新常態下勞動密集型企業一線員工歸屬感研究

洪瀘敏 鐘勇

摘 要：189份有效問卷和針對17名企業工作人員的訪談結果顯示，新常態下勞動密集型企業一線員工的歸屬感較低，具體表現為：來自組織的成就感不高;自我認知與自我評價較為模糊;對企業經營決策的認同感較低，對企業管理制度和規范的認同呈現出年齡差異;分配公平感、程序公平感與互動公平感均較低;其工作使命感遠低于中高層管理人員的使命感。影響一線員工歸屬感的主要因素包括薪酬分配制度不合理、職業晉升機會較少、勞資之間與員工內部缺乏有效溝通、企業文化建設不足等。

關鍵詞：新常態;勞動密集型企業;一線員工;員工歸屬感

中圖分類號：F 272.92?? 文獻標識碼：A?? 文章編號：1672-7312（2019）03-0361-07

Abstract：The results based on 189 valid questionnaires and interviews with 17 people in enterprises show that the sense of belonging of front line staff in labor intensive enterprises under the New Normal background is relatively low：their sense of achievement from organizations is not high;their self-cognition and self-evaluation is relatively vague;their sense of identity with company management decision is relatively low and the commitment to enterprise management system and standard shows age differences;their sense of distribution fairness，procedural justice and interaction fairness are relatively low;their sense of mission is far lower than that of senior managers.The main factors affecting their sense of belonging include unreasonable compensation distributive system，less opportunity for career promotion，lack of effective communication between staff and management and within the staff，and lack of enterprise culture construction.

Key words：the new normal;labor-intensive enterprises;front line staff;employees’ sense of belonging

0 引 言

勞動密集型企業，又稱為勞動集約型企業，指的是生產需要大量的勞動力，技術裝備程度較低，占用資金較少的企業，即產品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業[1]。改革開放40年來，我國勞動密集型企業釋放出蓬勃的生產力，依靠豐富廉價的勞動力積累了大量資本，而勞動者難以分享經濟社會發展的果實已是不爭的事實。尤其是該類企業中直接從事產品生產、加工、組裝工作的一線員工，在物質上獲得的回報長期較低，工資增長與企業利潤增長不成正比;在精神上較少受到組織的關心，其心理困擾、職業規劃和政策建言極少引起企業的重視。

目前，勞動密集型企業在持續了30多年的經濟高速成長之后，進入了以“速度變化、結構優化、動力轉換”為特征的新常態，紛紛向技術密集型、資源密集型企業轉型。考慮到轉型的成本和組織的外部環境與后續發展，企業在技術和資源方面的投資不斷加大，對高科技、管理類人才給予高回報，對從事低技術工種的廣大一線員工卻投入較少，從而導致一線員工對企業的忠誠度降低、歸屬感缺失。這類消極的工作情緒與孤獨的心理感受，不僅降低了一線員工的工作效率和生活品質，而且使得企業的凝聚力也遭遇沖擊，增加了員工跳槽、企業技術和機密擴散的風險，提升了企業的人力重置成本，影響了工作的連續性和企業的績效提升，不利于企業的長遠發展與整個社會的安定和諧[2]。以廣東省中山市A工業園區員工為研究對象，實證分析新常態下勞動密集型企業一線員工歸屬感缺失的現狀，了解其影響因素，進而提出相關的對策建議，有助于企業管理者提升管理水平，營造和諧的勞動關系。

1? 研究現狀與述評

“歸屬感”一詞由心理學家馬斯洛（1954）[3]最先提出，被視為人的一種基本需要，位列需求層次理論的第三層。Hagerty等（1992）[4]將歸屬感定義為個人親身投入到系統或者環境中的一種心理體驗，這種體驗能夠使個人覺得自己是系統或環境不可或缺的一部分。Lavigne等（2011）[5]認為歸屬感是一種有意義的、親密的和令人滿意的社會關系。

員工對企業的歸屬感的概念則建立在著名社會學家Becker（1960）[6]最早提出的“組織歸屬感”概念基礎上，Mowday（1979）[7]對其進行了經典的定義，認為員工歸屬感是指員工對組織目標和價值觀具備強烈信念和認同感，自愿為組織做出貢獻，并對維持組織的成員身份有著強烈愿望。20世紀80年代，美國西北大學心理學家認為員工歸屬感表示的是員工對工作持有積極態度，認真、負責、努力的狀態[8]。國內學者劉小平（2002）[9]認為員工歸屬感指的是員工在精神、個人情感和內心潛意識等方面對組織予以贊同和認可，從而自愿承擔起組織責任和義務，并以主人的心態和責任感熱情工作。

早期學界廣泛引用的員工歸屬感問卷是由Mowday等（1979）[10]開發的組織歸屬問卷（OCQ），包括組織認同、投入參與和留職意愿3個子維度。Hagerty等（1995）[11]編制的歸屬感也獲得了普遍的認可，其內容分為心理狀態分量表和前因分量表。心理狀態分量表主要包括適應環境、價值感、尊重以及自我認同等維度，前因分量表測量的是個體對群體的歸屬欲望。近年來較為流行的量表是由Meyer等（1997）[12]編制的，包含情感歸屬、持續歸屬、規范歸屬3個一級指標，18個條目的組織歸屬感量表。凌文輇等（2010）[13]結合中國企業的文化背景探討員工歸屬感的測量模型，得出包括感情歸屬、規范歸屬、理想歸屬、經濟歸屬、機會歸屬5個維度，共25個項目的問卷，在國內學界具有指導性的地位。陳正（2012）[14]開發了中國情境下的制造業一線員工歸屬感量表，以員工對企業的認知、對企業的情感和企業本身的行為傾向為一級測量指標，以積極體驗、責任感、工作順利、認同單位、行為支持和感激為二級測量指標。

學界關于歸屬感的前因變量與結果變量進行了一系列探討。前因變量的相關研究包括：Luthans等（1987）[15]的實證研究結果認為個人-人口統計學因素和組織關系可以影響個人-組織匹配度，并進而形成員工歸屬感。陳海玉（2008）[16]認為溝通、公平、創新、領導榜樣、規范的習俗和禮儀、良好的企業形象、和諧的人際關系等因素會促進員工歸屬感的生成。Erol（2013）[17]認為在工作場所中可以將社交媒體作為一項人力資源戰略來實施，以增強員工的歸屬感。Ruchika等（2014）[18]探索了員工對工作場所實體環境的知覺與歸屬感之間的關系，提出改善空間環境可以有效地提升歸屬感，從而完善相應的工作場所計劃和管理。程靜（2016）[19]分析了非公有制企業員工歸屬感缺失的內外困境，認為影響其員工歸屬感的因素主要有物質條件、員工人際關系、領導管理才能、企業文化與價值等。劉巍巍（2017）[20]在浙江省中部進行調查的結果顯示，對于中小民營企業外來務工人員來說，下列因素由強到弱依次影響著歸屬感：薪酬福利、工作環境、人際關系、組織公平、發展前景和領導風格。員工歸屬感的結果變量的研究中，Steers（1977）[21]指出員工歸屬感同離職行為、工作滿意度呈較強相關。Rabinowitz（1993）[22]也指出，員工歸屬感與離職率呈顯著負相關，與工作績效呈低度正相關。Allen等（1990）[23]認為員工歸屬感能夠影響組織公民行為，歸屬感3個子維度對組織公民行為的影響由強及弱依次為情感歸屬、規范歸屬和持續歸屬。Celeste等（2012）[24]也就歸屬感影響組織公民行為的問題進行了討論，在比較歸屬感和情感承諾之間異同點的基礎上，指出歸屬感對組織公民行為的影響沒有情感承諾對組織公民行為的影響強烈。張箏等（2007）[25]的研究也有異曲同工之處，認為歸屬感會使員工產生自我約束力和強烈的責任感，調動員工自身的內部驅動力而形成自我激勵，最終對組織產生投桃報李的效應。

綜上所述，以往的員工歸屬感相關文獻盡管取得了豐富的成果，但針對當前經濟低速發展的特殊時期，某類具有代表性和典型性意義的員工群體的歸屬感的研究較少。我們認為，關注新常態背景下，受損情況較為嚴重的勞動密集型企業一線員工群體的歸屬感狀況，通過觀察、問卷和訪談等方法，了解該群體歸屬感的現狀、特征與影響因素可以對已有文獻形成有益的補充，并引起學界對該群體權益的重視，具有重要的理論意義和實踐價值。

2 勞動密集型企業一線員工歸屬感的現狀分析2.1 評價指標的選擇

參考Hagerty（1995）[26]編制的歸屬感經典量表，從公平感、價值感、認同感、使命感和成就感5個維度測量員工對企業的歸屬感。其中公平感主要指員工對與自身利益相關的企業制度、程序和措施的總體公平心理感知，主要表現為分配公平感、程序公平感和互動公平感3個維度。分配公平感主要針對勞動報酬而言，程序公平感主要針對組織程序、制度的制定而言，互動公平感關注的是勞資雙方的交流與溝通。價值感是一種人格傾向，是作為客體的自我對社會主體包括群體和他人，以及對作為主體的自我的正向的自我情感體驗，其外在表現是自我認知和評價[27]。認同感是指員工愿意為實現企業目標，迎接企業所面臨的競爭性挑戰而奮斗的精神狀態，是企業成員群體意識與群體態度的總和，包括員工對企業的經營理念、經營決策、管理制度、行為規范和精神文化等形成認同[28]。使命感即員工在工作中體驗到意義感、責任感與激情的一種心理狀態[29]。成就感是指員工因工作得到自己或組織肯定而獲得的一種愉快、滿足或成功的感覺[30]。

根據我國勞動密集型企業的實際情況，邀請勞動關系管理方面的3位專家將Hagerty歸屬感量表的前因量表與不符合我國企業實際的項目刪除，將一些翻譯過程中語義模糊的表達方式進行調整，得到16個問卷題項（見表1）。問卷評分采取Likert四點量表法，從“不符合”、“有點符合”、“比較符合”到“非常符合”分別記為1分、2分、3分、4分，得分越高，歸屬感越強。

2.2 樣本選取

廣東省中山市A工業園區（以下簡稱A園區）鄰近中山市古鎮鎮中心區，占地面積約7 000畝，園區內共有855家企業，其中820家企業主要從事燈飾生產、塑膠加工、燈飾包裝、金融機具等工業勞動密集型產業。根據國家統計局對工業企業規模的劃分標準，820家勞動密集型企業中，大型企業有25家，中型企業有313家，小型企業有457家，中小型企業占比達97%.A園區人員構成主要以外來人員為主，有流動人口約4.5萬人，從事勞動密集型產業的人員約4.1萬人，其中一線員工約3萬人。通過A園區中的社工介紹，面向勞動密集型企業一線員工進行偶遇抽樣，發放了200份歸屬感調查問卷，回收了189份有效問卷，有效回收率是94.5%.

189名一線員工中，從事燈飾制造的員工有102人，占比54%;從事金融機具制造的員工42人，占比22.2%;從事機床制造的員工7人，占比3.7%;從事塑料制造的員工6人，占比3.2%;從事模具制造的員工1人，占比0.5%;從事其他行業的員工31人，占比16.4%.不難發現，約8成員工集中在燈飾制造業和金融機具制造業。男性有69人，占比365%;女性有120人，占比63.5%，女性員工比例明顯高于男性。18周歲以下的員工有15人，占比7.9%;18-29歲的員工64人，占比33.9%;30-39歲的員工58人，占比30.7%;40-49歲的員工47人，占比24.9%;50-59歲的員工5人，占比2.6%.可以看出72.5%的員工都不到40歲，說明A園區一線員工具有年輕化的特點。未婚員工77人，占比40.7%;已婚員工98人，占比51.9%;離異員工9人，占比4.8%;喪偶員工5人，占比2.6%.因此，單身與非單身的員工數量基本相當。城市戶籍員工僅16人，占比8.5%;農村戶籍員工173人，占比915%，農村戶籍員工占比具有絕對的優勢。工作年限在1年以下的有47人，占比24.9%;工作年限1-3年的有42人，占比22.2%;4-6年的有40人，占比21.2%;7-10年的有33人，占比17.5%;10年以上的有27人，占比14.3%.可以看出，68.3%的員工工作年限在6年以下，說明大多數員工的工作年限不是很長。具體情況見表2.

2.3 問卷的信效度分析

問卷圍繞歸屬感的5個測量指標進行計分，運用SPSS 20.0軟件得出問卷的Cronbach’s ɑ系數是0.727，表明問卷具有較好的信度。研究的KMO值是0.725，Bartlett的球形度檢驗得出近似卡方值是645.551，顯著性是0.00，小于0.001，說明各因子之間具有一定的關聯度，表明問卷具有較好的效度。

2.4? 問卷與訪談結果分析

一線員工是A園區企業生產的重要力量，也是確保A園區和諧穩定的核心主體，其歸屬感的狀況對于整個園區企業的長遠發展有著重要的預測性意義。運用SPSS20.0軟件將所有樣本的歸屬感二級指標測量值（按相等的權重）進行匯總計算，得到結果見表3，樣本整體歸屬感現狀評分中，平均值是282分，中值是2.75分，極小值是1.68分，極大值是3.88分。一方面，歸屬感評分均值略高于中值，這說明一線員工中歸屬感總體上接近中等水平。另一方面，歸屬感極小值與極大值相差2.19分，說明員工內部的歸屬感具有較大的差異。從構成歸屬感的5個一級指標來看，一線員工對企業的公平感均值是2.76，價值感均值是2.86，認同感均值是2.8，使命感均值是2.71，成就感均值是2.967.均值得分由高到低依次是成就感、價值感、認同感、公平感、使命感，說明一線員工更注重個人成就帶來的歸屬感，而較少從公司層面獲得歸屬感。從一級指標的波動性和穩定性分析來說，公平感的標準差是0.55，方差是0.3;價值感的標準差是0.52，方差是0.27;認同感的標準差是0.54，方差是0.30;使命感的標準差是0.73，方差是0.54;成就感的標準差是0.65，方差是0.42.可以看出，使命感和成就感的波動性較大，認同感、公平感、價值感則較為穩定，可能是由于一線員工內部的薪資差異較大，且流動性較大，短時間內因跳槽、勞動報酬差別等因素帶來的使命感與成就感波動會較大，而員工對企業的認同感、公平感和價值感一旦形成則較難改變，因此較為穩定、波動性較小。

按照5個一級指標均值由高到低的順序，結合面向12位一線員工、3位車間基層管理人員和5位中、高層管理人員的訪談結果，分別剖析一線員工歸屬感的特征如下：第一，成就感較高，對自我的工作成績產生的愉悅感強烈。被調查的一線員工中9成以上來自農村，訪談中進一步了解到多數員工來自廣西西北部、四川南部等一些較為偏遠的山村，在故鄉以種地為生，經濟來源較為單一，生活環境較為惡劣。基于比較收益，外出務工是當地普遍的理性選擇。相比在農村種地，大多數員工對于自己進廠后的工作成績非常認可。新常態后，大多數企業采取了計件工資制度，只要工作效率高，產品數量和工作績效就能提升。因此大多數一線員工對自己的工作持肯定態度。但同時，由于同事之間忙于工作，較少進行交流，而管理人員完全是按照企業的訂單安排工作任務，管理較為機械，因此員工較少得到來自他人的肯定，從組織中獲得的成就感較少。

第二，從價值感的外在表現來看，自我認知與評價較為模糊。長期以來，勞動密集型企業的一線員工主要從事產品的組裝與加工工作，不需要很高的技術含量，換言之，只需要“手腳快”便可以勝任。訪談中不但企業管理者普遍認為一線員工在企業中地位較低、貢獻和價值不大，即使大量流失也能很快招聘到替代者的人群，一線員工自身也認為自己是被雇傭者、被管理者，只是流水線上完成被交代的工作任務的“螺絲釘”，缺乏對自身的優勢以及潛能的了解，自我認知與評價較為模糊，對事物的看法容易受到外界的影響。究其原因，可能是長期重復的機械勞動使得員工的思維方式較為固化、狹隘，較少關注自我、認識自我，不愿意積極地改變自我、提升自我，對自身的認識與評價容易受到外部的干擾。

第三，對企業經營決策的認同感比管理人員低，對企業管理制度和規范的認同呈現出年齡差異。調查中發現，一線員工對企業的經營理念與經營決策的關注度很低，他們認為與企業經營方面相關的戰略、理念、文化是由企業主制定的，與自身關系不大，自己只需要做好手頭上的活，得到應有的勞動報酬即可。如果當前所在企業經營不善導致提供的報酬少，就會尋找新的“下家”。而與一線員工不同，車間管理人員則認為自己是所屬企業的一員，且都提到雖然目前新常態下自己的企業或多或少地存在著一些困難，但在他們看來只是發展過程中一些階段性的、屬于不可抗力的問題，總的來說，他們仍然認同企業的經營決策方向。在如何看待管理制度與企業規范方面，不同年齡的一線員工存在明顯的態度差異。大多數年輕員工不太認同企業的一些管理制度，如園區內企業管理方式較為嚴格，不允許員工在工作期間交流，一旦發現遲到或工作中犯錯會立即處以高額罰款。年輕員工認為這種管理方式非常“粗暴”，且導致其在工作時形成較大的心理負擔，不敢輕易嘗試新的工作方法，從而削弱了創造性思維，更嚴重的是，員工對一成不變的工作流程感到厭倦，產生職業倦怠，失去工作的熱情。相比之下，年齡較大的一線員工比較適應企業的管理方式，他們認為企業能夠提供工作機會，并且給予勞動報酬，自身就得聽從企業的管理與安排。年輕員工的學歷層次更高，思維更加活躍，家庭負擔更輕，工作自主性要求更高，追求民主、彈性的工作氛圍。老一代員工習慣了企業高強度、高壓力的環境，生活的壓力也較大，不敢對現實有太高要求，并且由于失去了年齡優勢，不得不接受企業的管理制度。

第四，分配公平感、程序公平感、互動公平感均較低。A園區的一線員工對勞動報酬的分配較為不滿，認為自己的工作報酬比管理人員低了許多，但工作時間比管理人員更長，工作強度也比管理人員更大，勞動報酬與自身付出不成正比。同時，企業的薪酬分配方式和管理制度都由企業主與管理者制定，很少聽取一線員工的意見和建議，一線員工并沒有參與權和話語權，缺乏程序公平。一線員工只能與上一級的車間管理人員溝通，沒有越級互動的機會，且迫于嚴格的管理制度和緊張的工作氛圍，一線員工也不敢直接提出自己的意見。企業缺少互動的機制，更談不上互動公平。

第五，工作使命感較低，遠低于中高層管理人員的使命感。訪談中了解到，一線員工大多認為工作僅僅是一種謀生手段，在勞資之間的契約關系中，勞工按照企業的要求生產產品，相應地獲得約定的報酬即可。而中、高層管理人員則認為企業發展的好壞與個人的前途命運休戚相關，只有企業保持良好的發展勢頭，個人才能有豐厚的回報，因此更會積極地投入到工作當中，擁有較高的責任感。出現這種反差的原因，可能是一線員工從事的重復、機械的勞動使得他們失去了對工作的興趣，嚴格的管理和狹窄的發揮空間使他們的創造性和主觀能動性受到壓制，因此對工作的責任心和投入度不夠高，無法以飽滿的精神狀態參與到工作中去。這種情形下，員工難以與當前企業建立深厚的感情，一旦其他企業有更高待遇的吸引，一線員工往往會很快離開當前企業，另謀出路。相對而言，中、高層管理人員的工作狀態較穩定，他們當中很多是從基層員工中提拔起來的干部，對于企業主和企業有著較深的感情，且作為企業管理者，享有更高的薪酬待遇和地位，對現狀的滿意度較高。

3 勞動密集型企業一線員工歸屬感的影響因素分析? 訪談中，我們深入了解了哪些因素有可能對新常態下勞動密集型企業一線員工的歸屬感產生影響。首先，員工反映最強烈的因素是薪酬分配制度不合理。員工表示能不能“以廠為家”，穩定地留在企業工作，很大程度上是取決于企業提供的薪酬福利水平能不能滿足其生活和家庭的各項開支。如果物質的需求沒有得到滿足，則無法形成精神上對企業的認同，更談不上歸屬感。新常態下我國經濟增長的動力從依賴要素驅動、投資驅動轉向創新驅動，勞動密集型企業要實現順利轉型需要經歷一段較為艱難的過程。A園區內占據主導地位的燈飾制造企業由于產業升級，外部市場需求從2016年開始大幅減少，分配給每個員工的工作量也相應縮減，加班時間由之前的每天至少2個小時以上減少至現在除每月趕貨的一兩天外，平時幾乎不用加班，員工無法獲得加班工資，減少了相當一部分收入，感到頗為不滿。員工工資計算方式也由計時制改為計件制，工資由之前的平均約3 500元/月以上減少至約3 000元/月，尤其是中小型企業在市場競爭中處于劣勢地位，無法拿到大額訂單，其員工的工資水平相較大型企業還要更低，只有約2 500元/月，引起了員工的強烈不滿。除薪酬福利水平降低外，少數企業的薪酬分配方式也不夠合理，如在年終獎發放問題上，一線員工被排除在外，分文未收，但主管級別則可以獲得五六萬元，更高級的管理者甚至高達幾十萬，令一線員工感到非常不公平，紛紛表示有機會則會考慮更換工作。更為惡劣的情形是，自2014年以來，園區每年年底都有較多的小工廠（工作坊）主因為資金鏈斷裂，無法支付相應的工資、貨款等而隱蔽逃匿，躲避追款。整個古鎮平均每周有2-3例欠薪逃匿事件。在這樣的環境下，員工朝不保夕，毫無安全感可言。

其次，職業發展前景渺茫，晉升機會較少會影響到員工對未來的規劃，從而將企業的前途與個人命運割裂開來。根據社會交換理論，一般而言，如果企業缺乏動力培養員工，提升員工的知識、技能和職位，員工的組織支持感就會較低，認為自身的努力無法取得對等的回報，也就不可能全身心地在工作中奉獻自己的才干。一旦外部有更為合適的發展機會時，員工會毫不留戀地離開原企業。筆者訪談了某家大型燈飾制造企業的技術主管，得知該企業論資排輩和拉山頭的風氣興盛，企業主只信任自己的親戚和老員工，新的技術骨干和有能力的員工沒有提拔的機會，人才流失的現象很嚴重。

再次，勞資之間與員工內部缺乏有效溝通導致企業內部信息渠道不暢，缺乏生機與活力，員工工作狀態較為懶散，對組織難以形成親切感和認同感。在A園區，大型勞動密集型企業的一線員工與管理層的溝通機會和次數都較少，很多員工只認識組長，對于更高級別的線長、主管、主任、部長以及經理基本不認識，更遑論溝通與交流。員工有負面情緒，或工作中出現了一些問題管理者無從得知。員工相互之間聯系也并不緊密，目前在計件制的前提下，一線普工要增加收入必須提高勞動速度，沒有時間與工友交流;且工廠管理嚴格，不允許和鼓勵工作時間內的交流，因此員工也缺乏溝通的機會。相對而言，小型企業由于人員少，管理結構簡單，一線員工能夠頻繁、直接地與管理者溝通交流，敢于主動向管理者提出意見和建議，改善工作環節和生產過程中存在的問題，員工之間彼此也較為親近熟悉，員工自然更會認同企業的管理方式和組織氛圍，因此部分從小型企業離職的員工在經歷了大型企業中的不適應之后又選擇重回原企業工作。

最后，企業文化建設不足，難以形成被員工認同和普遍接受的價值理念和行為規范。企業文化建設有利于樹立企業的正面形象，將企業的發展理念和員工的價值觀相互融合，形成員工對企業美好愿景的憧憬，從而與企業共同成長、奮斗。A園區的勞動密集型企業中97%是中小企業，有的甚至是小微企業，成立時間短，規模不大，很難有深厚的企業文化底蘊，也沒有建立起富有感召力的核心價值觀。企業主對企業文化建設較為忽視，缺乏相應機構和人員負責該項工作。部分企業甚至不惜傷害公眾利益以追逐利潤，令員工難以信服。調查中，絕大多數員工對企業的發展歷程、品牌概念是陌生的，對企業的發展理念、發展使命、發展戰略和發展方向也沒有清晰的概念。一線員工對于企業的關注僅限于不拖欠自身工資，管理不要過于嚴苛。同時，一線員工流動性較大，工作幾個月不滿意即離職，很難把自身融入到企業的發展中，也缺乏動機深入地了解企業的經營理念與文化。

4 結 語

新常態下，隨著產業升級和更新換代的速度日益加快，勞動密集型產業受到了巨大沖擊。一線員工支撐著勞動密集型企業的傳統業務，是企業轉型升級的基礎力量，更是企業轉型升級成功后的預備人才，提升他們的歸屬感對于企業的將來尤為重要。針對本調查中發現的諸多問題，如員工來自組織方面的成就感不高，自我認知與評價較為模糊，青年員工對企業管理制度和規范不夠認同，分配公平感、程序公平感與互動公平感均較低，以及工作使命感缺乏等問題，建議從改善影響員工歸屬感的主要因素入手，這些因素包括薪酬分配制度不合理、職業晉升機會較少、勞資之間與員工內部缺乏有效溝通、企業文化建設不足等，推動企業科學化、人性化管理。創新管理模式，健全激勵機制，提供具有競爭性的工資福利待遇以促進優秀人才對企業的向往，重視員工的貢獻，完善人才晉升通道，強化對一線員工的培訓與學歷提升。建立良好的溝通機制，改善管理風格，完善組織構架和工作設計等，通過各種活動增進組織內的人際關系，提高員工的工作滿意度，化解勞資矛盾。樹立尊重員工與關心員工的企業文化，增強員工的自豪感和幸福感，提升員工的留職率與士氣;培養注重解決問題和個人發展的學習型文化，幫助企業更好地應對業務重組、并購、裁員等變革和危機，從而幫助企業渡過難關，實現可持續發展。

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（責任編輯：王 強）