如何打造一支保險銷售鐵軍

馬蘭

現代保險市場，競爭愈來愈烈。如何提高團隊成員的能力，如何培育與留存難得的優秀人才，是管理者時時刻刻面對的挑戰。

重視隊伍的整體素質

保險產品和傳統工業產品大為不同，保險產品具有一定特殊性，并需要長期、穩定、可信賴的服務；一款保險產品的有效期一般都在一年以上，有的繳費時間就長達幾十年，這需要長期的跟蹤服務和市場維護。

然而目前消費者對于很多保險人員提供的服務體驗感卻給予“差評”，認為他們更在乎推銷，而不在乎維護。一旦購買保單后，假如想退保或者有問題要問詢甚至理賠，受到的待遇都變得完全不一樣了。可見，目前保險行業一個突出的矛盾是，有著蓬勃發展的保險需求與保險人員素質還不高無法滿足需求之間的矛盾。

一些保險企業為了抓業績、搶市場，往往忽略銷售團隊各層級干部隊伍的建設和培養，而盲目去擴張團隊，甚至于急功近利，只為快速招募代理人以突擊完成近期業務指標。這樣，人的確變多了，但問題也就出現了。首先就是加大了新入行代理人的壓力。就好比初出茅廬的小青年，本來只有挑100斤的能力，而你非要壓給他200斤的擔子，他如何挑得起？這樣就容易使其喪失對工作、團隊、公司甚至行業的信心，造成新進成員動蕩不穩。

與此同時，為了數量而犧牲質量的招募方法，好比大海里淘沙，沙子多過金子，水平呈現極大差異，這樣發展起來的團隊，往往管理較為混亂，制度流于形式。

而且，這樣的擴張方式也使得團隊管理者的管理工作太過復雜。隊伍里幾乎每個都不一樣，每個人的水平不盡相同，每個人的訴求也不一致，甚至每個人的理解力都有很大差異，要管理一支這樣的隊伍，無疑是極大的挑戰，給管理者增加了巨大的工作量。

保持團隊的有機穩定

很多管理者抱怨，辛辛苦苦培養了一個保險人，投入了人才財力物力，結果這位同學剛學完培訓資料上了一個月班之后卻不愿意做了。可見，減少保險人員的離職率迫在眉睫。

管理者可以根據具體原因采取具體措施。現在保險營銷員采用代理人制，個人與保險公司的關系不穩定，缺少歸屬感，那么，管理者可以多給隊伍成員制造歸屬感與安全感。比如多關心成員的生活，多和他們分享自己的保險生活，讓他們知道自己曾經的經歷，多跟他們講述自己的保險經驗，這種工作上的分享會讓他們結合自己的實際找到合適的方法。

由于基層人員的收入水平偏低且不穩定，收入來源單一，這讓很多保險業務員一旦業績不好就很難支撐下去。面對這種情況，管理者可以親自帶隊當“師傅”，帶著“徒弟”去體驗自己的保險產品推廣工作，讓他們更有膽量更有自信可以自己完成工作，也可以在觀察中多學習推銷技巧，增加產品推銷的成功率。

社會上對于保險人員仍舊存在偏見，認為保險業務員社會地位低、名聲不好，使得一些保險業務員自己的職業認同感也很低，對職業發展前景不明。面對這種情況，管理者有義務適當提高對團隊成員的要求，多留意成員的內心想法，一旦發現他們有這種認知就要多做思想工作。

另外，隨著信息科技的發展，保險營銷的形式和需求開始轉變，對保險營銷崗位的素質能力要求也在不斷提高。這就要求團隊管理者做到與時俱進，不斷提高自身素質，在新時代下多開發新的團隊管理方法，而不能全盤沿用以前的老辦法。

規范培訓團隊的制度

說到培訓制度，一些保險公司的做法還不夠成熟規范，很多一線銷售團隊基本上是采取“師傅帶徒弟”的傳統發展模式。然而所謂的師傅，卻又帶著明顯的缺陷。有的師傅根本不懂管理，只是知道一些案例，或者加上自己的一些實操案例，給予徒弟的大部分是經驗的傳遞而非管理上的培訓。而有的師傅其管理能力還可以，卻都是系統化從書上學來的，沒有實操的經驗及案例可以分享。可見，也不能太過于期待這樣的師傅帶出來的徒弟有多優秀了。所以很多保險業務員看起來像是經歷了專業培訓，而且的確熟悉了業務知識和展業技巧，但很遺憾，他們還是不敢與客戶直接接觸，或者很容易得罪客戶。

團隊領頭人不一定具備管理能力，加上企業又忽略了進行正規的、系統的管理知識培訓，這樣的培訓制度到底淪為一種形式。這樣子培訓出來的隊伍根本不具備作戰能力，缺乏配合組織的能力，也缺乏團隊組織管理能力，更缺乏指揮協調能力和號召力。

可能保險公司還自以為作了嚴格的培訓才上崗，而現實中僅僅這些培訓的作用卻比想象中差多了。或者說其實這些培訓人員只發揮了陪訪輔導和業務指導的職能，至于團隊成員的能力，好像還得業務員自己去摸索。

另外，一些保險公司對銷售團隊基層干部缺乏細致全面的工作責任制度，或有制度沒執行形同虛設，這也會帶來很多管理問題。比如，基層干部權責分散且權責不平衡，造成團隊缺少恒久向心力和持續激情。試問，一個沒創業激情、無拼搏精神的團隊何以能用心耕耘廣闊保險市場，又怎能抵擋來自行業內外的各種利益誘惑呢？如果管理者發現自己的團隊是這個樣子，又有什么信心帶他們完成目標、制定下一步計劃呢？

從一項保險職業學院保險營銷專業2012～2018年畢業生就業的數據來看，目前學校人才培養模式和保險公司對人才的需求也存在剪刀差。數據顯示，這個專業每年的初始就業率都超越了95%，就業主要崗位是電話銷售崗位、保險營銷崗位和講師組訓崗位。第一次就業對口的比率達到87%，但是一年離崗率達到43% 。

為什么專業對口反而離職率也高呢？其實這與保險業實際情況息息相關。保險產品銷售的過程比較艱難，對于剛畢業的學生，沒有人脈，沒有社會經驗，他們很難在學校和公司之間進行角色轉換，最終對行業產生失望并放棄。如果不解決這個問題，以行業崗位的需求為導向改革學校人才培養模式，學校專業教育培養和保險行業人才需求將漸行漸遠。

那么這部分的培訓工作，其實應該讓保險公司多做考慮。要明白培訓的終極目標是通過把團隊經營管理知識納入后持續養成培訓，讓團隊各層級人員及時得到“充電”，提高其綜合素質。所以，首先要明確當前保險公司的培訓工作的缺漏。目前一些保險公司的培訓，只注重對代理人的業務知識和展業技巧的培訓，這種單一的、落后的培訓觀念，已不適宜新時期保險企業發展壯大的需要。

其次要敢于調整管理者自己的培訓重心。為了適應企業的發展，保險培訓工作要把管理知識培訓和業務知識培訓有機地結合在一起。所謂保險系列培訓，是為了適應保險特殊市場人才的需要和開拓保險市場的需要來服務的，保險企業的培訓機構要源源不斷地培養出實戰的精英人才，必須培養出具有超常業務能力和具有現代管理能力的新時期保險代理人。

再次，明白保險人才關系到管理者自身以及整個保險業的前景，重視保險人才培育的迫切性。在任何行業，復合型人才都是非常難得的，何況保險業。在目前的保險企業中，有的代理人員在業務上是把好手，可在管理團隊上卻是一籌莫展。

保險企業的“血脈關系”牽涉到當事人的個人經濟利益，如何在不影響其利益的情況下，把團隊交給有領導能力的人去管理，這還需要一邊實踐一邊改革去完善、去加強對團隊的組織領導。只有建立組織紀律嚴明、充滿激情而又相對比較穩定的團隊，才能成為保險企業發展的中堅力量。 ■