攻堅電網投資任務繁重等不確定因素，投資需求大與投資能力不足間的矛盾日益突出。為了應對改革發展新形勢，持續優化經營策略，提升公司投資能力，需要全面提升各類成本管理的精益化水平。

（二）多維精益變革對價值多維反映的要求

2018年以來，國網公司加快推進多維精益管理體系變革工作，促進全業務融合、全流程貫通，適應政府監督監管新要求，推動公司管理轉型升級，逐步實現由精準反映向精益管理和數字化運營的轉變。多維精益管理體系變革的推進，對企業價值信息反映的廣度和價值細化管理的深度提出了新要求，各類輸配電成本管控方式的轉型和升級面臨新挑戰。可控費用是電網企業輸配電成本的重要組成部分。利用信息化手段，實現可控費用項目的線上管控，實現可控費用信息的多頻道展示和精益化反映，并在此基礎上進一步探索精益化成本管理，是落實多維精益管理體系變革的重要組成部分。

三、可控費用項目信息化管理實施方案分析

結合國家政策要求和公司發展實際，以系統應用為支撐、以管理優化為保障、以數據應用為目的，實現可控費用項目信息化管理。

（一）深化系統應用，打通線上流轉閉環流程

第一，梳理項目端到端管控流程。在可控費用項目化管控的基礎上，梳理項目端到端管控流程，明確項目儲備立項、預算下達、執行跟蹤、預算調整、總結評價每一個管控流程的具體細節，包含責任主體、管控內容、管控方式，結合放管服相關文件要求以及工作實際需要，以提升管控效率為目的，進行管控流程的優化及固化。

第二，優化信息系統功能。積極與公司信息系統管理責任方進行溝通，將梳理后的管控流程與現有管控流程進行對比分析，結合公司財務管理工作與項目實施工作實際要求，明確信息系統功能優化需求點，全面部署系統優化。

第三，構建系統雙向聯通機制。可控費用項目的線上管控會涉及多個信息系統，系統間的雙向貫通是實現項目線上流程閉環管控的關鍵。通過建設各系統間的集成接口，自動關聯和反饋項目執行狀態，動態更新項目執行信息，促進項目信息線上傳遞。

第四，規劃部署財務機器人。近年來，財務行業的智能化變革飛速發展，國際四大會計師事務所相繼上市財務機器人以及財務機器人解決方案，在提升財務工作效率與質量方面成效顯著。為了提高可控費用項目管控質效，規劃部署財務機器人，將管控流程中規則性強、重復性高的業務操作由機器人自動處理，在釋放財務人力的同時，適應財務行業智能化發展趨勢。

（二）優化管理機制，強化項目執行過程管控

第一，引入項目管理辦公室。基于柔性機構概念，引入項目管理辦公室，將項目管理辦公室作為企業項目管理的支撐進行構建，在保留原組織結構的基礎上進行優化，避免重大組織變革。為保證企業組織的穩定性，項目管理辦公室為公司各部門人員兼職擔任的虛擬機構，人員構成包括負責人、成員和專家顧問。

第二，推行掙值管理。以公司項目計劃管理機制為基礎，引入掙值管理理念，對項目執行進度進行指標化評估和規范化管控，實現對項目執行過程的全方位、精細化管控。掙值管理法主要通過收集數據，計算三大基本參數和四個績效評價指標的值來監控項目實施的成本和進度情況。

（三）探索數據應用，實現多維輔助企業經營

第一，開發并優化系統報表分析功能。以可控費用項目線上全過程管理為主線，開發并不斷優化系統報表分析功能，構建項目信息多維分析反映體系。項目信息多維分析反映體系通過系統報表分析功能，詳細展示項目合同執行情況、項目各建設階段價值信息、項目完工結項計劃完成情況和成本費用按科目匯總情況等，對項目執行過程中的數據和信息進行多維分析和科學管理。

第二，開展項目多層次、多維度對比。針對項目展開多層次、多維度對比，包含同類型項目間、不同項目間和不同執行單位間的對比。針對同類型項目，重點對比項目成本情況，即項目白儲備階段至完工驗收所耗費的時間和財務成本;針對不同項目，主要對比項目執行各環節管理質效，探索專項成本費用項目流程管理優化路徑;針對不同單位，主要對比各單位項目管理執行能力和管理效率，包含多項目集成管理能力、協調管理能力和資源配置效率。

第三，構建項目管理綜合評價體系。項目管理綜合評價體系包含對項目管理七個維度的評價，即成本管理、進度管理、質量與技術管理、合同管理、物資管理、財務資金管理、行政和人力資源管理（包括制度執行情況），每個評價維度對應一定的權重，由對應歸口部門委派專人進行評價。項目管理綜合評價的結果可應用于企業不同業務部門、不同下屬基層單位和不同類型項目的下一年度立項儲備，在出現項目業務進度執行滯后嚴重、成本執行偏差較大的情況時，適度壓縮其下一年度可控費用預算規模，同時適度降低項目評審等級。

四、結束語

本文研究建立的可控費用項目信息化管理方案，以系統應用為支撐，以管理優化為保障，以數據應用為目的，立足信息化時代發展趨勢，結合多維精益管理體系變革工作，不僅有利于公司應對嚴峻經營形勢、持續推動成本管理精益化，同時為實現價值信息多維反映、支撐輸配電價核定提供有效助力。

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作者簡介：

劉彬，國網甘肅省電力公司，甘肅蘭州。