給組織賦能的方法探析

摘要：賦能，是人類社會前進的動力。一個個體、一個社會乃一個至國家的進步都離不開賦能。企業也是一樣，現今競爭激烈的社會，如同大浪淘沙，眾多的企業成立時意氣風發，大有力拔山兮氣蓋世的氣魄，但經過時間的洗禮，有的倒下了，有的還在苦苦掙扎，有的卻能健足前行。一個企業要想立于不敗之地，就必須要賦能。本文主要通過分析賦能型組織的特點，給組織賦能的原因和方法，對組織賦能進行探討。

關鍵詞：組織賦能;現代企業管理;規劃

一、引言

廣義上講，組織是指由各種要素按照一定方式相互聯系起來的系統;狹義上說，組織是人們為實現一定目標，互相協作結合而成的集體或團體;從管理學的角度，組織則是具有明確的目標導向和精心設計的結構與有意識協調的活動系統，是同外部密切聯系的社會實體。現代企業管理，將組織的規劃與設計，組織的戰略定位，組織的賦能放在至關重要的位置中，只有建立一個符合企業戰略，具有可持續競爭力且充滿活力的組織，才能在大浪淘沙的市場中經受住資本、市場、人力等多重考驗，推動企業立于不敗之地。

二、賦能型組織的特點

第一，賦能型組織具有極強的創新力與創造力。在美國持續的打壓和眾多國際知名公司的競爭中，華為并不怯戰，反而越戰越勇。華為已同世界40個國家簽訂5G合同，首次推出折屏手機，申請5G專利數量居世界第一。在蘋果與高通的專利之爭中，自信滿滿的華為向蘋果開放其開發的麒麟芯片。可以說，華為已經成長為一家世界級的創新型企業，它的創新力、成長力是賦能型組織最具代表的體現。這樣的組織具備通過自身努力，創造性地提出新的發現、發明或改進革新方案的能力。

第二，賦能型組織是學習型組織。大家都知道學習型組織具備的基本特點，具有共同的愿景，賦有自主管理權限，領導者轉變為園丁和設計師的角色以及組織追求不斷地學習。聯想集團最具學習型組織的代表，它成功地打造了一支學習型組織團隊，并創立了符合自身特點的學習機制，最終實現穩健而快速地成長，從1984年創立初期的一個僅有10名科技人員的團隊一躍實現了計算機銷量全球第一的企業集團。

第三，賦能型組織是高效率團隊。所謂高效率團隊，它一定是一個目標清晰，業績良好，有效溝通和相互信任的團隊。它要求團隊成員具有匹配業務的較高技能，要求團隊領導者能夠充分授權，并服務于團隊的運作。這樣的組織能夠激發團隊精神，提高工作績效，增強團隊靈活性，使管理者更多進行戰略層面的管理，使組織從勞動多元化中獲利。

第四，賦能型組織是可塑性團隊。一個團隊是可塑的也是多元的，團隊成員具有不同的背景、能力、經歷，能夠獨立思考，并能積極貢獻力量，面對復雜多變的市場，能夠及時調整方向，并能更新和掌握適應發展的技能，推動企業突破瓶頸，取得發展。

三、為什么要給企業賦能

（一）時代要求賦能

近日，亞馬遜停止了為其中國站點的第三方賣家提供服務，退出了中國市場，曾經高調人華的亞馬遜為何會折戟中國市場？我們不做經濟學角度的分析，但我們看到亞馬遜倒下的同時，阿里巴巴，京東的市場份額卻遙遙領先，發展勁頭蓬勃。是亞馬遜錯失了電商的市場還是阿里巴巴和京東這樣的企業更注重為企業賦能，更懂得市場生存之道？我們處在一個多變、復雜、模糊的時代，這個時代賦予企業極大的挑戰，同時，更要求企業不斷賦能。

（二）實踐推動賦能

華為數據中心經過十多年的建設和運營，構建出了業界最為強大的數據中心支撐能力，真正實現了數據中心運維管理的“多、快、好、省”，并通過新一代智能化數據中心的建設，實現了華為對全球化管理、生產與運營體系的全方位支撐，同時長期的技術積累和資源優勢沉淀又構筑了華為云對外商業化、普惠化的能力，為華為賦能各行各業的數字化轉型和升級奠定了堅實的基礎。華為的成功是企業面臨生產和競爭在實踐中賦能的成功，故而實踐推動賦能。

四、如何給企業賦能

第一，構建基于團隊的組織構架，在組織上賦能。大企業多以企業集團的形式存在，要充分認識企業集團的特點，發揮其作用和優勢，并設計科學合理的組織結構，最大限度地在組織上賦能。首先，把握組織機構設置的四大原則。一是任務與目標原則。組織設計的根本目的是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的，組織的設計要以此為出發點和落腳點，結合企業的目標和任務及時進行組織構架的調整和變革，以適應企業發展的需要，增強企業的靈活性。二是集權與分權相結合的原則。集權是大生產的客觀要求，它有利于企業保持統一的領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權也是調動下級積極性、主動性的必要組織條件，有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策。合理的集權與分權，是確保組織賦有活力的前提。三是精簡機構的原則。實際的管理中，如果機構臃腫，人浮于事，則會降低效能和產能，應盡量地減少管理層級，做到組織扁平化，下沉決策權，賦予一線團隊相應自我調適的權利，突破部門、專業的深井，直面市場，將團隊融為一體。四是有效管理幅度原則。有效管理幅度要求進行組織設計時，領導入的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性，確保企業管理層次最優化。

第二，做好企業人力資源的規劃，在機制上賦能。從狹義上講，企業應注重人員的配備、補充和晉升計劃，從廣義上講，企業應設計合理的人員開發、薪酬激勵和職業生涯規劃等計劃。我們認為，人力資源的規劃的落腳點是人。那么，如何合理的開發人的潛能，確保機制上賦予企業最強活力？一是建立合理的人員培訓開發機制。企業可以通過建立有計劃、有步驟的培訓機制，調動和開發人力資源潛能，培養企業發展所需的合格人才，使人力資源不斷再生，為企業發展提供持續動力。二是建立有效的薪酬激勵機制。薪酬激勵一方面保證企業人工成本與經營狀況之間恰當的比例關系，一方面充分發揮薪酬的激勵功能。針對領導人員的年薪、管理銷售人員的薪點薪酬以及具有長期激勵作用股票期權、員工持股等薪酬設計是建立有效薪酬激勵機制，奠定企業人員穩定、良性發展的重要因素。三是建立員工的個人發展規劃。企業通過職業生涯規劃，能夠把員工個人的職業發展與組織需要結合起來，穩定員工隊伍，激發員工主觀能動性，在企業中發揮更大作用。

第三，做好培訓與開發，激活團隊活力。員工培訓開發是企業對付經濟與技術變化的第一道防線.企業為員工提供充分的培訓與開發，最終目的是為了增強員工的競爭優勢，從根本上講，企業給員工提供有效的培訓，不但給員工提供了學習機會，也最終滿足了企業發展的需求，提高企業的競爭力。現代企業人力資源管理活動需要組織能夠維護員工的長期利益，特別是鼓勵員工不斷成長，最大限度的實現他們的潛能，故而提倡職業生涯管理。企業里的每個員工都會經歷職業生涯發展的探索期、建立期、維持期、衰退期四個時期，充分的掌握員工職業生涯發展的特點，并根據每個階段制定不同的職業生涯管理的策略，有助于激發員工的活力，促進員工的自我成長和發展，產生穩定的人力資源動力和不竭的人力資源源泉，更為企業的發展賦能。具體到企業的職業生涯管理方法，可以分為組織層次的職業生涯管理和個人層次的職業生涯管理。組織層次的職業生涯管理包括提供內部勞動力市場、成立潛能評價中心和實施培訓與發展項目;個人層次的職業生涯管理包括給個人提供職務評估工具和機會，為個人提供職業生涯指導和咨詢。

五、結論

春秋戰國時期，秦軍戰斗力強悍，集六國之兵力而不能戰。根源在于，秦軍經過商鞅變法，確立軍功爵制度，首先登城者封爵，殺敵最多者封爵。這就將秦軍的戰斗力激發到極致。綜上，為企業賦能，就是要激發組織的活力與動力，建立有效的賦能機制，獲得充分的人力資源，為企業的航行提供不竭源泉。

作者簡介：

胡儒男，華能青島港務有限公司，山東青島。