基于EPC總承包模式探新工程項目內部控制

趙海峰　師福半

摘要：工程項目是建筑施工企業的生存之基和效益之源，項目管理的好壞直接關系到企業的生存和發展。隨著建筑市場的空前繁榮，各類工程項目逐年增多，且呈現規模大、業態新、推進快、工期緊等特點，不僅對工程建設提出了更高的要求，而且革新了工程項目的管理模式。為了提高建設資金使用效率、工程質量，防范項目建設中的各類風險，建筑施工企業將全面內部控制引入建設過程的各個環節，以管理促效益。在《企業內部控制應用指引》《企業內部控制基本規范》等相關規范制度的指導下，建筑施工企業以現有內部控制為樣板，開始探索工程項目內部控制的專有模式。就目前，在EPC總承包模式下以設計、采購、施工管理為基點，將內部控制管理框架嵌入到工程項目中仍存在一些過渡性問題。為了進一步研究內部控制在EPC總承包模式下工程項目中的具體應用，本文從內部控制的目標與實施原則出發，結合EPC項目內部控制與企業內部控制的區別與聯系來探究工程項目內部控制實施思路，優其化內部控制程序，實現高效、高質量的工程項目管理。

關鍵詞：EPC總承包模式：工程項目：內部控制

一、引言

由于EPC總承包項目不同于傳統總承包項目管理實踐，在內部控制的內容和過程上有其獨特的項目管理特點，因此在項目內部控制的方法體系與框架中如何針對EPC項目內部控制工作選擇相應的思路，就成為EPC項目內部控制的重要工作。由于不同的組織在具體的項目管理工作中對內部控制應用的不同與差距，在選擇內部控制思路時需要考慮不同項目管理組織的項目管理能力與水平，通過結合實際選擇相應的內部控制思路才能發揮工程項目內部控制的價值。同時，在具體內部控制思路的應用時除考慮上述因素外，還需要整體考慮該思路與控制的目標及遵循的原則，在EPC工程項目內部控制實施中也要考慮該思路的負面影響及片面性，通過運用PDCA循環原理以及其他的后備措施加以補充與完善。

二、EPC總承包模式內涵

EPC總承包模式是把項目實施過程的設計、采購、施工、竣工驗收四個階段的工作全部發包給具有上述功能的一家總承包企業，實施統籌管理。按照合同約定該企業對其承包范圍內的所有工作包括質量、工期、造價等內容向業主全面負責，而具體的設計、采購、施工與竣工驗收項目管理過程、銜接、整合等流程以及計劃、組織與控制工作的安排及部署又成為EPC總承包項目具體實施的約束條件。總之.EPC總承包模式可以顯著減少工程項目成本、大幅度縮短項目工期、有效控制投資風險，但EPC項目投資金額大、建設周期長、管理難度大，從中存在的問題及風險仍會對總承包方帶來較大的影響。所以，在強化風險意識的同時加強企業內部控制，才能將此模式的優勢更好地發揮。

三、EPC項目內部控制與企業內部控制的區別與聯系

（一）EPC項目內部控制與企業內部控制的聯系

EPC項目內部控制與企業內部控制都是基于內部控制體系來加以改進和完善，從而構建系統的業務操作程序、管理方法與控制措施，以提升企業的經營管理水平和抵御風險的能力，保障經營目標的實現。在其內部控制目標上，企業的內部控制站在宏觀的角度調整各個階段的經營管理活動，以長期利益為導向不斷優化其內部控制制度。EPC項目內部控制目標是在企業內部控制目標的戰略引導下形成的，以一種局部內部控制存在于整個項目周期，既附屬于項目本身，又附屬于企業，其主要作用是促進工程項目的利益最大化，進而為企業獲取更大的經濟效益。另外，在遵循的原則方面，它們都是基于全面性、重要性、制衡性、適應性、效益性原則來延伸和發展的，圍繞內部控制的決策、執行和監督全過程，并以業務流程為主線，建立健全內部控制體系的。因此.兩者的內部控制方式具有一定的相似性，在作用上也相輔相成、相互關聯。

（二）EPC項目內部控制與企業內部控制的區別

工程項目內部控制與企業內部控制的區別主要體現在內部控制的具體內容上，即工程項目中內部控制的側重點傾向于設計、采購以及施工方面，而企業內部控制是建立在現有管理體系基礎上，針對管理漏洞來優化企業的各項管理活動。與傳統的工程項目相比，EPC模式下的工程項目有其自身的特點，其內部控制要根據工程項目的設計思路、施工條件以及工程進度來建立其特有的內部控制，是一種動態的管理，且易受業主需求和項目環境等因素的影響，呈現一次性、復雜性和交叉性特點。具體來講，在EPC模式下，總承包商必須在設計階段不斷研判工程項目整體方案，使整個工程項目處于技術可行的、工期合理、風險可控的內部控制環境：在采購階段.EPC工程項目內部控制能促使業主和總承包商的深入交流，從控制活動和信息溝通中滿足相互的需求，合理控制物資采購風險，確保物資供應及時到位，防止交易糾紛的發生;在施工階段，內部控制是從監督角度來建立工程成本和預算監管體系，施工現場要嚴格按照內部控制制度，明確施工的工藝要求、設備安裝流程及數據維護，以便于施工平穩正常進行。這三個階段從本質上體現了EPC工程項目內部控制核心要素，但在細節上又區別于企業內部控制要素所強調的內容。

四、EPC工程項目內部控制

（一）EPC工程項目內部控制的目標

EPC工程項目內部控制是指由公司管理層和全體員工共同實施的，以風險為導向，旨在實現控制目標的過程。一般來說.EPC工程項目內部控制目標包括：

（1）合理保證工程項目管理合法合規;

（2）保障工程項目的資產安全;

（3）保證工程項目業務記錄等相關信息真實完整;

（4）保證工程項目費用支出按預算調控;

（5）確保工程項目按時竣工、驗收，提高其經營效率和效果。

（二）EPC工程項目內部控制實施原則

建立內部控制體系保證工程施工科學、合理、有效地進行，發揮EPC工程項目內部控制的價值效應。EPC模式下的內部控制應該遵循以下原則：

1.全面性原則

貫穿工程項目決策、執行、監督和反饋全過程，覆蓋工程項目各項業務和管理活動，實現全過程、全人員控制，消除內部控制盲區和漏洞。

2.重要性原則

在兼顧全面的基礎上突出重點，關注重要業務與事項、高風險領域與環節，采取嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。

3.制衡性原則

部門職能、崗位設置及權責分配應當科學合理，形成相互制約、相互監督機制，同時兼顧運營效率。

4.適應性原則

結合工程項目管理現狀，注重可操作性和實際效果，且不斷加以調整和完善。

5.效益性原則

合理權衡實施成本與預期收益的關系，以適當的成本實現更為有效的控制。

（三）EPC工程項目內部控制思路

1.設計階段內部控制

設計階段內部控制的著力點主要是資金來源以及組織架構，以明確招投標合同管理制度和施工人員權責范圍。首先，在設計階段嚴格規范招投標的文件的編制流程，確保投標人資格、評標公正性以及合同的有效性。招標文件必須明確本項目的基本要求和條件，并保證編制標底的保密性和準確性。同時還要審查投標人的資質和單位信息是否真實和有效，依次按招標、投標、開標、評標、中標、簽訂合同的順序進行。另外，為了保證合同內容規范以及投標方能夠嚴格按照合同進度履約，還需要衍生投標人與監理單位、設計單位、材料設備供應商以及施工單位等各責任主體簽訂附屬合同。

在組織架構控制上，避免多崗位多層級交叉：在組織結構設計上，實行單人單崗、權責分離的制度。對于施工過程中的重要崗位，需要明確和細化工作職責、工作內容和工作流程，分散崗位責任，降低管理風險。如，項目建議、科研與項目決策，概預算編制與審核，項目實施與結算支付，竣工決算與審計等職務相相互分離。這樣可以防止職責分工與授權不明確帶來的弊端，減少管理人員職業道德缺失、挪用公款等現象的出現。基于EPC模式建立設計環節內部控制，可以在源頭上清除施工過程中可能出現的消極因素。強化企業內部的審計，優化人力資源的管理和配置，并塑培積極向上的企業文化，這需要業主和總承包商共同商定，針對項目的條件和要求，逐項考慮，詳細制定施工計劃。

2.采購階段內部控制

采購階段是設計標準、要求落地、施工進度計劃保證的核心與紐帶，因此，物資采購特別是永久設備/主設備的采購需要通過投標前期的充分調研、分析以及所采用的標準等方面充分做好前期的基礎和準備工作，以免因為設計標準不符合業主合同要求，而進行采購變更，這既是采購成本的增加，同時也嚴重地影響了EPC項目管理的總進度。另外，確保采購設備的進度計劃周期與施工進度保持一致，避免超前進場和延后，都將產生進度的調整與項目總成本的增加。周密的采購計劃安排與實施非常重要，既要符合業主合同中采購設備的技術、標準要求，同時在采購進度與采購價格上做好充分的計劃與組織工作。對于一些大型的工程項目，還需建立物資采購系統，對采購環節的計劃安排、合同執行、驗收入庫以及倉庫結存進行全流程管理，確保總包單位能夠動態掌握工程物資購買情況和使用情況。

采購必然涉及資金的流出，因此還要對付款進行控制。在財務上要制定明確的付款流程，規定價款支付條件、方式以及時間，以確保總包單位在支付價款時資金的合理正確流出。嚴把支付條件，避免工程價款“透支”導致資金分配不均現象的發生，這就需要進行預算控制，預算的合理編制直接影響到了工程項目的經濟效益，必須結合公司戰略目標、工程目標、投資規模和資金鏈等方面的因素，形成可操作性的工程項目管理辦法，加強成本控制，細心組織施工、有效識別風險、強化運營管理。為有效杜絕采購過程中工程浪費現象，對施工所需的材料種類、標準、數量等要做一個詳細的計劃安排，明確各部門、各崗位的成本責任和范圍，把成本目標分解到基層項目部、職能部門、現場作業層等。以最低的總成本為項目提供所需的貨物和服務，保證工程項目的順利進行。

3.施工階段內部控制

施工階段是整個工程項目實體空間產出的關鍵，歷時時間長，情況錯綜復雜，內部控制難度最大。

首先，總包單位對施工過程的控制主要是審查各分包施工單位的資質、控制工程變更以及監理單位監督和檢查工作。設計階段對招標單位的資質審查只能表明招標單位的能力和條件在形式上滿足了要求，對于一些不可預見的技術能力，有必要從施工現場以及特殊環境對施工單位的技術能力和資質合法性進行審查。此外，總承包單位要制定工程變更辦法，規范提出、論證以及決策程序，將職責落實到崗到人，以防止工程變更失控。如需追加投資進行工程項目的重大變更，必須嚴格按審批流程進行，在授權范圍內進行審批，不得越權審批，接收后向財務部報備，落實資金來源。對監理單位的監理工作進行控制主要是檢查監理規劃細則，原材料進場報審和取樣送檢制度的執行情況以及監理單位是否落實執行旁站、巡查和隱蔽工程驗收簽認制度等。

其次，是工程監督控制。項目工程具有流動性較大的特點，所有總承包商很容易為了追求收益最大化而減少內部監督環節，降低監督力度。所以必須建立監督考核機制來對施工過程進行管理，對經營管理的信息真實性進行確認，對責任主體的執行落實情況進行監督，以事前監督為主，事中和事后監督為輔，做好風險防范。另外，以各環節自查報告為主要內容，對質量管理、資金管理、安全管理、進度控制等考察內容，抽查檢測施工情況，并與項目單位勘查、設計、施工和監理等單位交換意見，確定最終考察結果。

最后，是施工中的信息與溝通控制。信息與溝通要求工程項目的各類信息能夠被識別、獲得并以一定形式及時地傳遞。信息包括內部產生的信息和公司經營決策和對外報告相關的外部信息，需建立暢通高效的溝通渠道和機制，使各層級管理人員能及時獲取在執行、管理和控制經營過程中所需的信息，同時滿足對外信息披露的要求。

五、結論

工程項目內部控制是建筑施工企業項目管理精細化的根本基礎，建筑施工企業需要結合自身的具體條件及項目規模，建立可行可靠的工程項目內部控制體系，加強對設計階段的合同管理以及人員選配，規范采購階段的合同簽訂以及成本預算編制流程，建立施工階段的工程審批、監督控制以及信息溝通制度。基于EPC總承包模式工程項目內部控制的有效實施，可顯著提高工程項目管理水平，維護財產安全，控制各類風險，統籌工程項目資源配置能力，不僅有助于業主和總承包商對施工整個過程進行動態管理，而且有助于施工工作的順利開展，保證工程項目實現其經濟效益，促進建筑施工企業的持續、穩健發展。

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作者簡介：

趙海峰，師福平，金川集團工程建設有限公司，甘肅金昌。