經銷商需根治“短視經營癥”

師順寬

“沒有品牌，就沒有競爭力。”這是一個品牌競爭的時代，大到一個國家、一個省、一個城市，小到一個企業、一個公司甚至一個人都在進行品牌化運作。對于白酒行業來說，品牌化發展不僅酒類生產企業如此，也是酒類經銷商的必由之路。那么，酒類經銷商如何進行品牌化運作呢？

一、品牌力即“感召力”

品牌化運作是指經銷商結合自身的實力和能力，在某個區域內給自己進行明確的定位，目的是擁有一個獨特的、差異化的經營價值主張。經銷商通過一定的渠道和策略對這種定位進行傳播和擴散，使得這種定位在該區域內形成一定的知名度和影響力，并把這種定位的核心競爭力彰顯出來，是經銷商依靠自己的經營能力、配送能力、服務能力、分銷和網絡優勢等在該區域的同行中建立起來的競爭優勢。從而贏得上游廠家和下游分銷商、終端店、消費者的關注和信任，實現在產業價值鏈的博弈中實現利益最大化。

酒類經銷商可以利用品牌確定自己在當地行業的市場地位，有效區隔并打擊競爭對手;得到企業更大的支持;吸引更多品牌企業前來合作：增強公司團隊的凝聚力，提高盈利能力;提升下線分銷商、終端店的合作地位等。

隨著白酒行業競爭的白熱化，品牌化發展顯而易見已經成為經銷商的必南之路，很多經銷商也知道“品牌化”這個概念，但卻不知道如何提升品牌建設能力，所以對品牌化運作感到十分困惑和茫然。

河北某地級市的經銷商張經理原來和大多數經銷商一樣，認為做品牌是生產廠家的事，自己只是經銷這個或是那個品牌的產品而已，認為自己所做的一切是以“渠道”分銷產品，誰的產品能產生利潤，我就選擇賣誰的產品。

但是，隨著白酒行業競爭的加劇，從2008年開始，張經理就感覺到白酒的生意越來越難做，錢越來越難賺了，跟廠家和各類終端越來越難合作，如果不走品牌化發展之路，公司不但不能做大、做強，還必將會逐漸被邊緣化。

于是，從2008年開始張經理結合自身的實力對公司進行重新定位，把公司定位為當地市場服務最好的“專業品牌營銷服務商”，既為上游供應商提供分銷、配送、品牌推廣等營銷服務，同時義為下游供應商的整合品牌供應伙伴;同時，公司經營管理實現品牌化，具體體現為在經營觀念上由過去的“產品批發商”向“專業品牌營銷服務商”轉變。

張經理選擇把老村長酒作為公司主導品牌進行精耕細作的推廣，把老村長做成當地市場的領導品牌，成功實現了利潤的井噴。同時，張經理確定了核心市場競爭力后，再拓展其他中檔、中高檔品牌。

經過4年時問的經營管理品牌化運作，張經理使得公司從原來的10名業務員，2輛小箱貨車和6輛電動三輪車，一個老村長品牌，年銷售額1000萬左右，發展到2011年業務員110人，后勤人員15人、中層管理人員10人，下設4個銷售部、1個市場部、1個管理部、1個財務部，經營品牌4個（老白干柔和系列、老村長系列、紅花郎系列、長城干紅系列），庫房及財務全部實現電腦數據化管理，年銷售額達到9200萬元的品牌化管理運營公司。

二、七大“法寶”強健品牌力

（一）做好經營戰略規劃

重戰術、輕戰略是大多數酒類經銷商一貫做法，認為戰略是一種空洞的、務虛的東西，不能馬上帶來效益。酒類經銷商往往比較注重戰術作用。例如，制定一些簡單的二批和終端壓貨政策、搞個花里胡哨的促銷等。因為這樣做能馬上見到效果，然而這種短期效應顧了一時卻顧不了長遠。正是這種重戰術輕戰略的短視經營癥，導致大多數經銷商感覺生意越來越難做，錢越來越難掙。

酒類經銷商要想走品牌化經營管理之路，必須進行經營戰略規劃。例如，張經理在品牌化經營管理運作初期就給自己公司制定了明確的方向，做當地市場服務最好的“專業品牌營銷服務商”，從過去的“代理產品”向“品牌代理”過渡，使經營的產品逐步向“精而良”靠攏，成為品牌產品在分銷價值鏈上的“專業伙伴服務商”，既為上游供應商提供分銷、品牌推廣、配送等營銷服務，同時義為下游供應商的整合品牌供應伙伴。

另外，張經理的公司正在實現經營管理品牌化，具體體現為在經營觀念上由之前的“產品批發商”向“品牌營銷服務商”轉變，在正確方向的指引下，使得公司快速地成為當地市場盈利模式最好的一匹黑馬。

經銷商戰略是什么？戰略是經銷商發展的方向和目標，是經營的宏偉藍圖。經銷商戰略具有鮮明的目標導向性、前瞻性、全局性、計劃性等。經銷商制定戰略的目的在于建立經銷商在市場中的發展和地位。因此，戰略制定的是否準確直接關系著經銷商的發展和命運，這也是經銷商走品牌化經營管理之路的首要工作。

（二）廣而告之“核心經營價值”

很多酒類經銷商缺少自我價值的挖掘和提煉，更缺少自我傳播推廣的意識，往往將自己的真正的核心經營價值隱藏起來，而展現給競爭者往往是自己的短板，因此喪失很多機會和優勢。所以做好“核心經營價值”傳播推廣工作是經銷商必須提高的內容之一。

張經理在品牌化經營管理運作之初，就確定自己公司的“核心經營價值”是做該市服務最好的“專業品牌營銷服務商”。在確定公司“核心經營價值”初期，公司就在市區一家大酒店先后分5場請了市區2000多家終端的店主，把公司的“核心經營價值”傳遞給他們，希望他們在以后與公司的運作過程中給予監督并提供寶貴的意見和建議，使得公司的“核心經營價值”在市場上得到廣泛的傳播。

（三）狠抓經營管理工作

白酒行業市場競爭越激烈，對經銷商要求就越高。這就要求經銷必須在組織建設和管理上狠下功夫，苦練內功，狠抓管理，向管理要效益。

例如，張經理在品牌化經營管理之初，就狠抓以下五個方面的工作：一是組織的管理，做到制度化、標準化、流程化、量化等;二是市場方面管理，做好終端網絡建設和下游分銷商管理、市場推廣管理等：三是資金財務管理，做到日清月結、借貸相等、成本核算等工作，并且庫房及財務全部實現電腦數據化管理：四是團隊建設，加強團隊建設，發揚團隊精神，全面提高團隊的執行力：五是做好信息與物流的管理等。

（四）將渠道控制于“股掌之中”

渠道掌控能力是指經銷商渠道資源的寬度和深度。寬度指經銷商掌控的渠道面有多寬，大多由市場區域（多大的銷售區域）和不同分銷渠道構成（酒店、商超、名煙名酒店等）：深度則指經銷商可以深度掌控的最終端渠道的組合，比如說，有的經銷商的渠道優勢在二級分銷商，而有的則集中在名煙名酒店、酒店終端等。

張經理白2008年開始就開始品牌化的經營管理運作，到2011年已經直接掌控市區30家A、B類酒店（共50家）、350家名煙名酒店（共400家）、1200家C、D類酒店（共1300家）、1500家便利店（共1600家）、9家大賣場（共11家）。

（五）提高差異化的服務能力

經銷商應該建立差異化的服務品牌，這是未來經銷商能夠生存和發展的最關鍵所在。大多數經銷商要在價值鏈上做文章，包括為客戶提供更為優質化、差異化、專業化的服務。隨著白酒行業市場競爭的白熱化，市場逼得經銷商必須考慮自己服務品牌的建立問題，市場是經銷商左右不了的，但是只要經銷商通過自身努力，就可以真正建立起屬于自己的品牌。

張經理在品牌化經營管理運作過程中強調公司的品牌是“產品的品牌加公司的品牌”，如果僅有產品品牌，沒有經銷商品牌，那么經銷商品牌化運作一定不成功。

張經理根據當地市場的其他經銷商只是為了賣產品而賣產品，結合自己公司的能力和實力的實際情況，提出了做當地服務最好的“專業品牌營銷服務商”。要求業務員嚴格按照規定，每三天一個周期對片區內的終端店進行掃街式拜訪。每家終端店都有客戶拜訪卡，如果公司業務員沒有按照規定的時間拜訪，只要店主撥打客服卡上的投訴電話，公司就會獎勵店主一定數額的產品。另外，規定市區內撥打兌獎電話，半個小時內獎品必須送到。

（六）提升整合營銷力

結合上游供應商的產品特點和市場營銷方案，制定出適合于當地市場的具體執行方案，也就是說經銷商應該具備市場營銷策劃能力。此外，還應具備強有力的市場操作能力，具體到鋪市、分銷、促銷、公關、廣告以及終端運作等方面的嫻熟技巧和資源組織能力。

張經理在品牌化經營管理運作初期，就成立了市場部，并明確了市場部的各項職責，不定期地請企業市場部的人員做培訓，還外聘行業其他專家做營銷策劃能力的培訓。

（七）提高經營水平和競爭能力

經銷商自我競爭力的大小，決定了經銷商的生存質量。為什么像張經理這樣的經銷商生意越來越好，規模也越來越大？而大部分的經銷商則越做越萎縮？關鍵在于經銷商自我核心競爭力的缺乏和自我提升能力的缺乏。

在終端營銷越來越重要的時代，不少經銷商怕承擔終端風險，沒有直接精耕細作地做終端，結果勇于做終端品牌化經營管理的經銷商一招領先、步步為營。

面對未來，酒類經銷商必須改變落后的思想觀念，積極學習和吸取現代化的經營管理理念，提高自己的思想水平和業務素質，及時跟上市場和廠家營銷變革的步伐。