商業模式如何設計賣點

平梵

商業模式是企業為和客戶建立一種特定的關系而形成的某種交易方式。商業模式五花八門，不同商業模式有不同的特征。瓊·瑪格麗塔在《管理是什么》一書中指出，一個成功的商業模式比起現存的商業模式代表著一種“更好的方法”，它應該建立在一個核心價值之上，這就是改善生活或者改變世界。那么，品牌化組織的商業模式的特征是什么呢？一是把品牌作為一個可以獨立經營的“虛擬資產”;二是以品牌為核心進行虛擬整合。

我們說，品牌是一個可以獨立經營的“虛擬資產”，是因為這個虛擬資產能創造真實的現金流。比如我們知道的姚明、劉翔這樣具有世界聲譽的品牌人物，完全可以不通過比賽，而是通過出售自己的形象（虛擬資產）獲得收益。據說籃球飛人喬丹自身的品牌價值就超過l億美元。我們經常接觸的虛擬資產包括：金融產品、信息（知識）產品和品牌。在三種虛擬資產的交易中，品牌屬于霸權交易，任何為品牌付錢的人，只能消費品牌，不能擁有品牌所有權。所以一個品牌可以通過多次的重復的（乃至永久）交易，不斷積累品牌價值，并實現品牌價值。品牌適用馬太效應，就是讓有的變得更加富有，沒有的更加一無所有。所以才有品牌壟斷價值之說。

品牌作為一個獨立的“虛擬資產”，可以通過特許、授權、聯盟等方式創造收益。其中品牌授權已有100年的歷史，而且被稱作21世紀最有前途的商業模式。根據國際授權協會LIMA委托耶魯大學和哈佛大學年度統計報告，品牌授權已經成為1600億美元的產業。有資料披露，海爾集團通過簽署《商標使用許可合同》（按銷售額的8%收取商標許可費），每年從上市公司G海爾獲得數千萬人民幣的品牌許可收入。最近交通銀行北京分行推出了知識產權質押貸款，可以用商標專用權進行1000萬以內的貸款，說明品牌作為一種資產已經被保守的銀行界所接受。

南于品牌資產具有特殊的創造財富的價值，因此，開始有更多的企業有目的、有計劃的經營品牌，并形成了一個新模式，就是以品牌為核心的虛擬經營。利用這一模式成功的典范就有維珍、耐克、戴爾、波音等。在中國，則有美特斯邦威這樣的企業。虛擬經營從本質上是一種借用、整合外部資源，以提高企業競爭力的高彈性的運作方式。虛擬經營包括虛擬生產、虛擬營銷、虛擬研發、戰略聯盟等。

在世界500強公司中，就有1/3是通過品牌聯盟的方式實現擴張的。在信息社會中，財富創造過程往往就是一個知識整合過程，現代社會涉及的知識越來越專業，越來越復雜，即使擁有雄厚的資金，有時候也招募不到稀缺的具有專業知識的人才。同時在適應快速變化的形勢，一個機構不可能隨時具備包括營銷、管理、投資、信息技術、開發等等所有能力，因此只有通過虛擬整合實現自己的目標。擁有品牌就能夠幫助一個組織低成本、高效率的整合外部資源。

品牌虛擬經營的模式也是有條件的，過去南于條件的——限制，虛擬經營的方式很難實現。現在不同了，全球化為品牌虛擬經營提供了巨大的空間。市場的全球化，資本的國際化，人才的流動化，生產的標準化等等，為每個企業提供了以品牌整合全球資源的條件。人們完全可以通過創造一個品牌概念，借助資本的力量，整合全球的人才，技術，渠道，并最終在全球生產并銷售你的品牌。

從20世紀80年代開始，風險投資和網絡創業者已經在演繹這樣的故事。互聯網企業的一個共同點就是通過一個概念性的故事吸引風險資本，然后整合各種資源，創造消費者認知，再將消費者對品牌的認知進行價值轉換，最終獲得預期的收益。無數網絡公司都在演繹著這一品牌模式。

開展品牌虛擬經營，就必須對建立品牌的影響力進行長期投資。奧美創辦人大衛·奧格威爾就曾指出，品牌是一項投資，每一則廣告都是為建立品牌個性長期投資的一部分。當企業管理者把廣告乃至公關活動作為一項對品牌的投資行為時，就會對每一則廣告，每一次活動設定新的評價標準，對其達到的效果提出新的要求。其方向仍然會以是否有利于與目標客戶建立了利益關系、情感關系和社會關系為基準的。

了解什么是品牌，品牌的價值是什么，才能有計劃，有目的的創建大品牌。任何企業都可以通過“CEO品牌的定義”，檢測自己的品牌到底是為你的客戶提供了特殊的利益，獨特的情感，還是特定的生活方式。了解自己的品牌生產力是體現在創造交易上，還是領導市場上，還是整合資源上。了解自己的品牌是否已經可以作為一個獨立的“虛擬資產”創造收益，還是能夠成為虛擬整合的主導力量。

雖然任何一個企業，都會服務、產品兩手抓，但是不同的賣點是根植于企業創辦初期的市場環境的。有人說，你越缺乏什么，你就會越炫耀什么。在商人看來，這就是商機。1996年的中國正是小資啟蒙的時期，而上海義是中國最為小資的城市，這一年，哈根達斯選擇了從上海登陸中國，這就注定了它此后引領小資市場。

無獨有偶，85度C2007年登陸大陸的首站也是上海，然后以上海為中心，在華東地區攻城略地，在長三角地區開店超過50家，并向深圳、成都和北京發展。這說明一點，要想在大陸占領小資心靈，上海是塊試金石，攻占了上海的小資，再拿下其他地方就比較容易了。

再回顧一下85度C的創業故事：在2003年初的臺灣，小資情調、奢侈享受早已深入人心，但是對大眾來說，缺的是錢，阻礙他們去享受的是價格太高。吳政學在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺到了這一點，他就萌生出了如果我們把東西做得有五星級飯店的質感及品質，然后價格只有五星級飯店的一半，那一定會賣得很好，這就是85度C的賣點。

而在大陸內地城市，買個蛋糕都要繞城一圈，因為初期沒有像樣的競爭對手，好利來只要想方設法把蛋糕做精致漂亮，引進一些現代化的生產工藝，增加新的品類，然后尋找潛力巨大的空白市場，跑馬圈地，這就能做成內地的老大。

所以，高起點的臺灣商業環境，一旦被85度C突破，那么往內地發展就勢如破竹了，攻占上海，并在大陸開了106家店即是它的輝煌戰績。而低起點的好利來，初期攻占二三線城市同樣勢如破竹，但是一進軍北京，再進軍上海時，就顯得有些力不從心了，上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。實際上，商業模式無所謂高低，只有是否匹配。就像你不能說沃爾瑪的低價模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。

同樣，好利來專注于產品的模式與85度C專注于服務的模式，孰高孰低，也不能一概而論。畢竟，如果好利來在最初的雅安采取85度C的模式，也許早就一命嗚呼了，而85度C如果只提供好利來那樣的產品，也許在臺灣根本就無法從眾多的面包坊中脫穎而出。

但費力并不代表停滯，好利來和中國這些企業需要做的是面對新的商業環境，重塑自己的模式。畢竟國內很多行業早已不是空白市場，競爭已經日趨白熱化了，早期填補市場空白的哲學如果再不改弦更張，不僅進攻乏力，更可能地位不保。因為，外來的和尚用了二三十年的時問，早已學會了如何取悅中國消費者，再加上他們從高往下的俯沖態勢，競爭壓力會進一步加劇。

商業模式的重塑路徑有很多種：一種是把一個賣點做到極致，然后內向挖潛，把每一個環節做精細、極致，就像日本人靠精益管理把成本不斷壓低。義比如，沃爾瑪的賣點就是“永遠比競爭對手低”，但它的內核卻是南最初的粗放型價格戰到后來依靠衛星和龐大數據庫的全球供應鏈體系支撐，后者的生命力無疑更持久。

85度C走的是類似路線，雖然它在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，但是它的具體做法卻不是將在臺灣的平價奢華的時尚定位去掉，而恰恰是將其進一步擴大化，在大陸更加強化了走“休閑餐飲”路線，增設了店內的桌椅，打造一個快時尚的休閑空問。在臺灣，85度C的外帶率高達90%，而在大陸這個比例要低得多。因為在大陸，它的商業模式還有很大的升級空間。

而另一種重塑的模式是，增加賣點，讓賣點更豐富和多元，增加打擊面，然后外向延展，迎合不同層次的消費者，快速增加各種市場能力。這一方面的代表是寶潔和聯合利華，他們會把洗發水從高端一直延伸到低端，或者從洗發水做到牙膏牙刷、護膚品等，但卻能做到面向不同層次的市場卻同樣受歡迎。

好利來似乎在采取這樣的對策，它推出了高端品牌“黑天鵝”，嘗試起了電子商務“買蛋糕網”，試水了“好利來Coffee”的商務餐飲路線，增加了咖啡飲料和24小時營業……增加賣點的方式大多數是因為在已有的市場布局中，傳統的賣點迎合的消費群體逐漸接近飽和，要突破瓶頸將非常費力，不得不做出新的探索，好利來遇到的就是這種。無論是想打造什么樣的賣點，關鍵在于商業模式能否隨之進行重塑。如果對自己的商業模式特性不熟悉，不能有針對性的確定商業模式重塑的方向，那么失敗就在所難免。

——摘自《慧聰網》